Hoe motiveer je medewerkers na een reorganisatie?
De reorganisatie is achter de rug. De medewerkers die door inkrimping moesten vertrekken zijn ook daadwerkelijk vertrokken. De directie en ook de HRM-afdeling halen opgelucht adem. Eindelijk! We kunnen weer een stap voorwaarts maken. En wat blijkt? De achterblijvers zijn minder gemotiveerd! Wat vreemd is dat! Ze zouden blij moeten zijn dat zij nog een baan hebben. Wat is er aan de hand?
Wat is de impact van een reorganisatie op motivatie?
Nogmaals: Jouw medewerkers dus de achterblijvers zouden superblij moeten zijn. Zij hebben immers nog een baan! En dus ook zekerheid! Toch blijkt in de praktijk van alledag dat dit niet het geval is. Verstandelijk begrijpen ze wel dat het zo is. Maar in hun emotie en gevoelens ligt het duidelijk anders.
Een reorganisatie raakt namelijk niet alleen de functies die verdwijnen, maar ook de mensen die blijven. Zij zien collega’s vertrekken met wie ze jarenlang hebben samengewerkt. Er verdwijnen vertrouwde patronen en informele netwerken. Vaak voelen medewerkers zich daardoor eenzamer of minder verbonden met de organisatie. Daarnaast verandert hun beeld van veiligheid: als het nu kan gebeuren, kan het in de toekomst opnieuw gebeuren. Dat gevoel van onzekerheid werkt direct door in hun motivatie.
Ook spelen gevoelens van schuld en schaamte soms een rol. Waarom mocht ik blijven en mijn collega niet? Had ik harder moeten opkomen voor mijn team? Dit soort vragen blijven onderhuids knagen en beïnvloeden de energie en betrokkenheid van medewerkers.
Doe de leiderschapstest
Wil je inzicht in jouw natuurlijke stijl van leidinggeven (online test)? Wil je weten waar jouw individuele leiderschapskwaliteiten liggen? Wil je jouw persoonlijke ontwikkeldoelen leren kennen?
Training motiveren van medewerkers
Bekijk de training motiveren van medewerkers voor leidinggevenden en managers.
Hoe ontstaat wantrouwen na een reorganisatie?
In de praktijk van iedere dag blijkt dat medewerkers soms zelfs moeilijk te motiveren zijn na de reorganisatie. De stoom is eruit. De bezieling is weg of het élan of geloof. Het vertrouwen heeft een deuk opgelopen en heeft wellicht zelfs plaatsgemaakt voor angst. Vragen als: zijn we er nu? Of komt er nog een volgende ronde? Redden we het nu als bedrijf? Of gaat het alsnog niet lukken?
Dit wantrouwen ontstaat vaak omdat medewerkers zich buitengesloten voelen van besluitvorming. Wanneer ingrepen vooral top-down zijn doorgevoerd, missen zij het gevoel dat er naar hun stem is geluisterd. Bovendien zijn er vaak onduidelijkheden: wat betekent dit voor mijn rol, mijn team of mijn toekomstperspectief? Gebrek aan duidelijkheid voedt speculaties en geruchten, wat de onzekerheid alleen maar versterkt.
Ook speelt mee dat eerdere beloftes of geruststellingen soms niet zijn uitgekomen. Als leidinggevenden eerder hebben gezegd dat banen veilig waren en er toch ontslagen vielen, is de geloofwaardigheid beschadigd. Dat kan leiden tot een diepgeworteld gevoel van argwaan tegenover de organisatie en haar leiders.
Waarom voelt een reorganisatie als een rouwproces?
In veel gevallen wordt voorbijgegaan aan het feit dat de reorganisatie een rouwproces is. Het is een verandering die niemand heeft gewild en waar geen werknemer voor heeft gekozen. En hoewel een reorganisatie onvermijdelijk kan zijn: het is een verlieservaring. Vertrouwde collega's zijn opeens weg. Vakkennis is uit de organisatie gehaald. Expertise waar we blind op konden varen is verdwenen. Iemand zei: 'vroeger was ik trots op ons bedrijf, nu heb ik dat niet meer'. Het bedrijf heeft niet meer die betekenis die het had. Er is iets veranderd.
Economische crisis en Bouwend Nederland
Tijdens een presentatie die ik in 2013 gaf voor Bouwend Nederland, midden in (en na) de economische crisis, kwam duidelijk naar voren wat er speelt in de onderbuik van organisaties na een reorganisatie. Medewerkers dachten: “Hadden ze mij ook maar weggereorganiseerd.” of “Vroeger was ik trots op ons bedrijf, nu voelt het als een sterfhuis.” Zulke gevoelens laten zien dat er veel meer meespeelt dan alleen rationele overwegingen.
Een ander thema was het hullie-en-zullie-syndroom: de neiging om oorzaken buiten zichzelf te plaatsen, bijvoorbeeld bij de directie, overheid, banken of de crisis. Dat kan leiden tot vervreemding en polarisatie binnen de organisatie.
De belangrijkste lessen uit deze periode:
- Maak gevoelens bespreekbaar, ook als ze negatief of pijnlijk zijn.
- Geef ruimte aan het proces en erken dat rouw en verlies erbij horen.
- Zorg voor duidelijkheid: waar gaan we naartoe, wat wordt er verwacht, hoe gaan we het doen?
- Investeer in de leiding: juist van leidinggevenden wordt meer gevraagd in deze fase.
- Stimuleer teamontwikkeling en persoonlijke groei, zodat mensen zich weer verbonden voelen met hun werk en organisatie.
Deze inzichten zijn nog steeds actueel. In elke reorganisatie speelt dezelfde dynamiek: emoties, wantrouwen en vragen over de toekomst. Hoe beter je daar als leidinggevende op inspeelt, hoe sneller de organisatie weer nieuwe energie en motivatie vindt.
Waarom worden gevoelens vaak niet benoemd?
Deze gevoelens worden vaak niet benoemd. Ook niet door de leiding. Er worden wat sturingsmechanismen ontwikkeld die vaak louter rationeel zijn. Maar de onderstroom wordt niet besproken. Lees ook: Bovenstroom en onderstroom binnen organisaties.
Wanneer emoties geen plek krijgen, blijven ze onderhuids aanwezig. Medewerkers voelen zich dan niet gehoord of gezien wat het wantrouwen verder kan vergroten. Rationele argumenten zoals cijfers, doelen en plannen overtuigen vaak niet zolang er onuitgesproken verdriet of boosheid speelt. Het gevolg is dat medewerkers zich terugtrekken, stil worden of juist cynisch reageren.
Leidinggevenden vinden het soms lastig om gevoelens te benoemen omdat ze bang zijn de controle te verliezen of omdat ze zelf ook geraakt zijn. Toch is juist het bespreekbaar maken van emoties een krachtig signaal. Het laat zien dat er ruimte is voor menselijkheid en dat de organisatie niet alleen draait om processen, maar ook om verbondenheid.
Hoe maak je de stap van verandering naar transitie?
De reorganisatie noem ik een verandering. Bezieling in de organisatie herwinnen noem ik transitie. Transitie is ervoor zorgen dat het plezier, het élan weer terugkomt in de organisatie.
Welke fasen kent het transitieproces?
We onderscheiden een aantal fasen in het transitieproces:
- Het benoemen van de pijn.
- De fase van verwarring en richting zoeken.
- De aanvaarding en de eerste kleine successen.
Waarom ondermijnen wantrouwen en angst de motivatie?
Wanneer medewerkers onzeker zijn over de toekomst, richt hun aandacht zich op overleven in plaats van groeien. Energie gaat dan niet meer naar hun werk, maar naar zorgen en piekeren. Het gevolg: minder initiatief, minder samenwerking en een gevoel van afstand tot de organisatie. Dit verklaart waarom zelfs loyale medewerkers na een reorganisatie terughoudend worden. Het wantrouwen werkt als een sluier over hun motivatie.
Hoe herstel je motivatie en vertrouwen na reorganisatie?
Herstel begint bij open en eerlijke communicatie. Benoem de pijn en erken dat er verlies is. Pas daarna ontstaat ruimte voor nieuwe energie. Als leidinggevende helpt het om samen kleine successen te vieren en medewerkers opnieuw bij het proces te betrekken. Geef erkenning voor hun inzet, laat zien dat hun kwaliteiten ertoe doen en geef richting door duidelijke keuzes te maken. Zo groeit stap voor stap het vertrouwen en daarmee de motivatie.
Veelgestelde vragen over motivatie na reorganisatie
Vaak krijg ik onderstaande vragen.
Hoe herken ik dat mijn medewerkers motivatie missen na een reorganisatie?
Je merkt dit vaak aan een afname van initiatief, minder enthousiasme en terugtrekgedrag in vergaderingen. Ook kan er meer cynisme of afstandelijkheid ontstaan.
Wat kan ik als leidinggevende direct doen om vertrouwen te herstellen?
Begin met luisteren en erkenning geven. Benoem dat de situatie zwaar is geweest en geef ruimte voor emoties. Dat creëert een basis van vertrouwen.
Hoe voorkom ik dat medewerkers burn-out raken na een reorganisatie?
Door goed oog te hebben voor werkdruk en energiebalans. Lees ook het artikel Burn-out: error in je lijf voor meer inzichten en tips.
Welke rol spelen talenten en kwaliteiten bij het motiveren van medewerkers?
Wanneer medewerkers hun kernkwaliteiten en talenten kunnen inzetten, groeit hun motivatie. Lees verder in de kwaliteitenbibliotheek hoe dit werkt.
Hoe lang duurt het herstelproces van motivatie gemiddeld?
Dat verschilt per organisatie en per persoon. Vaak duurt het maanden voordat vertrouwen en bezieling terugkeren. Belangrijk is dat je dit proces actief begeleidt.
Training motiveren van medewerkers
Bekijk de training motiveren van medewerkers voor leidinggevenden en managers.
Leerdoelen voor de training
Een aantal leerdoelen voor het motiveren van jouw medewerkers hebben we voor jou uitgewerkt.
Leerdoelen motiveren medewerkers
Auteur
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 09-11-2013
