Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Leidinggeven aan de verkoopafdeling: hoe doe je dat?

Leidinggeven aan de verkoopafdeling: hoe doe je dat? De afdeling verkoop aansturen op resultaat is een bijzonder vak. U, leidinggevende, stuurt een team aan van verkopers, (accountmanagers, winkelpersoneel, vertegenwoordigers, beursvloermedewerkers etc) Verkopers die u continu wilt motiveren om hun opdrachten binnen te halen. Hoe zorgt u voor blijvend succes? Succes dat gehaald wordt zonder dat u continue de kar moet trekken? Een succes dat boven uw eigen verwachting uitgroeit, maar wel duurzaam is?

Resultaatgericht leidinggeven: training en coaching

Al jaren verzorgen wij de training resultaatgericht leidinggeven. Op maat gemaakt voor organisaties. Deze training combineren wij tot één maatwerktraject gericht op uw organisatie. Doel: hoe geef je leiding aan de salesafdeling? Hoe zorgt u ervoor dat u de targets en doelstellingen haalt met uw salesteam? Meer informatie? Neemt u gerust contact met ons op.

Contact

Drie rollen voor de leidinggevende: leiden. opleiden en begeleiden

Rollen leidinggevendeUw taak als leidinggevende bestaat ruwweg uit 3 rollen:

  • Leider: Ziet de stip aan de horizon, zowel bedrijfsmatig als van een personeelslid. Implementeert hierin de visie van het bedrijf en stuurt het team bij naar dit punt.
  • Opleider: Zorgt ervoor dat de teamleden de juiste vaardigheden bezitten om hun werk op een goede manier te kunnen uitvoeren, op zowel persoonlijk als vakinhoudelijk vlak.
  • Begeleider: Zorgt ervoor dat de dingen die moeten, gebeuren

 Om deze functies beter te begrijpen het volgende verhaal:

  • U bent op een georganiseerde busvakantie naar een warm land. Tijdens een trip krijgt u, samen met uw reisgezelschap, motorpech en u zult verder moeten lopen. Volgens de kaart moet er in de buurt een stad zijn, wat echter wel inhoudt dat u, samen met de groep, een eind door de zandduinen moet lopen.
  • Na 2 uur zwoegen begint u zich zorgen te maken. De stad had u al lang bereikt moeten hebben! U besluit een korte pauze in te lassen bij een dode boom. U besluit er in te klimmen. Boven aangekomen ziet u gelukkig de stad liggen. U was er bijna langs gelopen zonder de stad ooit gezien te hebben! U roept naar beneden dat de stad in zicht is. Een van uw reisgenoten (de chauffeur) hoort uw roep, en helpt de anderen hun spullen te pakken, overeind te komen en weer op weg te gaan. Bovendien verdeelt hij het laatste water.
  • U heeft mazzel! Een van uw reisgenoten blijkt een ervaren survival-expert. Zijn expertise helpt de anderen op een andere manier over de zandduinen te lopen zodat ze hun krachten kunnen sparen, zodat ze niet bevangen worden door de hitte.

Helaas voor u, leidinggevende: U zult al deze rollen moeten vervullen. U bent zowel de leider, de begeleider (Chauffeur) als opleider (survival-expert)

Leidinggeven aan het verkoopteam

Geeft u leiding aan het verkoopteam. Bij De Steven kunt u salescoaching combineren met training gericht op leiderschapsontwikkeling.

Leiderschapsontwikkeling

Leiding geven aan het salesteam: de leider

Leidinggeven aan het salesteamUit dit verhaal bent u de leider. U bent degene die het overzicht heeft bewaard/ genomen. U bent degene die de richting heeft aangegeven waarheen de groep heen moest. In uw werkomgeving heet deze richting visie. Al uw keuzes als leidinggevende beginnen met visie (Jim Collins: Good to Great) Visie bepaalt de richting waarheen u wilt, zowel met uw bedrijf, uw werknemers als groep, en uw werknemers als individu.

Denk bij het formuleren van deze visie aan het volgende:

Bedenk als leider goed dat uw werknemers van u verwachten dat u bovenstaande zaken op orde heeft. Het zorg voor een prettig ambitieuze sfeer waarin uw werknemers weten waar ze aan toe zijn, en wat er van ze verwacht wordt. Deze duidelijkheid behoedt u voor rebellie onder uw werknemers, want: als u niet duidelijk de leiding neemt, zal ongetwijfeld een van uw werknemers dit van u overnemen.

  • Inspireert het de mensen aan wie ik leiding geef?
  • Ligt het in lijn met de strategie van het bedrijf waar ik voor werk?
  • Is het eenvoudig begrijpbaar en toepasbaar?
  • Is het creatief toekomstgericht?
  • Is het gericht op optimalisatie?
  • Is uw visie duidelijk voor uw team?

Een paar belangrijke zaken voor de leidinggevende:

  • Gevolgen van geen duidelijke leider

    Vaak wordt, ten onrechte, gedacht dat dominante mensen de goede leiders zijn. Dit hoeft zeer zeker niet het geval te zijn. Hoewel het handig kan zijn om dominante eigenschappen te bezitten als leidinggevende kan dit leiden tot valkuilen:

    • Ellenlange vergaderingen
    • Stevige discussies onderling
    • U verliest grip op uw team
    • Snel schakelen wordt steeds lastiger
    • Teamleden uiten zich te weinig en raken individualistisch
  • Een te dominante leidinggevende

    • Is te individualistisch
    • Luistert slecht naar teamleden
    • Domineert feedback, zodat er uiteindelijk geen (noodzakelijk) feedback meer gegeven wordt
  • Een goede leider realiseert

    • Samen sterk sta je sterk- klimaat
    • Ambitieuze duurzaamheid,
    • Duidelijkheid

Opleider

U in de rol van begeleider is u als coach/ trainer. De ontwikkelaar van uw mensen. U kunt uw mensen op meerdere manieren ontwikkelen. U doet er goed aan om hoofdlijnen door een vakbekwaam professional uit te laten voeren. Maar u als leidinggevende kunt een grote steen bijdragen aan de ontwikkeling van uw team. Dit kan door teamontwikkeling, maar ook door individuele gesprekken.

U als begeleider helpt uw teamleden bij hun persoonlijke en professionele ontwikkeling. Dit houdt in dat u vragen mag stellen over vroegere schooltrajecten, werkervaring, huidige thuissituaties etc. Afhankelijk van de ontwikkeling van degene die tegenover u zit, zal dit van de leeftijd van ca 13 jaar zijn. Het doel is uw medewerkers duurzaam ambitieus te maken.

Wat betreft ontwikkeling is een vreemde ontwikkeling aan de gang: Stel uw dochter komt met haar rapport thuis met één onvoldoende op het vak Nederlands. Waar ging uw aandacht als eerste naar uit? Vaak kijken we eerst naar iemand verbeterpunten. Terwijl de toekomst van uw dochter blijkbaar niet ligt in het Nederlands vakgebied.  Besteed uw tijd aan het ontwikkelen, behouden en uitbouwen van de talenten van uw medewerkers!

  • Kartrekkers in uw teamAansturen op de ontwikkeling van de verkoper

    Een succesvol manager stuurt niet op resultaten maar op de ontwikkeling van een verkoper. Dit leidt tot veel betere prestaties van uw verkopers. U maakt gebruik van hun intrinsieke motivatie, waardoor er veel minder sturing nodig is. U krijgt een zelfsturend team dat u slechts hoeft bij te sturen voor grootste prestaties.

  • Teamontwikkeling

    Maak er een gewoonte van om eens per week een kort (max 30 minuten) overleg te hebben met uw team dat gericht is op datgene wat komen gaat. Zorg ervoor dat u hierbij niet blijft hangen in de dingen die mis zijn gegaan.

    Bereid dit goed voor, zodat u zeker weet dat u duidelijk bent. Dit ondersteunt uw leiderschap.

    Plan eens per maand een langer overleg waarbij ruimte is voor feedback naar elkaar en naar u toe als leidinggevende. Durf hierbij creatief te zijn: Ook u kunt werkvormen gebruiken die bijdragen aan het ‘wij’ gevoel.

    Kijkt u nu eens naar uw team. U zult ongetwijfeld 3 groepen herkennen:

    Opmerkelijk is, dat als u uw medewerkers vraagt in welke categorie ze zitten, 80% zal zeggen dat ze kar trekkers zijn! Opmerkelijk niet waar? Zoals eerder gezegd: uw omzet laten groeien begint bij het ontwikkelen van mensen.

    • Kar trekkers: (20%) de mensen die altijd bevlogen, hard werkend, stip en op tijd aan de gang zijn. Deze mensen hebben geen aanmoediging nodig, maar lopen altijd voorop. Ze moedigen teams aan, zijn innovatief, werken altijd toe naar een volgende stap. Bij te weinig ruimte om te ontwikkelen zullen ze op ten duur vertrekken naar een andere baan waar ze die ruimte wel krijgen. Ook bevlogen medewerkers komen hobbels tegen waar de kar overheen moet (een traag systeem, niet meewerkende binnendienst, onwille medewerkers)
    • Kar zitters (60%) De tevreden medewerkers: heerlijk tevreden, doen hun werk, zijn vaak betrouwbaar, maar zullen niet voor het verschil zorgen.
    • Achter de kar: (20%) houdt de kar op, werken vertragend. Erg zonde, want de energie om de kar tegen te houden, en te kritisch te zijn, kan ook gebruikt worden om de kar te trekken. Medewerkers die eerst kartrekkers waren, maar teveel hobbels zijn tegen gekomen, kunnen achter de kar terecht komen. Frustratie en verzuring zijn dan de oorzaken.
  • Individueel

    Om effectief uw medewerkers op te leiden, zult u regelmatig in persoonlijk contact moeten zijn met uw medewerkers. Plan voor uzelf 10 momenten per jaar waar u een gesprek heeft met uw medewerker. Maak hierbij de gewoonte actief aantekeningen te maken. U bouwt hiermee een ontwikkeldossier van uw medewerker. Als u dit niet zou doen, zouden de gesprekken met uw medewerker telkens een nieuwe start hebben, en kunt u niet toewerken naar uw, en de medewerker zijn doelen.

    Dit vraagt vaardigheden van u:

    • Functioneringsgesprekken voeren 
    • Inlevingsvermogen tonen
    • Assertief gesprekken voeren

Begeleider

Leidinggevende timemanagementDe begeleider (de chauffeur uit het verhaal) zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen. Getting things done is het motto. Een hulpmiddel om te bepalen hoe en wanneer dingen uitgevoerd moeten worden maar bovendien ook door wie, is de eisenhowermatrix:

Als begeleider zorgt u ervoor dat de randzaken kloppen en dat uw verkopers datgene doen wat ze moeten doen: Verkopen!

Tip: kijk samen met een collega in een gelijke functie of samen met een geschikte trainer eens kritisch naar uw tijdsbesteding. Gemiddeld genomen kan 30% geschrapt of gedelegeerd worden. Wat zou u doen met 30% meer tijd?

Als u werkt aan uw begeleidende rol, werk dan aan de volgende vaardigheden:

  • Feedback geven en ontvangen
  • Luisteren
  • Timemanagement

Aansturen van de verkoper: positief of negatief?

Verkopen is mensen werk maar toch rekenen managers hun verkopers af op resultaten (KPI’s). Vreemd? Vaak wel logisch, want het beoordelen van een verkoper op zachte criteria is lastig meetbaar, en bovendien erg subjectief. Toch worden veel verkopers gepusht door hun leidinggevende om hun doelstellingen te halen. Dit gaat ten kosten van het mensenwerk: verkopen.

KPI's of omzettargets kunnen ook verlammend werken. Zeker als de aansturing niet op de juiste wijze plaatsvindt en de prestatiedruk hoog wordt opgevoerd.

Verhogen omzetdoelstellingen het bedrijfsresultaat?

Valkuilen voor de leiding bij de aansturing van verkopers

In de praktijk is het voor leidinggevenden lastig om te blijven richten op ontwikkeling van verkopers/ accountmanagers.

Veel valkuilen zijn:

  • Prestatiedruk van bovenaf
  • Een verkoper lijkt geen progressie te maken, waardoor er weer gestuurd wordt op resultaten
  • Opmerkingen als: ‘Ik ben toch geen psycholoog?’
  • Het loslaten van het sturen op KPI’s wordt als lastig ervaren
  • Deze vorm van leidinggeven begint bij de ontwikkeling van u als manager

De start van een sterk team begint bij u als leidinggevende. U zult naast leidinggevende, ook een beetje trainer moeten zijn, en ook een beetje coach. Als trainer leert u hoe u uw verkopers vaardigheden kunt aanleren, als coach leert u uw verkopers op persoonlijk niveau te ontwikkelen en sterker te maken.

Salestraining en coaching

Bekijk ons overzicht met sales- en verkooptrainingen.

Salestraining en coaching

Leerdoelen verkopers

Bekijk andere leerdoelen voor verkopers.

Leerdoelen voor de verkooptraining

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens