home / leiderschapsontwikkeling / motiveren / comfortzone medewerker

Medewerker in de comfortzone: hoe motiveer je ze?

Medewerker in de comfortzone? Zit jouw medewerker vast in de comfortzone en is hij of zij moeilijk te motiveren tot ander gedrag? Hoe pak je dat aan als leidinggevende? Hoe motiveer je iemand die niet in beweging komt?

Wat zijn kenmerken van medewerkers in de comfortzone?

In de comfortzone voelt men zich veilig en zeker. Elke verandering roept discussie en weerstand op. Persoonlijke groei en ontwikkeling ontbreken en er is geen motivatie om iets nieuws te proberen. Fouten worden vermeden door vast te houden aan routines. Anders gezegd: ieder deed zijn plas en alles bleef zoals het was. Ik noem wat kenmerken van medewerkers in de comfortzone: 

• Ze houden vast aan bekende routines en werken al jaren op dezelfde manier.
• Ze vermijden risico’s en willen geen fouten maken.
• Ze zien weinig nut in persoonlijke groei of ontwikkeling.
• Ze zijn geneigd om veranderingen te bediscussiëren in plaats van te omarmen.
• Ze verdedigen hun positie en opgebouwde privileges met overtuiging.
• Ze ervaren zekerheid en veiligheid belangrijker dan uitdaging of vernieuwing.

Waarom blijven medewerkers in de comfortzone?

De belangrijkste motivatie van de medewerker in de comfortzone is erop gericht om de bestaande situatie in stand te houden. Die zogenaamde (schijn)zekerheid zal men ook met hand en tand verdedigen. Desnoods via de vakbond, de OR of de PVT. Wat je als leidinggevende echter wilt zien is dat medewerkers zich openstellen voor verandering (veranderingsbereidheid).

Wat zijn mogelijke oorzaken?

Wanneer medewerkers in de comfortzone blijven, ligt daar vaak meer onder dan alleen onwil. Het heeft te maken met persoonlijke factoren, ervaringen en de context binnen de organisatie. Hieronder vind je enkele veelvoorkomende oorzaken:

• Ze zijn verwend en de organisatie heeft ze genesteld in privileges. 
• Ze zijn te weinig uitgedaagd. 
• Er is te weinig gewerkt aan persoonlijke ontwikkeling. 
• Ze hebben te weinig zelfvertrouwen om iets nieuws te leren en vrezen dat zij tekortschieten.
• Nieuwe stappen worden gezien als bedreigend in plaats van uitdagend.

Is het de schuld van de organisatie dat de comfortzone ontstaan is?

Ik denk van wel. In veel gevallen draagt de organisatie zelf bij aan het ontstaan van de comfortzone. Wanneer jarenlang dezelfde structuren, processen en werkmethoden in stand worden gehouden, raken medewerkers gewend aan voorspelbaarheid en zekerheid. Als leidinggevenden verandering uit de weg gaan of fouten afstraffen in plaats van leren stimuleren, groeit er een cultuur waarin veiligheid belangrijker wordt dan vernieuwing. Ook beloningssystemen die alleen gericht zijn op aanwezigheid en routinewerk maken dat medewerkers niet meer worden uitgedaagd om initiatief te nemen. Naar mijn idee speelt de organisatie dus vaak een cruciale rol in het in stand houden van de comfortzone.

Maar de medewerker is toch zelf verantwoordelijk?

Dat klopt. Hoezeer de organisatie ook invloed heeft, uiteindelijk blijft iedere medewerker verantwoordelijk voor zijn of haar eigen gedrag en ontwikkeling. Ik vind dat een medewerker niet achterover kan leunen en zich volledig kan verschuilen achter de cultuur of het beleid van de organisatie. Zelfreflectie, bereidheid om te leren en het nemen van initiatief horen bij professioneel werknemerschap. Met andere woorden: de organisatie kan een voedingsbodem bieden voor de comfortzone, maar de keuze om erin te blijven of eruit te stappen ligt altijd bij de medewerker zelf.

Wat zijn de gevolgen voor de organisatie?

Het vraagstuk voor de leiding is dat de organisatie stagneert in ontwikkeling. Wat jouw organisatie te bieden heeft, is weinig vernieuwend, sluit niet meer aan op behoeften in de markt en je ziet de bedrijfsresultaten achteruitgaan. De reorganisatie is misschien al achter de rug en een aantal mensen zijn ontslagen. Zie je dat er beweging komt in jouw bedrijf? Staan jouw medewerkers op en stappen ze uit de comfortzone? Vaak is het tegendeel het geval. Ze graven zich nog dieper in en gaan hun eigen bedrijf COMFORT BV met man en macht verdedigen. Kortom: de reorganisatie gaf wel een schrikreactie maar het werkte eerder verlammend dan stimulerend.

Eigenlijk is dit een heel vervelende situatie. De medewerker is in slaap gesust en voelt zich daar zelfs senang bij. Er is een gevoel van gemak ontstaan dat comfortabel lijkt, maar dat in werkelijkheid groei en ontwikkeling blokkeert. Voor de leidinggevende betekent dit dat er een dubbele uitdaging ligt: zowel de veilige cultuur doorbreken als de medewerker zelf wakker schudden.

Moet je deze medewerkers ontslaan?

Dat is een lastige vraag. Mijn eerste gedachte is: ontslag is niet de oplossing tenzij alle andere mogelijkheden echt uitgeput zijn. Vaak gaat het er niet om dat medewerkers níet kunnen of willen, maar dat ze vastgeroest zijn in patronen. Door begeleiding, training en heldere verwachtingen kun je vaak alsnog beweging creëren. Toch zijn er situaties waarin het duidelijk wordt dat iemand structureel niet meewil of meekan met de koers van de organisatie. Dan is afscheid nemen soms eerlijker zowel voor de medewerker zelf als voor het team en de organisatie. Belangrijk is dat je dit proces zorgvuldig doorloopt zodat het niet voelt als straf maar als een logische stap.

Hoe motiveer je medewerkers in de comfortzone?

Je kunt een bijdrage leveren aan de motivatie van jouw medewerker door duidelijk te maken wat jouw verwachtingen zijn. Dat impliceert een aantal basisbeginselen:

• Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn of haar eigen werkgelegenheid (daarin moet hij of zij zelf voorzien).
• Iedere medewerker zou zich bewust moeten zijn van het feit dat er behoefte is aan zijn of haar werknemerschap wanneer hij of zij kan voorzien in de organisatiebehoefte.
• Iedere medewerker zou zich bewust moeten zijn van het feit dat er behoefte is aan zijn of haar kennis en kunde wanneer hij of zij iets toevoegt aan jouw organisatie of aan de resultaten van jouw bedrijf.

Wat is de leerzone?

Wanneer mensen uit de comfortzone stappen, komen ze in de leerzone. Ze gaan anders denken en handelen. Ze gaan andere dingen doen of ze gaan dezelfde dingen anders doen. Ze durven risico en initiatief te nemen. Er ontstaat wellicht onzekerheid en twijfel, maar deze worden besproken. Men durft zich kwetsbaarder op te stellen. Wellicht ontstaan er eerder fouten, maar dat komt omdat men het vertrouwde pad heeft verlaten. De leerzone is voor mensen verrassend. Vaak blijkt dat ze meer kunnen dan ze zelf dachten en talenten die voorheen verborgen waren, komen opeens tot bloei.

Hoe begeleid je medewerkers in de leerzone?

Je motiveert jouw medewerker door hem of haar te helpen de eigen onzekerheden te verwoorden en de zoektocht in de nieuwe zone vorm te geven. Je kunt jouw medewerker helpen door hem of haar te begeleiden in het thema ‘veranderen is leuk’. De begeleiding in de leerzone is een geleidelijke weg. Help mensen om stap voor stap hun eigen grenzen te verleggen.

Wat is het risico van de paniekzone?

Voorkom dat mensen in de paniekzone terechtkomen. In de paniekzone leert men niets meer. De paniekzone is erop gericht om de eigen comfortzone weer op te zoeken en er voor altijd te blijven. Het verschil tussen de leerzone en de paniekzone is dit:

• Wanneer mensen uit hun comfortzone stappen en zelf kunnen bepalen hoe snel en hoe ver ze daarbij gaan, dan komen ze in hun leerzone terecht. Mensen zetten zich open voor verandering.
• Wanneer mensen door hun leidinggevende, door anderen of door omstandigheden uit hun comfortzone geknikkerd worden, dan komen ze in hun paniekzone terecht. Dit hebben ze niet gewild, het gaat veel te snel en iedere centimeter van de comfortzone vandaan is teveel. Het is onveilig en bedreigend. Mensen sluiten zich dan af voor verandering en willen alleen maar terug naar de comfortzone, waar ze zich veilig voelen.

Wat is het gevaar voor de leidinggevende die aan de boom gaat schudden?

Wanneer jij als leidinggevende aan de boom gaat schudden, kan dat forse weerstand oproepen. Medewerkers die zich comfortabel voelen, zullen vaak niet dankbaar reageren als hun zekerheden worden aangetast. Je kunt te maken krijgen met klachten, gemor in de wandelgangen of zelfs formele tegenwerking via OR of vakbond. Ook loop je het risico dat je als de ‘boeman’ wordt gezien, terwijl je juist groei en beweging wilt stimuleren. Het gevaar is dat jij geïsoleerd raakt, ontmoedigd wordt of de relatie met je team verslechtert. Daarom vraagt dit proces om geduld, duidelijke communicatie en het vermogen om zowel stevig als empathisch te blijven.

Samenvatting

Medewerkers die in de comfortzone blijven hangen, voelen zich veilig en zeker maar blokkeren groei en ontwikkeling – zowel voor zichzelf als voor de organisatie. Als leidinggevende kun je veel doen: verwachtingen helder maken, kleine stappen naar de leerzone begeleiden en voorkomen dat mensen in de paniekzone belanden. De organisatie speelt vaak een rol bij het ontstaan van de comfortzone, maar uiteindelijk is iedere medewerker zelf verantwoordelijk om in beweging te komen. Ontslag is pas een laatste middel wanneer begeleiding en stimulans geen effect meer hebben.

Veelgestelde vragen over medewerkers in de comfortzone

Ik noem een paar vragen die vaak gesteld worden:

1. Hoe weet ik of een medewerker in de comfortzone zit?

Je herkent dit aan het vermijden van risico’s, weerstand tegen verandering en een gebrek aan motivatie om zich te ontwikkelen.

2. Wat kan ik doen om een medewerker uit de comfortzone te halen?

Begin met verwachtingen verduidelijken, bied begeleiding in kleine stappen en stimuleer leren in plaats van afstraffen van fouten.

3. Is het de schuld van de organisatie dat medewerkers vastlopen?

Vaak wel deels. Een cultuur zonder uitdaging of ruimte voor fouten draagt bij aan het ontstaan van de comfortzone.

4. Moet ik medewerkers ontslaan die niet uit hun comfortzone komen?

Niet direct. Ontslag is pas een laatste stap als duidelijk is dat begeleiding en ontwikkeling geen effect hebben.

5. Hoe voorkom ik dat medewerkers in de paniekzone belanden?

Door verandering geleidelijk te laten verlopen, medewerkers invloed te geven op tempo en richting, en veiligheid te bieden tijdens het proces.