Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Verantwoordelijkheden en bevoegdheid lager in de organisatie

Verantwoordelijkheden lager in de organisatie  leggen? Hoe pakt u dat aan? De training delegeren en loslaten voor leidinggevenden ondersteunt u bij het proces van delegeren.

Delegeren

Verantwoordelijkheid en bevoegdheid lager in de organisatie leggenSoms wil het management verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij zichzelf weghalen en lager in de organisatie neerzetten. Op zich is dat een veranderingstraject binnen de organisatie waar nog wel wat haken en ogen aan zitten. Het vraagt veel aandacht om dat op een goede wijze aan te pakken. Bovendien wordt de oplossing o.i. teveel gezocht in het opzetten van de juiste organisatiestructuur en hoewel deze zeer belangrijk is, staat of valt het met onderlinge communicatie, heldere afspraken, samenwerking etc. Naar onze mening wordt dit laatste teveel over het hoofd gezien.

Verantwoordelijk en bevoegd

Wanneer een leidinggevende binnen uw organisatie verantwoordelijk wordt gesteld voor bepaalde terreinen, moet de bevoegdheid synchroon zijn aan de verantwoordelijkheid. Anders gezegd: je kunt niet verantwoordelijk zijn voor een resultaatgebied terwijl je niet bevoegd bent om die maatregelen te nemen die nodig zijn om een bepaald resultaat te bereiken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan hand in hand, wil het succesvol zijn.

Voordelen

  • Het grote voordeel om verantwoordelijkheden en bevoegdheden te delegeren naar lagere echelons is dat uw management of directie meer tijd krijgt. U speelt ze vrij om die dingen te doen die noodzakelijk of belangrijk zijn voor de organisatie.
  • Een tweede voordeel is dat de lagere echelons meer arbeidsvreugde, voldoening en plezier in het werk krijgen omdat zij meer invloed hebben op hun werkzaamheden.
  • Een laatste voordeel kan de schakelsnelheid binnen uw organisatie zijn: als het goed is kan men sneller beslissen, knopen doorhakken en de zaken afhandelen die voorhanden zijn.

Zelfsturing binnen teams

Kritische factoren

Toch is het goed om ook de kritische factoren voor het welslagen van een dergelijk project te noemen.

  • De eerste vraag is: zijn de medewerkers in de lagere echelons competent, capabel en vaardig om de verantwoordelijkheid en bevoegdheid te dragen? En zo ja: waar baseert u dat op en hebt u dat voldoende onderzocht?
  • Hoe voorkomt u wildgroei binnen de organisatie? Is inderdaad voldoende duidelijk voor een ieder wie beslissingsbevoegd is in de nieuwe structuur, wie verantwoordelijk is voor bepaalde zaken?
  • Hoe heeft u de onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen geregeld of tussen de verschillende afdelingshoofden of managers? Zijn de nieuwe overlegvormen afgestemd op wat u wilt bereiken als organisatie?
  • Hoe begeleidt u de managers c.q. afdelingshoofden in de lagere echelons? Hoe zorgt u ervoor dat zij ook hun taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid aankunnen?
  • Hoe blijft uzelf geïnformeerd over de voortgang? En waarover wilt of moet u geïnformeerd zijn? Immers hoe laag de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ook zal liggen binnen uw organisatie: u blijft eindverantwoordelijk.

Praktijkvoorbeeld

Een praktijkvoorbeeld waar het lager leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed ging troffen we bij een gemeentelijke organisatie. Al 3 jaar sudderde een teamconflict onder leiding van een afdelingshoofd. Het management en de directie zei hiervan niet op de hoogte te zijn. Het afdelingshoofd had dit immers nooit gemeld? Want men had de verantwoordelijkheid en bevoegdheid lager in de organisatie gelegd dus....... moest je erop aankunnen dat de afdelingshoofden afwijkende of problematische situaties zouden melden. Echter dit was niet gebeurd. Resultaat: het afdelingshoofd kreeg ontslag en outplacement aangereikt, twee teamleden zaten met ziekteverlof thuis en drie teamleden moesten het veld ruimen.

Adviezen en tips

Een paar tips:

  • Wanneer u bevoegdheden en verantwoordelijkheden wilt delegeren naar uw middenkader, moet u begrijpen dat uw middenkader eveneens bepaalde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet delegeren naar de lagere echelons
  • Belangrijk is om te weten of de medewerkers in de lagere echelons hiervoor capabel genoeg zijn. U moet weten en geconstateerd hebben dat dit het geval is (niet aannemen dat, het gevoel hebben of denken).
  • Verdeel het project in stappen en evalueer van tijd tot tijd
  • Richt de overleggen in op basis van de nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Zorg dat voor ieder duidelijk is wie waarvoor nu verantwoordelijk en bevoegd is
  • Begrijp dat u eindverantwoordelijk blijft en dus geïnformeerd moet blijven over de voortgang. Wat moet u weten? U moet alles weten en geïnformeerd worden over die zaken die voor uw functie van eindverantwoordelijke van belang is. Niet meer en niet minder (zie ook: ja dat kon ik niet weten, dat heb ik gedelegeerd)
  • Zie vooral de soft-skills niet over het hoofd. Veel organisaties concentreren zich op de harde organisatiestructuur en hoe belangrijk deze ook is (de structuur moet helder, logisch en transparant zijn): het staat uiteindelijk met communicatie, onderlinge samenwerking, teamwork, een coöperatieve opstelling etc. etc.

Leerdoelen

We hebben nog meer leerdoelen voor de training delegeren voor u uitgewerkt.

Leerdoelen training delegeren

Training delegeren

Bekijk de training delegeren en loslaten voor leidinggevenden en managers.

Training delegeren en loslaten

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens