home / leiderschapsontwikkeling / delegeren / uitdagingen delegeren

Delegeer problemen en uitdagingen

Delegeer problemen en uitdagingen. Misschien ben je gewend om taken te delegeren. Dat is ook de vorm van delegeren waar we vaak het eerst aan denken: je draagt iets over wat gedaan moet worden. Maar er is een andere, meer coachende vorm van delegeren: het delegeren van een probleem, een uitdaging of zelfs een doel. Wat houdt dat precies in? En wanneer is dat de meest passende vorm? In dit artikel leg ik het je uit.

Wanneer delegeer je een probleem?

Problemen of uitdagingen delegeren is niet altijd de juiste vorm. Het vraagt meer van een medewerker dan het uitvoeren van een taak. Toch zijn er situaties waarin het juist heel waardevol is:

• Wanneer de medewerker voldoende ervaring en inzicht heeft om zelfstandig keuzes te maken.
• Wanneer je ontwikkeling wilt stimuleren: je gunt de ander de ruimte om te groeien.
• Wanneer het probleem vraagt om creativiteit of analysevermogen.
• Wanneer je merkt dat iemand behoefte heeft aan meer verantwoordelijkheid.

Het is een coachende vorm van leidinggeven. Je zegt eigenlijk: "Ik vertrouw jou dit vraagstuk toe, en ik ben benieuwd hoe jij het aanpakt". Je geeft de ander de ruimte om eigenaar te worden van het proces, niet alleen van het resultaat.

Waarom zou je problemen en uitdagingen delegeren?

Omdat je dan pas echt leiderschap ontwikkelt bij je medewerkers.

Neem het voorbeeld van Jasper, teamleider in een productieomgeving. Hij merkte dat een van zijn medewerkers, Kevin, steeds meer initiatief nam. Toen er een knelpunt ontstond in de planning, besloot Jasper om het probleem niet zelf op te lossen. Hij zei tegen Kevin: "Er klopt iets niet in de planning. Wil jij onderzoeken wat er misgaat en wat een oplossing zou kunnen zijn?". Kevin pakte het op, sprak met collega's, ontdekte waar het knelpunt zat en kwam met een voorstel. Jasper hoefde nauwelijks bij te sturen.

Door het probleem te delegeren gaf hij Kevin vertrouwen, ruimte en verantwoordelijkheid. Dat is iets anders dan zeggen: "Pas jij deze planning even aan?". In dat geval delegeer je de taak, maar niet het denken erachter.

Geldt niet alleen voor hoogbegaafden maar zeker ook voor hoogopgeleide mensen

Deze vorm van delegeren is overigens niet exclusief voor hoogbegaafden. Ook hoogopgeleide medewerkers voelen zich vaak beter aangesproken door het delegeren van een probleem dan door het simpelweg krijgen van een taak. Zij zijn gewend om met complexe vraagstukken om te gaan, willen hun expertise inzetten en hebben behoefte aan betekenisvol werk.

Als je hen enkel uitvoerende taken geeft, ontstaat er al snel frustratie of verveling. Maar geef je hen een vraagstuk, een uitdaging of een doel, dan komt hun denkkracht tot bloei. Je benut niet alleen hun kennis, maar ook hun intrinsieke motivatie. Ook hier geldt: eigenaarschap ontstaat niet door het overdragen van een lijstje, maar door het toevertrouwen van een vraagstuk.

Wat vraagt deze vorm van delegeren van jou als leidinggevende?

Het vraagt vertrouwen. Je moet durven loslaten. En dat is best spannend, zeker als je zelf ook druk bent, of als je gewend bent om controle te houden.

Maar het vraagt ook communicatie. Als je een probleem delegeert, moet je goed uitleggen wat het vraagstuk is, welke ruimte de ander krijgt, en waar de grenzen liggen. Je blijft beschikbaar als sparringpartner, maar je bemoeit je niet met de oplossing tenzij daar om gevraagd wordt.

Het vraagt ook geduld. Misschien komt de ander niet met de oplossing die jij voor ogen had. Maar dat is niet erg, zolang het resultaat werkt. En het vraagt aandacht. Want deze vorm van delegeren is geen quick fix. Het is een investering in de ontwikkeling van je mensen. Lees ook: de delegatieladder. 

Wat levert het op?

Het levert betrokkenheid op. Eigenaarschap. Ontwikkeling. Verantwoordelijkheid. Maar ook innovatie en frisse oplossingen. En het maakt jou als leidinggevende minder onmisbaar.

Je merkt dat medewerkers proactiever worden, meer verantwoordelijkheid nemen en dat je minder vaak hoeft bij te sturen. Ze groeien. En daarmee groeit je team.

Veelgestelde vragen - FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen.

Wanneer kies ik voor het delegeren van een taak, en wanneer voor het delegeren van een probleem?

Als het werk helder is en weinig denkwerk vraagt, kun je taken delegeren. Als je iemand wilt uitdagen of ontwikkelen, kies dan voor het delegeren van een probleem.

Wat als iemand het probleem niet aankan?

Dan heb je te veel verantwoordelijkheid gegeven. Begin klein. Delegeer een deelprobleem of een duidelijke afgebakende uitdaging. Bouw het op.

Kan ik ook doelen delegeren?

Ja, dat kan. In plaats van te zeggen wat iemand moet doen, kun je samen formuleren wat het doel is. De medewerker bepaalt hoe dat bereikt wordt.

Werkt dit ook bij medewerkers die minder ervaren zijn?

Ja, mits je het begeleidt. Geef begeleiding, stel tussentijdse vragen, bied structuur. Zo kun je ook minder ervaren medewerkers in deze aanpak laten groeien.

Hoe sluit dit aan bij situationeel leidinggeven?

Perfect. Situationeel leiderschap vraagt dat je je stijl aanpast aan de ontwikkeling van je medewerker. Problemen delegeren hoort bij de coachende stijl.