home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / ricardo semler

Ricardo Semler en leiderschapsprincipes

Ricardo Semler is een Braziliaanse ondernemer die wereldwijd bekend werd door zijn bijzondere manier van organiseren en leidinggeven bij Semco. Bij het thema modern leiderschap vind ik hem interessant omdat hij niet alleen een mooi verhaal hield over vertrouwen, verantwoordelijkheid en vrijheid. Hij ging het ook daadwerkelijk doen. Semler nam als 21-jarige het bedrijf van zijn vader over en Semco groeide in de decennia daarna van een relatief kleine industriële onderneming uit tot een bedrijf met duizenden mensen en een jaaromzet van honderden miljoenen dollars. Maar veel interessanter dan die cijfers vind ik de vraag: wat deed hij anders?

Semler schreef daar onder andere over in Semco-stijl en Het weekend van zeven dagen. Hij werd beroemd omdat hij ongeveer alles ter discussie stelde wat in traditionele organisaties vanzelfsprekend wordt gevonden: hiërarchie, controle, werktijden, salarissen, managementlagen, privileges, organigrammen en de gedachte dat de baas kennelijk beter weet wat goed is voor volwassen medewerkers. En daar begint voor mij het interessante stuk.

Behandel volwassen medewerkers als volwassenen

Daar zit voor mij een van de mooiste gedachten van Semler. Mensen nemen buiten hun werk de ingewikkeldste beslissingen. Ze kopen een huis, voeden kinderen op, sluiten leningen af, kiezen een partner, gaan scheiden, stemmen bij verkiezingen en organiseren hun hele privéleven. Maar zodra ze 's morgens door de poort van het bedrijf lopen, doen sommige organisaties alsof dezelfde mensen ineens niet meer in staat zijn om zelf te bepalen hoe laat ze beginnen, wanneer ze pauze nemen of hoe ze hun werk het beste kunnen organiseren.

Dat is toch merkwaardig? Aan de ene kant roepen organisaties dat ze ondernemerschap, eigenaarschap en initiatief willen. Aan de andere kant worden de kleinste dingen geregeld, gecontroleerd en voorgeschreven. Dan denk ik: wat wil je nu eigenlijk? Wil je volwassen medewerkers of wil je gehoorzame kinderen?

Geen traditioneel organisatiemodel

De organisatie van Semler werd niet ingericht volgens het klassieke model met een dikke managementlaag erboven, mensen eronder en iedereen keurig in een hokje van het organigram. Semco werkte veel meer met relatief zelfstandige eenheden en teams waarin kennis en vakmanschap bij elkaar kwamen. Er waren coördinatoren en mensen die een trekkende rol vervulden, maar de klassieke hiërarchie werd vergaand teruggedrongen.

Dat past bij participatief leiderschap. Mensen werden niet alleen geïnformeerd over besluiten die elders waren genomen. Zij kregen daadwerkelijk invloed op besluiten, werkwijzen, doelen en omstandigheden waaronder zij werkten. Dat is nogal iets anders dan een ideeënbus ophangen en vervolgens zeggen dat je medewerkers hebt betrokken.

Medewerkers kiezen zelfs hun leidinggevende

Een van de dingen die ik heel bijzonder vind: medewerkers hadden bij Semco invloed op de keuze en beoordeling van hun leidinggevenden. Dat zet de wereld behoorlijk op zijn kop. In traditionele organisaties bepaalt de top wie jouw baas wordt en daar heb je het dan maar mee te doen. Bij Semco werd veel sterker gedacht vanuit de vraag: wie krijgt van deze mensen het gezag om hen te leiden?

Daar zit voor mij een fundamentele gedachte achter. Een functietitel geeft je formele macht, maar nog geen gezag. Gezag wordt je ook toegekend. Natuurlijk kun je op jouw visitekaartje zetten dat je directeur, manager of teamleider bent. Maar als niemand jou vertrouwt of serieus neemt, heb je vooral een titel.

Eigen verantwoordelijkheid

Eigen verantwoordelijkheid is een sleutelwoord bij Semler. Medewerkers kregen ruimte om zelf hun werktijden te bepalen, hun werk te organiseren en invloed uit te oefenen op belangrijke besluiten. In delen van de organisatie en gedurende verschillende fases van Semco ging dat zelfs zover dat mensen invloed hadden op hun eigen beloning. Maar daar hoorde natuurlijk ook iets bij: het werk moest gebeuren en resultaten verdwenen niet omdat er ineens vrijheid was.

Dat vind ik belangrijk. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid is geen zelfsturing. Dat is vrijblijvendheid. En verantwoordelijkheid zonder bevoegdheden is trouwens ook niks. Dan mag jij wel verantwoordelijk zijn, maar bepaalt een ander ondertussen alles wat je doet. Daar heb je ook weinig aan.

Transparantie: open boeken

Openheid betekende bij Semler ook letterlijk transparantie. Medewerkers kregen toegang tot financiële informatie en konden zien hoe het bedrijf ervoor stond. Dat is logisch wanneer je erover nadenkt. Hoe kun je medewerkers vragen verantwoordelijkheid te dragen voor resultaten wanneer je tegelijkertijd de informatie achter slot en grendel houdt?

Bij Semco werden mensen daarom ook geholpen om financiële cijfers te begrijpen. Transparantie betekent niet dat je een stapel cijfers over de schutting gooit en vervolgens zegt: succes ermee. Mensen moeten kunnen begrijpen wat omzet, kosten, marge en winst betekenen als zij op basis daarvan beslissingen moeten nemen.

Beloning en salarissen

Ook bij salarissen koos Semler voor een radicale lijn. In 1989 schreef hij zelf al dat meer dan 150 managers bij Semco hun eigen salaris en bonus bepaalden. Later werd het principe van zelf bepaalde salarissen nog verder onderdeel van het Semco-verhaal. Dat betekent overigens niet dat iemand op maandagmorgen zomaar kon bedenken: vanaf vandaag verdien ik vijf keer zoveel. Openheid over salarissen, vergelijking met andere functies en inzicht in de financiële situatie vormden daar juist een tegenwicht voor.

Nog belangrijker vind ik de winstdeling. Een van de oorspronkelijke basisprincipes van Semco was dat medewerkers deelden in het resultaat. Kijk, dan krijgt samen verantwoordelijk zijn ineens een andere betekenis. Wanneer medewerkers mogen meedenken over kosten, productie, investeringen en resultaten maar de winst verdwijnt vervolgens alleen naar boven, wordt het verhaal over gezamenlijk ondernemerschap op den duur wat dun.

Vrijheid, winstdeling en informatie horen bij elkaar

Semler bouwde zijn systeem niet op één leuk principe. In zijn vroege beschrijving van Semco zie je drie dingen steeds bij elkaar terugkomen: democratische invloed van medewerkers, winstdeling en vrije toegang tot informatie. Dat vind ik logisch. Wie invloed krijgt, moet ook weten wat er speelt. Wie mede verantwoordelijk wordt voor resultaten, moet iets van die resultaten terugzien. En wie informatie krijgt, moet ook de ruimte krijgen om er iets mee te doen.

Je kunt daar dus niet één leuk onderdeel uit trekken en verwachten dat de rest vanzelf volgt. Een organisatie die roept dat medewerkers meer verantwoordelijkheid krijgen, maar iedere financiële informatie geheim houdt en iedere beslissing uiteindelijk door drie managementlagen laat goedkeuren, heeft vooral een nieuw woord ingevoerd.

Functies zijn geen gevangenissen

Ook vaste functies en hokjes werden bij Semco veel minder heilig verklaard. Mensen leerden verschillende werkzaamheden en konden meerdere rollen vervullen. Dat vind ik een veel aantrekkelijker gedachte dan iemand twintig jaar opsluiten in dezelfde functieomschrijving omdat HR ooit heeft bedacht wat wel en niet bij schaal 8 hoort.

Functieroulatie en meerdere rollen kunnen bijdragen aan ontwikkeling, inzetbaarheid en begrip voor het geheel. Je ziet wat een collega doet, je leert andere onderdelen van het bedrijf kennen en je ontdekt misschien kwaliteiten waarvan niemand wist dat je ze had. Daar zit voor mij ook iets menselijks in: mensen zijn meestal groter dan hun functieomschrijving.

Zelfsturing betekent niet: zoek het maar uit

Semler wordt vaak als voorbeeld gebruikt bij zelfsturende teams en zelforganisatie. Terecht. Maar ik vind dat organisaties daar soms een karikatuur van maken. Dan halen ze een paar managers weg, zeggen tegen het team "jullie zijn vanaf morgen zelfsturend" en zijn vervolgens verbaasd dat het een puinhoop wordt.

Dat heeft niets met zelfsturing te maken. Zelfsturing vraagt informatie, verantwoordelijkheid, bevoegdheden, duidelijkheid en mensen die in staat zijn om met die ruimte om te gaan. Van hiërarchie naar anarchie is geen vooruitgang. Het is alleen een ander probleem.

Semler begon bepaald niet soft

Wie van Semler alleen het beeld heeft van vrijheid, vertrouwen en blije medewerkers mist een interessant deel van het verhaal. Toen Ricardo Semler in 1980 op 21-jarige leeftijd de leiding overnam, ging hij bepaald niet voorzichtig van start. Hij ontsloeg in één middag ongeveer 60 procent van het topmanagement. Dat was geen gezellige heisessie over vertrouwen.

Het bedrijf zat in de problemen en het oude management wilde volgens de reconstructies nauwelijks bewegen. Semler wilde het bedrijf verbreden en nieuwe activiteiten ontwikkelen. Daarvoor brak hij hard met de oude garde. Dat vind ik interessant omdat het laat zien dat nieuw leiderschap niet automatisch zacht leiderschap betekent. Soms moet je een harde keuze maken om een oud systeem werkelijk te kunnen veranderen.

Semler liep zelf vast

Er is nog iets wat ik belangrijk vind. Semler begon zijn loopbaan helemaal niet als de grote profeet van vrijheid en zelfsturing. Hij wilde het bedrijf eerst juist harder laten groeien, haalde stevige managers binnen, deed overnames en joeg de productiviteit op. Het bedrijf groeide, maar de spanning liep eveneens op. Rond zijn vijfentwintigste zakte hij tijdens een zakenreis in elkaar. Acute stress.

Dat was kennelijk ook een belangrijk kantelpunt. Hij had een bedrijf veranderd en laten groeien, maar was zichzelf ondertussen ongeveer voorbijgelopen. Dat vind ik misschien wel veel interessanter dan het zoveelste managementmodel. Soms moet je eerst keihard ervaren dat jouw manier niet werkt voordat je werkelijk bereid bent om iets los te laten.

Je hoeft niet overal met je vingers aan te zitten

Daar kom ik bij een thema dat ik in leiderschapsontwikkeling voortdurend tegenkom: delegeren en loslaten. Veel managers zeggen dat ze willen delegeren. Totdat de medewerker een andere beslissing neemt dan zij zelf genomen zouden hebben. Dan komt de baas via de achterdeur weer binnen.

Semler ging veel verder. Als je werkelijk verantwoordelijkheid geeft, moet je verdragen dat anderen niet alles precies op jouw manier doen. Anders heb je geen verantwoordelijkheid gedelegeerd maar alleen werk verdeeld. Dat is iets heel anders.

Wat kunnen we leren van Ricardo Semler?

Wat we in Nederland BV van Semler kunnen leren? Heel veel. Maar niet omdat we allemaal morgen het organigram door de versnipperaar moeten halen. Voor mij zit de waarde vooral in de vragen die hij stelt. Waarom hebben we deze regel? Waarom moet de manager hierover beslissen? Waarom is deze informatie geheim? Waarom vertrouwen we volwassen medewerkers hier niet mee? Waarom hebben we deze managementlaag eigenlijk nodig?

• Loslaten.
• Zelfstandigheid bij medewerkers bevorderen.
• Werkplezier serieus nemen.
• Bevlogenheid bevorderen.
• Zelfsturing binnen teams bevorderen.
• Autonomie van medewerkers vergroten.
• Betrokkenheid vergroten.
• Verantwoordelijkheid en bevoegdheden bij elkaar brengen.
• Informatie delen wanneer mensen die nodig hebben om besluiten te nemen.
• Stoppen met regels die alleen bestaan omdat ze altijd al bestonden.

Niet controleren omdat je manager bent

Misschien is dat wel een van de grootste lessen. Controle lijkt voor sommige managers bijna een bestaansrecht. Als ik niet controleer, wat is dan nog mijn functie? Maar leiderschap is toch iets anders dan voortdurend kijken of andere mensen wel doen wat jij bedacht hebt?

Een leider moet richting geven, voorwaarden creëren, verantwoordelijkheid organiseren en ingrijpen wanneer dat nodig is. Maar wanneer jij de hele dag nodig bent om te zorgen dat volwassen professionals überhaupt iets uitvoeren, is er misschien iets anders mis.

Kunnen we Semlers principes importeren en implementeren?

Kun je de leiderschapsprincipes van Ricardo Semler zomaar overnemen en implementeren? Daar moet je mee oppassen. Wij kunnen ontzettend veel van Semler leren. Maar het is geen IKEA-kast met een handleiding waarbij je schroef A in plank B draait en na twee uur ook een Semco hebt staan.

Neem alles over

Wat we in organisaties zien, is dat men graag kiest voor vrijheid, zelfsturing en dat soort principes. Maar de machtsstructuren laat men ondertussen gewoon in stand. Of men vat vrijheid op als de weg van hiërarchie naar anarchie. Dat is niet de bedoeling. Semler heeft een totaalprincipe. Allemaal zogenaamd losse onderdelen die bij elkaar horen.

Wie Semlers ideeën wil importeren, zou wat mij betreft dus niet moeten gaan winkelen. Wel de vrijheid maar niet de open boeken. Wel verantwoordelijkheid maar geen bevoegdheden. Wel zelfsturing maar de directie houdt het laatste woord over ieder wissewasje. Wel participatie maar salarissen, strategie en belangrijke informatie blijven bovenin. Dat werkt niet. Dan gebruik je nieuwe woorden voor het oude systeem.

• Weg met het organigram wanneer het alleen maar macht en hokjes bevestigt.
• Weg met privileges die alleen laten zien wie belangrijker gevonden wordt.
• Laat teams serieus meedoen bij werving en selectie.
• Leg beslissingen zo dicht mogelijk bij de mensen die het werk kennen.
• Deel informatie wanneer mensen die nodig hebben om verantwoordelijkheid te dragen.
• Verdeel verantwoordelijkheid niet zonder ook macht en bevoegdheden te delen.

Weg met de macht?

In mijn oude opsomming schreef ik: weg met de macht. Dat laat ik staan, maar ik bedoel natuurlijk niet dat er ineens nergens meer invloed, verantwoordelijkheid of beslissingsbevoegdheid is. Het gaat mij om macht die vooral bestaat omdat iemand hoger in het organigram staat. Om macht als statussymbool. Om macht waarmee mensen klein gehouden worden.

Er zullen altijd beslissingen genomen moeten worden. Er zal altijd verantwoordelijkheid zijn en soms moet iemand gewoon een knoop doorhakken. Maar dat is iets anders dan een organisatie bouwen waarin alle intelligentie kennelijk bovenin zit en de rest vooral moet uitvoeren.

Zelfsturing is geen hobby van HR

Dat is nog zoiets. Zelfsturing wordt soms ingevoerd als project. HR maakt een programma, er komen posters, een werkgroep, drie trainingen en daarna zijn de teams zogenaamd zelfsturend. Ik geloof daar niet zo in. Als de fundamentele machtsverhoudingen, informatievoorziening, verantwoordelijkheden en beloning niet veranderen, dan verandert er uiteindelijk niet veel.

Semler raakte juist aan de constructie van de organisatie zelf. Wie beslist? Wie weet wat? Wie verdient wat? Wie kiest wie? Wie krijgt welke informatie? Wie draagt welk risico? Dat zijn geen vragen voor een middagje op de hei. Dat zijn organisatievragen.

Wat betekent Semler voor leiderschapsontwikkeling?

Voor mijn vak vind ik dat misschien de interessantste vraag. Niet: hoe bouwen we Semco na? Maar: wat vraagt zijn manier van denken van jou als leidinggevende? Kun jij werkelijk verantwoordelijkheid bij een ander laten? Kun jij verdragen dat iemand iets anders doet dan jij? Kun jij informatie delen die je vroeger liever voor jezelf hield? Kun jij jouw status loslaten? Kun jij ophouden overal tussen te zitten?

Daar zit leiderschapsontwikkeling. Loslaten is niet een organisatorische knop waarop je drukt. Het vraagt ook iets van de persoon van de leidinggevende. Iemand die zijn zekerheid haalt uit controle, overal bij betrokken wil zijn of zijn positie ontleent aan het feit dat anderen hem nodig hebben, krijgt het behoorlijk moeilijk in een organisatie die werkelijk zelfsturing invoert.

En wat als medewerkers niet willen?

Ook dat mag gezegd worden. Niet iedere medewerker staat 's morgens te springen omdat hij eindelijk meer verantwoordelijkheid mag dragen. Vrijheid klinkt leuk, totdat jij ineens zelf moet beslissen en niet meer naar de baas kunt wijzen wanneer het verkeerd gaat. Eigenaarschap is prachtig, maar heeft ook een prijs.

Daarom vraagt zelfsturing ook ontwikkeling van medewerkers. Zelfstandig keuzes maken, samenwerken, conflicten oplossen, verantwoordelijkheid dragen en financiële informatie begrijpen zijn niet voor iedereen automatisch aanwezige vaardigheden. Mensen jarenlang afhankelijk maken en daarna boos worden omdat ze niet binnen een week zelfstandig zijn, vind ik ook wat gemakkelijk.

Semler is geen excuus voor afwezige leiding

Een manager die nergens naar omkijkt, geen richting geeft en alles over de schutting gooit kan zich niet achter Ricardo Semler verschuilen. Semler ging niet over afwezig leiderschap. Hij ging over een andere verdeling van verantwoordelijkheid en macht.

Dat vraagt juist enorm veel helderheid. Waar gaan wij naartoe? Welke informatie is nodig? Wie beslist waarover? Wat spreken we met elkaar af? Wat gebeurt er wanneer iets niet goed gaat? Zelfsturing zonder dat soort duidelijkheid is geen vrijheid maar mist.

Geen manager nodig betekent niet: geen leiderschap nodig

Dat onderscheid vind ik essentieel. Semler werd beroemd met het idee van organisaties met veel minder klassieke managers. Maar minder managers betekent nog niet minder leiderschap. Misschien is juist meer leiderschap nodig, alleen niet allemaal samengeperst in één functie.

In een zelforganiserend team moet iemand initiatief nemen, iemand een conflict benoemen, iemand richting helpen creëren en iemand verantwoordelijkheid dragen. Dat leiderschap kan wisselen en verdeeld worden. Daarmee verdwijnt leiderschap niet. Het komt alleen niet automatisch uit hetzelfde kamertje.

Wat ik sterk vind aan Ricardo Semler

Ik vind Semler sterk omdat hij een aantal vragen heeft gesteld die we ons veel vaker zouden mogen stellen. Waarom doen we dit eigenlijk zo? Omdat het nodig is? Of omdat we het al twintig jaar zo doen? Waarom vertrouwen we mensen thuis wel en op het werk niet? Waarom moet de manager iedere beslissing nemen? Waarom zijn financiële cijfers geheim voor mensen die geacht worden verantwoordelijk te zijn voor het resultaat?

En vooral: durf je jouw antwoord ook consequent door te voeren? Daar onderscheidt Semler zich voor mij van heel veel managementpraat. Hij schreef niet alleen dat vertrouwen belangrijk is. Hij bouwde systemen waarin mensen werkelijk invloed kregen. Dat is nogal een verschil.

Semco-stijl en Het weekend van zeven dagen

Wie verder wil lezen over Ricardo Semler komt vooral uit bij twee boeken. Semco-stijl, de Nederlandse uitgave van Maverick, vertelt hoe hij Semco radicaal veranderde. In Het weekend van zeven dagen gaat hij verder op de vraag waarom we werk eigenlijk op zo'n rigide manier organiseren en waarom werk en leven zo kunstmatig van elkaar worden gescheiden.

Je hoeft het niet overal met hem eens te zijn. Dat doe ik ook niet met iedere managementdenker die ik lees. Maar Semler dwingt je wel om na te denken over vanzelfsprekendheden. En daar heb ik meer mee dan met het volgende model met vier vakjes en zes pijlen.

Mijn conclusie over Ricardo Semler

De grootste les van Ricardo Semler is voor mij niet dat iedere organisatie Semco moet worden. Het is dat we veel te gemakkelijk systemen in stand houden die gebaseerd zijn op wantrouwen, controle en de gedachte dat leidinggevenden het kennelijk beter weten. Vervolgens klagen we dat medewerkers geen initiatief tonen.

Wie eigenaarschap wil, moet eigenaarschap mogelijk maken. Wie verantwoordelijkheid wil, moet verantwoordelijkheid durven geven. Wie vertrouwen roept, moet stoppen met alles controleren. Wie zelfsturing wil, moet ook iets doen met macht, informatie en bevoegdheden. Anders zijn het mooie woorden. Ricardo Semler ging daarin verder dan de meeste organisaties ooit zullen durven. En precies daarom is hij nog steeds interessant.

Veelgestelde vragen over Ricardo Semler en Semco

De leiderschapsprincipes, zelfsturing, transparantie, salarissen, winstdeling en de consequenties voor leidinggevenden zijn hierboven uitgebreid besproken. De volgende vragen gaan daarom over vijf andere kanten van Semlers aanpak.

Werkt de aanpak van Semler alleen in Brazilië?

Dat lijkt me te gemakkelijk. Natuurlijk spelen cultuur, wetgeving en arbeidsverhoudingen een rol, maar de vragen die Semler stelt zijn niet typisch Braziliaans. Hoeveel vertrouwen geef je medewerkers? Waar liggen beslissingen? Hoe organiseer je verantwoordelijkheid? Dat zijn vragen die iedere organisatie kent. Je kunt Semco niet klakkeloos kopiëren, maar je kunt je ook niet achter cultuur verschuilen om niets ter discussie te stellen.

Wat gebeurt er wanneer een team een verkeerde beslissing neemt?

Dan heeft het team een verkeerde beslissing genomen. Dat gebeurt managers trouwens ook. Zelfsturing betekent niet dat er nooit meer fouten worden gemaakt. Het betekent dat verantwoordelijkheid dichter ligt bij de mensen die de beslissing nemen en dat je van fouten moet kunnen leren. Wanneer iedere fout onmiddellijk reden is om alle bevoegdheden weer naar boven te trekken, was het vertrouwen kennelijk niet erg groot.

Kan Semco-stijl werken in een sterk gereguleerde organisatie?

Regels van buitenaf verdwijnen natuurlijk niet omdat jij Ricardo Semler hebt gelezen. Banken, zorgorganisaties, productiebedrijven en overheden hebben wettelijke kaders waar zij zich aan moeten houden. Maar ook binnen regels blijft de vraag hoeveel interne bureaucratie je daar zelf nog bovenop stapelt. Niet iedere interne regel is een wet.

Hoe ga je om met iemand die misbruik maakt van vertrouwen?

Door hem daarop aan te spreken. Vertrouwen betekent niet naïviteit. Wanneer iemand afspraken bewust schendt, informatie achterhoudt of vrijheid alleen voor zichzelf gebruikt, hoort daar een consequentie bij. Een organisatie zonder controlemechanismen is niet automatisch een organisatie zonder grenzen.

Wat zou een leidinggevende morgen al van Semler kunnen leren?

Begin eens niet met een reorganisatie maar met een vraag. Welke beslissing neem ik nu zelf die een medewerker of team eigenlijk prima zou kunnen nemen? Welke informatie houd ik bij mezelf die zij nodig hebben om verantwoordelijkheid te dragen? En welke regel handhaven we alleen omdat niemand meer weet waarom hij ooit is bedacht? Daar begint het volgens mij.