Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Tips voor werkgevers bij het verbetertraject

Bent u als werkgever of leidinggevende ontevreden over het functioneren van uw medewerker? Dan is het zaak om kennis te nemen van de stappen die u moet ondernemen als organisatie. Voor de helderheid: u kunt een medewerker niet ‘zomaar’ of ‘maar zo’ ontslaan.

tips verbetertraject of functioneringstraject voor werkgevers

Sinds het nieuwe ontslagrecht sinds 2015 een feit is, is het nog lastiger om een disfunctionerende medewerker ontslag te geven. Overigens zijn er ook mogelijkheden als overplaatsing naar een ander team of aanpassing van de functie. Uiteraard  is de beste oplossing om een medewerker een verbetertraject of functioneringstraject aan te bieden met als doel om goed functioneren te bevorderen. Werkgevers spelen belangrijke rol indien er sprake is van disfunctioneren medewerker. Maar wat moet u wel doen en wat is verstandig om na te laten? Onderstaand treft u een aantal tips.

Functioneringstraject aanbieden is wettelijk verplicht

Als werkgever hebt u plichten wanneer er sprake is van onvoldoende functioneren van de medewerker.  Zo is het zaak om de medewerker te wijzen op het disfunctioneren en ook om dit bij herhaling te doen.  Bovendien moet u de medewerker de kans geven om zijn/haar functioneren te verbeteren.  Een wettelijke plicht sinds 2015 is om de medewerker die disfunctioneert een verbetertraject of functioneringstraject aan te bieden. Bovendien kent het verbetertraject ook een aantal voorwaarden zoals:

  • Uw werknemer verdient een eerlijke kans zijn/haar functioneren te verbeteren.
  • De duur van het verbetertraject moet in overeenstemming zijn met de duur van het dienstverband. Hoewel de wetgeving hierover niet duidelijk is moet u denken aan een verbetertraject van drie tot zes maanden (en soms zelfs 1 jaar).
  • Er dient een verbeterplan te komen met een duidelijke kop en staart en ook met verbeterpunten die smart geformuleerd zijn.  Lees meer over het verbeterplan.
  • U dient de medewerker te stimuleren om zijn/haar functioneren te verbeteren.

Disfunctionerende medewerker

Wanneer de medewerker niet functioneert is het best lastig om aan te geven wat er precies aan de hand is. Het eerste waar u voor moet zorgen is dat u zeker weet en verifieert of de verwachtingen helder zijn bij de medewerker. De vraag is of er een functiebeschrijving is verstrekt waarin omschreven staat wat de taken en verantwoordelijkheden van de medewerker zijn.  Inzicht in functioneren en onvoldoende functioneren is van belang. Meer weten? Lees onze artikelen over: Onvoldoende of slecht functioneren: waarover gaat het eigenllijk?

Welke stappen moet u ondernemen?

Als de randvoorwaarden helder zijn en u hebt zich overtuigd dat u als organisatie duidelijke taakeisen hebt gesteld, dat u aan de randvoorwaarden voldoet waarbij u de medewerker goed functioneren mogelijk maakt, dan is het zaak om een aantal stappen te nemen.

  • Een eerste stap is om het disfunctioneren bespreekbaar te maken. U moet benoemen om welke punten het gaat en die moeten zo duidelijk mogelijk zijn. Zorg dat u dit gesprek vastlegt in een verslag.
  • Wanneer u de medewerker herhaaldelijk hebt gewezen op de punten van onvoldoende functioneren kunt u formeel een verbetertraject starten. Dat kan intern maar ook door externe begeleiding.
  • Bouw een personeelsdossier op waarin u alle gespreksnotities opneemt
  • Start een verbetertraject op en zorg dat een verbeterplan op tafel ligt dat aan alle juridische voorwaarden voldoet
  • Zorg voor heldere evaluaties (tussentijds en aan het eind)

Uw rol tijdens het functioneringstraject

In alle gevallen is het zo dat een verbetertraject een groot beroep doet op de kwaliteiten van de leidinggevende. Een paar zaken zijn noodzakelijk bij het begeleiden van het verbetertraject voor de leidinggevende:

  • rust bewaren en voorkomen dat er onnodig druk wordt gezet op de medewerker
  • medewerkers begeleiden van de comfortzone naar de leerzone
  • vertrouwen bieden, stimuleren en motiveren
  • eerlijk zijn
  • feedback geven op waarneembaar gedrag en niet op de persoon
  • inschatten wanneer een verbetertraject succesvol kan zijn: hoe ziet het verbetertraject eruit en wanneer zet u een verbetertraject in?
  • Objectiviteit is nodig en een voorwaarde voor het slagen van een verbetertraject.
  • Rust om te reflecteren en na te denken over het eigen functioneren is noodzakelijk, zelfs al zou het verbetertraject een negatieve afloop hebben voor de medewerker.

Verbetergesprekken en Ontwikkelgesprekken

vaardigheden ontwikkelen bij het voeren van ontwikkelgesprekken of verbetergesprekkenLeidinggevenden moeten vanuit hun functie ontwikkelgesprekken en soms verbetergesprekken voeren. Lees meer over:

Ontwikkelgesprekken en verbetergesprekken

Valkuilen van de leidinggevende bij het verbetertraject

We noemen een aantal valkuilen van de leidinggevende die we in de praktijk tegenkomen bij het verbetertraject.

  • Onjuiste ontwikkeldoelen stellen

    Bij het aangaan van het verbetertraject worden soms analyses gemaakt die niet kloppen met de werkelijkheid. Soms worden er leerdoelen gesteld wat niet de échte leerdoelen zijn omdat de medewerker niet het juiste of gehele verhaal heeft vertelt (dat is immers een vertrouwenskwestie) of omdat de leidinggevende zijn eigen interpretatie laat gelden bij de formulering van de leerdoelen. Ons advies voor leidinggevenden is altijd om niet de psycholoog uit te hangen.

    Wat er verder soms mis gaat bij het maken van ontwikkelafspraken is:

    • er zijn soms geen duidelijke afspraken en dus teveel open eindjes
    • leidinggevenden zijn soms slecht in het voeren van verbetergesprekken en spelen het op de man of vrouw in plaats dat ze objectieve criteria hanteren en gedrag benoemen
  • De leidinggevende wil zelf de medewerker begeleiden en coachen

    Wanneer bij onvoldoende functioneren van de medewerker het verbetertraject wordt ingezet is de vraag of de leidinggevende de medewerker moet coachen? Wij zijn van mening dat coaching door de leidinggevende niet meer mogelijk in de fase van de formalisering van het verbetertraject.  Immers de relatie met de leidinggevende kan onder druk komen te staan bij het aangaan van een verbetertraject omdat de leidinggevende de boodschapper is van het slechte nieuws: namelijk dat de medewerker onvoldoende functioneert. In sommige gevallen merken wij dat de medewerker helemaal geen vertrouwen (meer) heeft in de leidinggevende. Sterker nog: soms bespeuren wij zelfs angst voor de leiding omdat:

    • de medewerker het gevoel heeft dat het verbetertraject wel wordt gestart maar dat de uitkomst al vast staat
    • de medewerker het gevoel heeft dat de leidinggevende niet objectief in het traject staat.
  • De leidinggevende schakelt de interne P&O afdeling in

    Vaak horen we dat de interne P&O-er moet bemiddelen, adviseren rond het verbetertraject. De ervaring is dat interne P&O-ers door de medewerker vaak niet als onafhankelijk worden gezien. Of juist andersom: de interne P&O er is dusdanig begaan met het lot van de medewerker dat hij problemen ervaart met de werkgever.

  • De leidinggevende schakelt te laat externe coaching en begeleiding in

    Een verbetertraject komt sneller tot resultaat wanneer een externe coach wordt ingeschakeld.  In de praktijk maken we (te) vaak mee dat de werkgever (al of niet met behulp van een jurist) diverse brieven heeft opgesteld waarin het disfunctioneren van de medewerker wordt beschreven. Niet zelden is deze correspondentie verre van objectief en ingegeven door tal van emoties of zelfs beschuldigingen. Werkgevers doen dit omdat zij hun dossier willen opbouwen en men goed beslagen ten ijs wil komen wanneer de ontslagaanvraag wordt ingediend.

    Veelal klopt het dossier juridisch nog wel aardig maar de impact van dergelijke correspondentie is zo groot dat de medewerker alle vertrouwen en zelfvertrouwen kwijt raakt. Gevolg is dat de coaching meer gericht is op het verwerken van de teleurstelling of boosheid bij de medewerker dan op het verbeteren van het functioneren van de medewerker.

  • De leiding heeft een vooringenomen standpunt: het horns-effect

    De leiding is heeft een vooringenomen standpunt over de afloop van het verbetertraject.  Dat wil zeggen: de medewerker is op voorhand al kansloos en alles wat fout gaat (in de ogen van de werkgever) wordt aangegrepen om het gelijk van de organisatie op tafel te krijgen.

    De medewerker merkt dat beoordeling niet eerlijk plaats vindt. Of in ieder geval dat de leidinggevende met twee maten meet en andere of strengere maatstaven hanteert dan bij collega’s.

    Het horns-effect kan verder een rol spelen wanneer:

    • de leiding de medewerker niet beoordeelt op eigen waarneming maar op geruchten van collega’s
    • er krachten aan de gang zijn binnen het team of de organisatie die zich tegen de medewerker keren
  • De leidinggevende zet teveel druk op het verbetertraject

    Soms loopt het vraagstuk over het niet-functioneren van de medewerker al jaren en opeens wordt er tijdens het verbetertraject een druk op de ketel gezet door de leidinggevende die verre van realistisch is.

    Wil het verbetertraject slagen dan heeft de medewerker rust en vertrouwen nodig om te werken aan de verbeterdoelen.  En het zou fijn zijn als er vertrouwen ontstaat in de goede afloop van het verbetertraject. Anders hoeven we het traject immers niet te starten.

Gevolgen van onjuiste aanpak door de organisatie of leidinggevende

Een onjuiste aanpak van het verbetertraject kan leiden tot een aantal situaties:

  • Onzekerheid bij de medewerker

    Wanneer er wegens slecht functioneren van de medewerker een verbetertraject wordt opgestart, kan dat leiden tot grote onzekerheid bij de medewerker. En dat is niet de bedoeling. Sterker nog: het heeft een averechtse werking op de kans van slagen van het verbetertraject. En dat zou bijzonder jammer zijn.

  • Medewerker belandt in de paniekzone

    Een verbetertraject heeft vaak een grote impact op de medewerker. In zekere zin is dat ook nodig. De medewerker wordt uit de comfortzone gehaald. Echter de wijze waarop dit gebeurt, is wel van belang. Indien de medewerker namelijk in de paniekzone belandt, belemmert dat het verbetertraject in hoge mate. Wat u wilt is dat de medewerker terecht komt in de leerzone als enige kans dat de juiste voortgang wordt geboekt.

  • Angst, wantrouwen en achterdocht bij de medewerker

    Ook angst kan bij de medewerker parten gaan spelen. Vaak gaat het gepaard met wantrouwen. Eén van de eerste dingen die wij vaak te horen krijgen is dat de medewerker bang is dat men hem/haar op een slinkse wijze uit de organisatie wil verwijderen. Het geloof in de goede afloop is er niet. Men heeft gauw het gevoel dat men niet eerlijk behandeld wordt.

  • Er ontstaat een verstoorde arbeidsrelatie met de medewerker

    Een verbetertraject kan in sommige gevallen tot een verstoorde arbeidsrelatie met de medewerker leiden. In dat geval is het gewenste resultaat zeker niet bereikt en de kwestie is alleen maar ingewikkelder geworden.

    Wat is de oorzaak van een mogelijk verstoorde arbeidsrelatie door inzet van een verbetertraject:

    • in de praktijk merken we dat er regelmatig te laat een externe coach wordt ingeschakeld waardoor het proces zich teveel afspeelt tussen belanghebbenden. Zowel leidinggevenden als medewerkers trekken soms te laat aan de hulpbel
    • het proces duurt te lang: we maken mee dat een verbetertraject een sudderende zaak van jaren is
    • medewerkers vatten zaken anderzijds soms ook veel te persoonlijk op of schieten in de weerstand
    • medewerkers zijn onbewust onbekwaam en zitten derhalve soms in de  ontkenningsfase

Verbetertraject

Meer informatie over het verbetertraject?

Verbetertraject

Verbeterplan

Tips voor het verbeterplan.

Verbeterplan

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens