home / leiderschapsontwikkeling / motiveren / afwijzing interne vacature

Wat doet een afwijzing voor een interne sollicitatie met de motivatie?

Een afwijzing voor een interne vacature kan een grote teleurstelling zijn. Wat eerst motiverend en enthousiasmerend leek, verandert soms in een bron van demotivatie. Organisaties zijn zich daar niet altijd voldoende van bewust. Zij wijzen erop dat de interne procedures correct zijn gevolgd, maar vergeten wat de afwijzing relationeel en emotioneel met een loyale medewerker kan doen. In dit artikel lees je hoe een interne afwijzing de motivatie raakt en wat leidinggevenden kunnen doen om blijvende schade te voorkomen. Dit artikel maakt deel uit van onze serie over medewerkers motiveren.

Wat gebeurt er als er plotseling een interne vacature ontstaat?

Opeens ziet Herman een vacature omdat een van de ploegchefs met pensioen is gegaan. De vacature wordt in eerste instantie intern geplaatst. Herman gaat direct naar de productiechef, de baas van zijn baas, met de vraag of hij ook mag solliciteren.

Natuurlijk wordt hij daarvoor uitgenodigd. Herman stort zich op een goede brief en een goed cv. Hij bespreekt zijn sollicitatie ook met zijn direct leidinggevende en die heeft er zeker vertrouwen in.

Waarom voelt een interne sollicitatie soms zo afstandelijk?

Herman komt op sollicitatiegesprek en zegt achteraf: ‘Ik had een bijzonder vreemd gevoel.’ Toen ik daarop doorvroeg zei hij: ‘Alsof ik na vijftien jaar dienstverband voor het eerst op bedrijfsbezoek kwam.’

Herman wordt formeel ontvangen door de productiechef, de HR-manager en nog een andere ploegchef. Hij voelt zich daar hoogst ongemakkelijk bij en wordt behoorlijk aan de tand gevoeld over zijn motivatie om op deze functie te solliciteren.

Later zegt hij: ‘Ik kreeg vragen alsof ze me niet kenden, terwijl ik hier al jaren werk.’

Is een assessment altijd de juiste manier om een interne kandidaat te beoordelen?

Vervolgens komt de vraag of Herman wil meewerken aan een assessment. Deze vraag beantwoordt hij volmondig met ja. Hij gaat een dag naar een bureau dat gespecialiseerd is in assessments.

Wat blijkt? Er zijn twijfels over Herman. Hij zou te weinig natuurlijk overwicht en te weinig overtuigingskracht hebben. Dat wordt de reden waarom men de functie van ploegchef minder geschikt voor hem vindt. Herman krijgt een afwijzing.

Een assessment kan waardevolle informatie opleveren, maar het mag nooit los komen te staan van wat de organisatie in vijftien jaar al van een medewerker heeft gezien. De dagelijkse praktijk, behaalde resultaten en ervaringen van collega’s en leidinggevenden horen eveneens zwaar mee te wegen.

Wat doet een afwijzing emotioneel met een loyale medewerker?

Herman is teleurgesteld, bedroefd en verontwaardigd. Hij voelt zich niet gehoord, niet begrepen en nauwelijks serieus genomen. Hij heeft totaal geen zin meer in zijn huidige functie en trouwens ook niet meer om langer bij dit bedrijf te werken.

Hij laat zijn rapport lezen aan collega’s en aan zijn direct leidinggevende. Iedereen vindt het vreemd. Zoals Herman in het rapport wordt omschreven, zo kennen zij hem niet.

Herman gaat naar de productiechef met zijn verhaal. Die lijkt aanvankelijk even te schrikken, maar doet het af met: ‘We hebben het interne protocol gevolgd en ja, als je solliciteert kun je ook afgewezen worden.’

Hoe kan een interne afwijzing leiden tot blijvende demotivatie?

Het gevolg laat zich niet moeilijk raden. Herman is totaal gedemotiveerd voor zijn huidige baan en voor het bedrijf. Hoe dat kan? Daar heb ik een antwoord op.

De leiding heeft inderdaad het interne protocol gevolgd, maar naar mijn mening wel het verkeerde protocol. Men heeft de procedure centraal gesteld, terwijl de relatie, voorgeschiedenis en ontwikkeling van de medewerker naar de achtergrond zijn verdwenen.

Een interne afwijzing hoeft niet automatisch tot blijvende demotivatie te leiden. Dat gebeurt vooral wanneer de medewerker zich niet gezien voelt, geen begrijpelijke uitleg krijgt en geen perspectief wordt geboden.

Waarom begint motiveren met jouw medewerkers echt kennen?

Het motiveren van jouw medewerkers begint met jouw medewerkers kennen. En dan bedoel ik niet alleen hun naam en achtergrond. Ook niet of ze getrouwd zijn, een gezin hebben of lid zijn van de motorclub.

Jouw medewerkers kennen begint met weten wie je in huis hebt. Weten wat jouw medewerker kan, wat hij of zij wil en wie hij of zij is. Het gaat om ambities, drijfveren, motivatie, kwaliteiten en talenten.

Wanneer je deze kennis pas probeert te verzamelen op het moment dat er een vacature ontstaat, ben je te laat. Medewerkers willen gedurende hun loopbaan ervaren dat hun mogelijkheden worden gezien en besproken.

Hoe ziet een gezond ontwikkelpad voor interne doorgroei eruit?

Maak een ontwikkelpad voor medewerkers die in potentie kunnen doorgroeien naar andere interne functies of zelfs naar functies buiten de organisatie. Breng tijdig in kaart wat iemand al kan, welke ambities er zijn en wat nog ontwikkeld moet worden.

Een ontwikkelassessment kan daarbij helpen. Dat is iets anders dan een selectieassessment waarmee iemand op het laatste moment geschikt of ongeschikt wordt verklaard. Bij een ontwikkelassessment staat de vraag centraal wat iemand nog meer in huis heeft en hoe een passend ontwikkelpad eruit kan zien.

Medewerkers ontwikkelen motiveert vooral wanneer ontwikkeling niet pas ter sprake komt zodra er een vacature ontstaat. Lees meer over waarom het ontwikkelen van medewerkers hun motivatie versterkt.

Waarom is wachten op een vacature te laat?

Mijn advies is om niet te wachten tot de vacature er is. Ga proactief aan de slag met de ontwikkeling van de medewerker en wees duidelijk over de mogelijkheden en onmogelijkheden binnen het bedrijf.

Wanneer je al jaren met een medewerker praat over doorgroei, maar nooit concreet maakt wat nodig is, ontstaan verwachtingen die later hard kunnen botsen met de werkelijkheid. Dan wordt de vacature het moment waarop alle onuitgesproken hoop en twijfel tegelijk naar boven komen.

Juist daarom zijn duidelijkheid en eerlijke verwachtingen zo belangrijk. Lees meer over waarom duidelijkheid medewerkers motiveert.

Waarom voelt een interne afwijzing als een persoonlijke afwijzing?

Ik merk in mijn werk hoe vaak een interne afwijzing veel dieper snijdt dan mensen vooraf denken. Dat komt omdat een interne sollicitatie zelden alleen over een functie gaat. Het gaat over erkenning, gezien worden en identiteit.

Wanneer je al jaren loyaal bent aan een organisatie, bouw je onbewust een innerlijk contract op. Je denkt: ik zet mij in, ik groei, ik draag bij en op een dag wordt dat gezien. Een interne sollicitatie is dan geen sprong in het diepe, maar een logisch vervolg. Het voelt als: dit past bij wie ik geworden ben.

Als daar vervolgens een afwijzing op komt, raakt dat niet alleen jouw ambitie maar ook jouw zelfbeeld. Mensen denken niet alleen: deze functie past niet bij mij. Ze denken eerder: ik word hier blijkbaar niet echt gezien. En dat raakt.

Daarom zie je vaak een mix van emoties ontstaan. Teleurstelling omdat een droom stopt. Boosheid omdat inzet en loyaliteit niet lijken mee te tellen. Schaamte omdat je je hebt uitgesproken en nu nee hoort. Een interne afwijzing raakt daardoor niet alleen aan kunnen, maar ook aan wie iemand binnen de organisatie denkt te zijn.

Wat onderschatten leidinggevenden bij interne sollicitaties?

Ik vind dat leidinggevenden en organisaties hier vaak te licht over denken. Men verschuilt zich achter procedures, protocollen en objectiviteit. Formeel klopt het dan misschien, maar relationeel gaat het mis.

Een interne kandidaat is geen externe sollicitant. Je hebt al een relatie. Je kent elkaars geschiedenis. Je weet wat iemand bijdraagt, hoe iemand groeit en waarin hij of zij loyaal is geweest. Wanneer je dat volledig parkeert en iemand uitsluitend als kandidaat beoordeelt, voelt dat voor de medewerker als ontkenning van die relatie.

Wat ik vaak zie, is dat organisaties denken dat eerlijk en zorgvuldig hetzelfde is als afstandelijk en formeel. Maar goed leiderschap vraagt juist nabijheid. Benoem wat je ziet, wat je waardeert en waar je twijfels liggen. Niet pas aan het eind, maar onderweg.

Een interne afwijzing zonder perspectief is funest. Dan blijft er leegte achter. Geen ontwikkelrichting, geen erkenning en geen begrijpelijk verhaal. Alleen een conclusie. Juist dat breekt motivatie af.

Hoe wijs je een interne kandidaat zorgvuldig af?

Een zorgvuldige afwijzing begint met erkenning. Benoem de inzet, loyaliteit en kwaliteiten van de medewerker. Maak vervolgens concreet waarom iemand op dit moment niet voor de functie wordt gekozen.

Vermijd algemene formuleringen zoals: ‘Je past niet goed genoeg in het profiel.’ Leg uit welke competenties, ervaring of gedragskenmerken doorslaggevend waren en verbind daar een ontwikkelmogelijkheid aan.

Een medewerker heeft na een afwijzing behoefte aan duidelijkheid over drie zaken:

• Wat ziet de organisatie wel in mij?
• Waarom ben ik voor deze functie niet gekozen?
• Welk perspectief en welke ontwikkelmogelijkheden zijn er nog?

Zonder antwoord op deze vragen blijft vooral het gevoel van afwijzing achter. Door perspectief te bieden, help je een medewerker om de teleurstelling te verwerken en weer vooruit te kijken. Lees meer over waarom perspectief medewerkers motiveert.

Wat doe je als een medewerker na de afwijzing gedemotiveerd raakt?

Ga het gesprek niet uit de weg. Een reactie als ‘solliciteren betekent nu eenmaal dat je ook afgewezen kunt worden’ is formeel misschien juist, maar relationeel volstrekt onvoldoende.

Vraag wat de afwijzing met de medewerker heeft gedaan. Luister naar de teleurstelling en verdedig niet meteen de procedure. Onderzoek vervolgens wat nodig is om vertrouwen te herstellen en welke toekomst de medewerker nog binnen de organisatie ziet.

Soms kan een concreet ontwikkelpad helpen. Soms is er behoefte aan een tweede gesprek over de beoordeling. En soms blijkt dat het vertrouwen zo ernstig is beschadigd dat de medewerker elders verder wil kijken. Ook dat moet je onder ogen durven zien.

Veelgestelde vragen over afwijzing bij een interne sollicitatie

Een interne afwijzing roept vaak vragen op over erkenning, kwaliteiten, loopbaanperspectief en vertrouwen in de organisatie. Hieronder beantwoord ik vijf vragen die medewerkers en leidinggevenden hierover regelmatig stellen.

Waarom doet een interne afwijzing meer pijn dan een externe afwijzing?

Omdat je jezelf al verbonden hebt aan de organisatie. Je investeert niet alleen tijd en energie, maar ook loyaliteit en een deel van jouw identiteit. Een afwijzing kan daardoor voelen als een afwijzing van jou als medewerker en niet alleen als een keuze voor een andere kandidaat.

Wat zegt een interne afwijzing over mijn kwaliteiten?

Vaak minder dan je denkt. Een afwijzing kan samenhangen met ervaring, timing, het functieprofiel, beeldvorming of de keuze voor een andere kandidaat. Vraag daarom om een concrete toelichting en om duidelijkheid over de kwaliteiten die de organisatie wel in jou ziet.

Moet ik na een interne afwijzing bij de organisatie blijven?

Dat hangt af van de vraag of jij je nog gezien en serieus genomen voelt in jouw ontwikkeling. Ook is belangrijk of de organisatie bereid is om een eerlijk gesprek te voeren en werkelijk perspectief te bieden.

Hoe ga ik na een afwijzing het gesprek aan met mijn leidinggevende?

Ga het gesprek niet alleen aan om jezelf te verdedigen. Vraag om helderheid over wat men in jou ziet, wat men voor deze functie heeft gemist en welke ontwikkelmogelijkheden er wel zijn. Dat gesprek bepaalt vaak meer voor jouw motivatie dan de afwijzing zelf.

Wanneer is het tijd om verder te kijken?

Wanneer loyaliteit structureel eenrichtingsverkeer wordt, jouw ontwikkeling steeds wordt uitgesteld en de organisatie geen geloofwaardig perspectief kan bieden. Het is dan verstandig om eerlijk te onderzoeken of een andere werkomgeving beter bij jouw ambities past.

Hoe liep het met Herman af?

Wil je weten hoe het met Herman afgelopen is? Drie maanden later werkte hij bij een ander bedrijf, ongeveer driehonderd meter verderop. Hij werd daar aangenomen als ploegchef.

Een jaar later sprak ik hem weer. Hij zei: ‘Dit had ik eigenlijk eerder moeten doen.’