home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / oneens beoordeling

Medewerker oneens met de beoordeling

Wat doe je als een medewerker het niet eens is met de beoordeling? Dat kan een behoorlijk lastig gesprek worden. De medewerker vindt de beoordeling onterecht, jij bent als leidinggevende overtuigd van jouw oordeel en voor je het weet gaat het niet meer over functioneren maar over wie er gelijk heeft. Dan ontstaat strijd en soms raakt zelfs de werkrelatie beschadigd. Dat helpt niemand verder. Een medewerker hoeft het niet met jouw beoordeling eens te zijn, maar jij moet wel bereid zijn serieus te onderzoeken waar het verschil van inzicht vandaan komt. Deze pagina is een verdieping op een negatieve beoordeling van een medewerker.

Een verschil van inzicht hoeft niet meteen een conflict te worden

Het wordt problematisch wanneer het verschil van inzicht verandert in een strijd tussen leidinggevende en medewerker. Dan verschuift de aandacht van functioneren naar de onderlinge verhouding. De medewerker voelt zich niet gehoord, de leidinggevende voelt zich voortdurend aangevallen en ieder nieuw gesprek wordt gevoerd met het vorige gesprek nog in het achterhoofd.

Dat is jammer, want beoordelen hoort uiteindelijk bij te dragen aan duidelijkheid over het functioneren. Wanneer de beoordeling de werkrelatie zodanig beschadigt dat normaal samenwerken nauwelijks meer mogelijk is, bereik je het tegenovergestelde. Dat betekent niet dat je uit angst voor een conflict jouw beoordeling moet intrekken. Het betekent wel dat je verstandig moet omgaan met verschil van inzicht.

Een negatieve beoordeling heeft impact

Een medewerker kan boos, onzeker, teleurgesteld of angstig reageren op een slechte beoordeling. Soms speelt onmiddellijk de gedachte: willen ze van mij af? Heeft dit gevolgen voor mijn baan? Wordt hier een dossier opgebouwd? Zelfs wanneer jij als leidinggevende vooral denkt dat er een aantal concrete punten moet verbeteren, kan de medewerker de situatie veel groter beleven.

Die reactie betekent niet automatisch dat jouw beoordeling fout is. Maar onderschat de impact van een negatieve beoordeling ook niet. Wie zich bedreigd voelt in baanzekerheid of professionele eigenwaarde luistert vaak anders dan iemand die ontspannen over een ontwikkelpunt spreekt. Juist dan heb je als leidinggevende belang bij rust, helderheid en concrete informatie.

Luister eerst voordat je jouw beoordeling opnieuw gaat verdedigen

Wanneer een medewerker bezwaar maakt, is de neiging groot om ieder punt onmiddellijk te beantwoorden. "Nee, dat klopt niet." "Dat zie je verkeerd." "Dat hebben we wel degelijk besproken." Misschien heb je inhoudelijk zelfs gelijk, maar je krijgt op die manier nauwelijks zicht op wat de medewerker werkelijk bedoelt.

Laat hem daarom eerst uitleggen waar hij het niet mee eens is. Vraag door. Welk onderdeel klopt volgens hem niet? Welke informatie ontbreekt? Welke omstandigheden zijn volgens hem niet meegenomen? Waar heeft hij een andere herinnering aan? Daarna kun je bepalen of er werkelijk nieuwe informatie op tafel ligt of dat jullie vooral verschillend tegen dezelfde feiten aankijken. Luisteren naar bezwaar betekent niet dat je jouw verantwoordelijkheid als beoordelaar uit handen geeft.

Misschien heeft de medewerker gewoon een punt

Ook dat moet mogelijk blijven. Een leidinggevende is niet onfeilbaar. Misschien heb je informatie gemist, ben je te sterk afgegaan op één gebeurtenis of heb je een verhaal van een collega te gemakkelijk als feit aangenomen. Misschien waren verwachtingen minder duidelijk dan jij dacht of heeft de medewerker onder omstandigheden gewerkt die een bepaald resultaat onmogelijk maakten.

Als nieuwe informatie jouw oordeel werkelijk verandert, moet je daar ook iets mee durven doen. Vasthouden aan een beoordeling alleen omdat jij hem eenmaal hebt uitgesproken is geen krachtig leiderschap. Het is koppigheid. Dat betekent niet dat iedere klacht van de medewerker automatisch terecht is, maar een beoordeling moet wel bestand zijn tegen een kritische vraag.

Wanneer kunnen bezwaren tegen een beoordeling terecht zijn?

Er kunnen verschillende redenen zijn waarom een medewerker vraagtekens zet bij een negatieve beoordeling. Niet iedere reden maakt de beoordeling meteen onjuist, maar ze verdienen wel onderzoek.

• Vergelijkbaar gedrag wordt bij andere medewerkers anders beoordeeld.
• De leidinggevende baseert het oordeel te sterk op verhalen of meningen van anderen.
• Persoonlijke voorkeur, afkeur of vooringenomenheid lijkt mee te spelen.
• Belangrijke omstandigheden hebben het behalen van doelstellingen beïnvloed.
• De medewerker kreeg onvoldoende duidelijkheid over wat er van hem werd verwacht.
• Noodzakelijke begeleiding, middelen of bevoegdheden ontbraken.
• Problemen in de samenwerking hebben het functioneren beïnvloed.
• De medewerker hoort belangrijke kritiek tijdens de beoordeling voor het eerst.
• Het oordeel is gebaseerd op enkele recente gebeurtenissen in plaats van een langere periode.
• De beoordeling bevat vooral interpretaties en weinig concrete voorbeelden.

Zo'n bezwaar moet je niet automatisch van tafel vegen. Onderzoek wat feitelijk klopt en wat niet. Misschien blijft jouw eindbeoordeling daarna precies hetzelfde. Prima. Maar dan heb je haar tenminste opnieuw zorgvuldig tegen het licht gehouden.

Met twee maten meten is funest

Weinig dingen roepen zoveel verzet op als het gevoel dat de ene medewerker wordt aangesproken op gedrag dat bij een ander gewoon wordt gedoogd. Wanneer jij te laat komen, kwaliteit, bereikbaarheid of het nakomen van afspraken gebruikt als beoordelingscriterium, moet je enige consistentie kunnen laten zien.

Volledig identieke situaties bestaan natuurlijk nauwelijks. Functies verschillen, verantwoordelijkheden verschillen en omstandigheden kunnen verschillen. Maar als de medewerker een reëel verschil in behandeling benoemt, kun je niet volstaan met "jij wordt nu beoordeeld en niet jouw collega". Dat antwoord is misschien gemakkelijk, maar daarmee verdwijnt de vraag naar eerlijkheid niet.

Pas op met meningen van collega's

Een medewerker kan ook bezwaar maken omdat hij denkt dat jouw oordeel vooral afkomstig is van collega's. Feedback van anderen kan waardevolle informatie geven, zeker wanneer zij werkzaamheden zien die jij als leidinggevende nauwelijks kunt waarnemen. Maar het blijft informatie die jij moet wegen.

Je kunt jouw verantwoordelijkheid voor de beoordeling niet wegzetten met: "iedereen zegt het". Wie is iedereen? Wat hebben die mensen daadwerkelijk waargenomen? Welke voorbeelden zijn er? En hoe verhoudt dat zich tot jouw eigen waarneming? Op de pagina over collega's betrekken bij de beoordeling ga ik uitgebreider in op dat onderscheid.

Vooringenomenheid kan het oordeel kleuren

Soms heeft de medewerker het gevoel dat de leidinggevende zijn oordeel allang klaar had. Alles wat daarna gebeurt wordt vervolgens gelezen vanuit dat bestaande beeld. Dat risico bestaat. Wie iemand eenmaal als slordig, lastig of ongemotiveerd ziet, vindt gemakkelijk nieuwe voorbeelden die bij dat beeld passen en ziet tegenvoorbeelden minder snel.

Daarom moet je als leidinggevende ook bij bezwaar opnieuw naar jouw eigen oordeel durven kijken. Speelt persoonlijke sympathie of irritatie mee? Heb je één gebeurtenis te zwaar laten wegen? Past jouw beoordeling bij de feiten over de hele periode? Het halo- en horenseffect is niet ineens verdwenen omdat jij ervan overtuigd bent dat jouw oordeel klopt.

Waren de verwachtingen vooraf duidelijk?

Goed functioneren begint met verwachtingen verduidelijken. Daar kom ik steeds op terug. Een medewerker kan moeilijk serieus worden afgerekend op verwachtingen die nooit voldoende zijn uitgesproken. Wanneer jij initiatief verwacht, wat bedoel je daar dan mee? Wanneer kwaliteit onvoldoende is, welke kwaliteit was dan afgesproken? Wanneer een resultaat achterblijft, wist de medewerker vooraf wat het gewenste resultaat was?

Daarom is bezwaar tegen een beoordeling soms ook waardevolle informatie voor de leidinggevende. Misschien blijkt dat jullie maandenlang dachten dat jullie hetzelfde bedoelden terwijl dat helemaal niet zo was. Dat maakt onvoldoende functioneren niet automatisch voldoende, maar het zegt wel iets over de manier waarop verwachtingen zijn gecommuniceerd.

Omstandigheden kunnen relevant zijn zonder alles goed te praten

Een medewerker kan wijzen op ziekte, problemen thuis, onderbezetting, veranderde prioriteiten, slechte samenwerking of gebrek aan middelen. Soms zijn dat relevante omstandigheden die je bij jouw beoordeling moet meewegen. Soms worden omstandigheden vooral aangevoerd om iedere eigen verantwoordelijkheid buiten beeld te houden. Dat moet je uit elkaar zien te krijgen.

Het helpt niet om iedere omstandigheid af te doen als excuus. Het helpt evenmin om iedere verklaring te behandelen alsof de medewerker daardoor geen verantwoordelijkheid meer heeft. Kijk wat er werkelijk speelde, welke invloed dat had op het functioneren en wat de medewerker redelijkerwijs zelf had kunnen doen.

Wat als de beoordeling gewoon blijft staan?

Na het gesprek kan de uitkomst ook heel eenvoudig zijn: je hebt naar de medewerker geluisterd, de bezwaren onderzocht en jouw beoordeling blijft hetzelfde. Dat mag. Een beoordelingsgesprek is geen onderhandeling waarbij jullie uiteindelijk ergens in het midden moeten uitkomen. De medewerker hoeft jouw oordeel niet te delen voordat jij het mag handhaven.

Maak dan wel duidelijk waarom het oordeel blijft staan. Benoem welke argumenten je hebt gehoord, waarom die jouw conclusie niet veranderen en wat de beoordeling concreet betekent voor het vervolg. Dat is iets anders dan simpelweg zeggen: "Ik ben jouw leidinggevende en dit is mijn beslissing." Formele verantwoordelijkheid ontslaat je niet van de plicht om een oordeel behoorlijk uit te leggen.

Verleg het gesprek op tijd van verleden naar toekomst

Er komt een moment waarop opnieuw discussiëren over ieder detail uit het afgelopen jaar weinig meer oplevert. Zeker wanneer beide partijen hun standpunt helder hebben gemaakt en de beoordeling blijft staan. Dan moet de vraag worden: wat nu? Wat moet er veranderen? Welke resultaten of gedragingen worden verwacht? Welke ondersteuning is nodig en wanneer kijken jullie opnieuw naar de voortgang?

Wanneer verbetering mogelijk is, kan een verbetertraject of een concreet verbeterplan helpen om het gesprek van uitsluitend terugkijken naar vooruitkijken te brengen. Niet als truc om het bezwaar van de medewerker weg te poetsen, maar omdat functioneren uiteindelijk in de toekomst moet verbeteren.

Een tip voor de leidinggevende

Vraag jezelf af wat je werkelijk wilt bereiken. Wil je dat deze medewerker weer op het gewenste niveau gaat functioneren? Handel daar dan ook naar. Zorg voor duidelijke verwachtingen, maak concrete afspraken en bied de ondersteuning die redelijkerwijs nodig is. Wanneer je diep vanbinnen al geen enkel vertrouwen meer hebt in verbetering, moet je ook dat onder ogen zien en niet doen alsof een verbetertraject alleen een ritueel is dat nog even doorlopen moet worden.

Dat laatste kan arbeidsrechtelijke consequenties hebben en vraagt zorgvuldigheid. Maak daarom niet op eigen houtje allerlei definitieve uitspraken over ontslag of juridische gevolgen wanneer je niet weet welke afspraken en verplichtingen gelden. Bij serieuze situaties kan deskundig arbeidsrechtelijk advies nodig zijn.

Een tip voor de medewerker

Voor de medewerker geldt eveneens dat alleen strijden tegen de beoordeling niet altijd voldoende is. Kijk ook eerlijk naar de inhoud. Welke punten herken je misschien wel? Waar kun je zelf invloed op uitoefenen? Welke concrete voorstellen kun je doen om het functioneren te verbeteren? Bezwaar maken en verantwoordelijkheid nemen kunnen prima naast elkaar bestaan.

Ik gebruik daarbij weleens de zin: wanneer je jouw baan verliest, verlies je veel, maar wanneer je jezelf verliest, verlies je alles. Een negatieve beoordeling kan hard aankomen, maar probeer te voorkomen dat de strijd over het oordeel alle aandacht opeist. Ook wanneer je het oneens blijft, moet je nadenken over jouw eigen volgende stap.

Wat als de medewerker weigert te tekenen?

Oneens zijn met de beoordeling kan ertoe leiden dat een medewerker het beoordelingsverslag niet wil ondertekenen. Dat levert vaak weer een nieuwe discussie op. Betekent een handtekening dat iemand akkoord gaat met de inhoud of alleen dat hij het document heeft ontvangen? Dat hangt af van de procedure en de formulering die de organisatie gebruikt.

Maak daar dus niet ter plekke jouw eigen regels voor. Leg uit wat ondertekening volgens jullie procedure betekent en geef de medewerker zo nodig gelegenheid om een eigen reactie vast te leggen. Meer hierover lees je op de pagina over een beoordeling weigeren of niet ondertekenen.

Voorkom een verstoorde werkrelatie

Wanneer een meningsverschil over de beoordeling persoonlijk wordt, kan de werkrelatie steeds verder verslechteren. De beoordeling wordt dan nog maar één onderdeel van een groter probleem van wantrouwen, irritatie en wederzijdse beschuldigingen. Soms is dat proces nog terug te draaien door opnieuw inhoudelijk met elkaar in gesprek te gaan. Soms is de verhouding inmiddels zo beschadigd dat een onafhankelijke derde behulpzaam kan zijn.

Wanneer het niet meer alleen over de beoordeling gaat maar over een structureel beschadigde verhouding, kan informatie over een verstoorde werkrelatie relevanter worden. Laat het in ieder geval niet maanden voortsudderen terwijl leidinggevende en medewerker elkaar dagelijks nodig hebben om het werk te kunnen doen.

Oneens zijn mag, onduidelijkheid helpt niet

Een medewerker hoeft een beoordeling niet leuk te vinden en hoeft het er ook niet mee eens te zijn. Jij hoeft als leidinggevende evenmin jouw oordeel in te trekken om de relatie goed te houden. Wat wel nodig is, is duidelijkheid over de inhoud van het verschil, ruimte voor relevante informatie en een behoorlijk onderbouwde conclusie.

Wanneer na dat gesprek de beoordeling blijft staan, moet ook het vervolg helder zijn. Wat moet verbeteren? Wie doet wat? Welke ondersteuning is beschikbaar? Wanneer volgt een nieuw gesprek? Daarmee voorkom je dat de beoordeling maandenlang als een soort onopgeloste ruzie tussen leidinggevende en medewerker blijft hangen.

• Onderzoek waar het verschil van inzicht precies over gaat.
• Laat de medewerker zijn bezwaren eerst toelichten.
• Controleer feiten en nieuwe informatie opnieuw.
• Kijk kritisch naar jouw eigen interpretaties en voorkeuren.
• Onderzoek of verwachtingen vooraf voldoende duidelijk waren.
• Weeg relevante omstandigheden mee zonder verantwoordelijkheid weg te nemen.
• Leg uit waarom jouw beoordeling eventueel blijft staan.
• Maak het gesprek niet tot een strijd om gelijk.
• Verleg de aandacht tijdig naar verbetering en vervolgafspraken.
• Grijp in wanneer het verschil van inzicht uitgroeit tot een verstoorde werkrelatie.

Mijn belangrijkste advies is dus niet: zorg dat de medewerker het uiteindelijk met jou eens wordt. Dat lukt misschien helemaal niet. Zorg dat je weet waar het verschil zit, dat je relevante bezwaren serieus hebt onderzocht en dat je jouw uiteindelijke oordeel kunt uitleggen. Daarna moet het gesprek weer over functioneren en de toekomst kunnen gaan.

Veelgestelde vragen wanneer een medewerker het oneens is met de beoordeling

Een verschil van inzicht over een beoordeling hoeft niet opgelost te worden doordat leidinggevende en medewerker uiteindelijk precies hetzelfde vinden. Belangrijker is dat duidelijk wordt waar het verschil zit, dat relevante bezwaren serieus worden onderzocht en dat er helderheid ontstaat over het oordeel en het vervolg.

Wat doe je als een medewerker het niet eens is met de beoordeling?

Vraag eerst waar de medewerker het precies mee oneens is en laat hem dat toelichten. Onderzoek vervolgens of het gaat om feiten, verwachtingen, omstandigheden of een andere interpretatie van gedrag en resultaten. Nieuwe relevante informatie moet je serieus meewegen. Wanneer jouw beoordeling daarna blijft staan, leg dan duidelijk uit waarom.

Moet je de beoordeling aanpassen als de medewerker bezwaar maakt?

Nee, niet automatisch. Bezwaar betekent niet dat de beoordeling onjuist is. Maar wanneer de medewerker nieuwe feiten of relevante informatie aandraagt die jouw oordeel aantoonbaar verandert, moet je daar wel voor openstaan. Een beoordeling handhaven alleen omdat zij al op papier staat is geen goed argument.

Wat als leidinggevende en medewerker het niet eens worden?

Dat kan. De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor het formele oordeel, terwijl de medewerker een andere visie mag houden. Zorg dan dat beide standpunten voldoende duidelijk zijn, volg de procedure die in de organisatie geldt en maak concrete afspraken over het vervolg. Het doel hoeft niet volledige overeenstemming te zijn, maar wel voldoende duidelijkheid om verder te kunnen.

Kan onenigheid over een beoordeling leiden tot een arbeidsconflict?

Ja, vooral wanneer het verschil persoonlijk wordt en er wantrouwen ontstaat over de bedoelingen van de andere partij. Probeer daarom vroeg te onderscheiden waar het inhoudelijke verschil over gaat en voorkom dat ieder gesprek een nieuwe ronde in dezelfde strijd wordt. Wanneer de werkrelatie ernstig onder druk staat, kan hulp van een onafhankelijke derde verstandig zijn.

Wat als de medewerker de beoordeling niet wil ondertekenen?

Onderzoek eerst waarom de medewerker niet wil tekenen en leg uit wat de handtekening volgens de gebruikte procedure betekent. Een handtekening kan afhankelijk van het document verschillende functies hebben. Maak daarom geen algemene juridische conclusie en volg de afspraken die voor de organisatie gelden. Geef de medewerker waar passend ruimte om zijn eigen reactie op de beoordeling vast te leggen.