Leidinggevende functioneert onvoldoende: wat nu?
Ook een leidinggevende kan onvoldoende functioneren. Daar moet je niet te licht over denken. Ik zeg weleens: als een medewerker niet functioneert, heb je een probleem. Als een leidinggevende niet functioneert, heb je een probleem keer het aantal medewerkers. De invloed van een leidinggevende reikt immers verder dan zijn eigen functie. Tegelijkertijd moet je oppassen dat je niet te snel concludeert dat een leidinggevende niet functioneert. Iedereen vindt namelijk iets van de leidinggevende. Daarom moet eerst heel precies duidelijk worden wat er werkelijk aan de hand is.
De impact van een leidinggevende die niet functioneert
Wanneer een leidinggevende structureel onvoldoende functioneert, kan dat een heel team raken. Besluiten blijven liggen, medewerkers krijgen onvoldoende duidelijkheid, problemen worden niet aangepakt, resultaten blijven achter of er ontstaan spanningen binnen het team. Goede medewerkers kunnen afhaken of zelfs vertrekken. Het kan nog ernstiger worden wanneer een leidinggevende medewerkers op hun functioneren aanspreekt terwijl een deel van het probleem juist door de aansturing wordt veroorzaakt. Daarom vind ik het belangrijk dat organisaties niet alleen kijken naar het functioneren van medewerkers, maar ook kritisch durven kijken naar degene die leidinggeeft.
Maar iedereen vindt wat van de leidinggevende
Daar zit meteen de andere kant. Een leidinggevende staat voortdurend in het zicht en medewerkers hebben allemaal hun eigen behoeften en voorkeuren. De ene medewerker vindt de leidinggevende te direct en de andere vindt hem juist niet direct genoeg. De een vindt dat hij te veel stuurt, terwijl een collega klaagt dat hij te weinig leiding geeft. De ene medewerker wil veel vrijheid en de andere wil juist duidelijke kaders en regelmatige afstemming. Als je niet oppast, wordt leidinggeven dan een soort populariteitswedstrijd waarin de persoonlijke liefhebberijen van medewerkers bepalen of iemand goed functioneert. Dat kan natuurlijk niet. Kritiek moet serieus worden genomen, maar kritiek is nog geen bewijs van disfunctioneren. In mijn artikel over omgaan met kritiek als leidinggevende ga ik uitgebreider in op die bijzondere positie van een leidinggevende.
Wanneer functioneert een leidinggevende werkelijk onvoldoende?
Voor mij begint dat bij hetzelfde uitgangspunt dat ik bij iedere medewerker hanteer: wat gaat er concreet niet goed? Niet: deze leidinggevende heeft onvoldoende overwicht, communiceert slecht of is niet daadkrachtig genoeg. Dat zijn algemene oordelen. Benoem wat er feitelijk gebeurt. Welke taken worden onvoldoende uitgevoerd? Welke verantwoordelijkheden worden niet genomen? Welke beslissingen blijven liggen? Welke afspraken worden niet nagekomen? Welke resultaten worden daardoor niet bereikt? Pas wanneer je het functioneren zo concreet maakt, ontstaat een basis waarop je met elkaar kunt onderzoeken wat er moet veranderen.
Klachten van medewerkers zijn signalen, geen maatstaf
Wanneer meerdere medewerkers kritiek hebben op een leidinggevende, moet je daar natuurlijk naar luisteren. Maar ook dan moet je doorvragen. Wat gebeurde er precies? Wanneer gebeurde dat? Wat werd van de leidinggevende verwacht? Wat deed hij wel of niet? Welke gevolgen had dat voor het werk? En zien meerdere medewerkers hetzelfde concrete patroon of gaat het vooral over verschillen in stijl en persoonlijke voorkeur? Vooral dat laatste onderscheid is belangrijk. Een leidinggevende hoeft niet aan de ideale leiderschapsstijl van iedere medewerker te voldoen. De beoordeling moet gaan over wat redelijkerwijs vanuit de functie wordt verwacht en niet over de vraag of iedere medewerker zich volledig bediend voelt.
Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten duidelijk zijn
Je kunt een leidinggevende alleen beoordelen wanneer duidelijk is wat zijn opdracht is. Welke taken horen bij de functie? Waarvoor is hij verantwoordelijk? Welke beslissingen mag hij nemen? En beschikt hij daadwerkelijk over de bevoegdheden die nodig zijn om die verantwoordelijkheid te dragen? Het gebeurt ook dat een leidinggevende verantwoordelijk wordt gehouden voor resultaten terwijl hoger management voortdurend ingrijpt, besluiten terugdraait of onvoldoende middelen beschikbaar stelt. Dan moet de organisatie eveneens naar zichzelf kijken. Je kunt iemand moeilijk aanspreken op verantwoordelijkheid wanneer je hem niet de ruimte geeft om die verantwoordelijkheid te nemen.
Kan de leidinggevende het?
Iemand kan vakinhoudelijk uitstekend zijn en toch moeite hebben met leidinggeven. Dat zie je bijvoorbeeld wanneer een goede specialist doorgroeit naar een managementfunctie en ineens andere vaardigheden nodig heeft. Dan gaat het niet alleen meer om vakkennis, maar om prioriteiten stellen, delegeren, besluiten nemen, feedback geven, medewerkers aanspreken, conflicten hanteren en verantwoordelijkheid dragen voor een team. Wanneer daar aantoonbare ontwikkelpunten zitten, kan een verbetertraject wel degelijk zinvol zijn. Dan kun je namelijk vrij concreet vaststellen wat iemand moet leren en welke training, coaching of begeleiding daarbij kan helpen.
Een goede leidinggevende kan toch op de verkeerde plek zitten
Dit vind ik een belangrijk onderscheid. Ik heb bijvoorbeeld meegemaakt dat iemand binnen een organisatie steeds verder doorgroeide. Hij functioneerde goed in een operationele managementfunctie, promoveerde vervolgens naar een zwaardere functie en werd uiteindelijk algemeen directeur. En juist daar ging het mis. Niet omdat hij ineens geen goede leidinggevende meer was, maar omdat hij steeds verder van de werkvloer af kwam te staan. Zijn kracht lag juist bij operationeel leidinggeven, dicht bij de mensen en dicht bij het dagelijkse werk. Hij was dus niet per definitie een slechte leidinggevende. Hij zat op een plek die onvoldoende bij hem paste. In zo'n situatie kun je blijven sleutelen aan allerlei verbeterpunten, maar misschien probeer je dan iets te repareren wat niet kapot is. De echte vraag is of persoon en functie nog bij elkaar passen. Dat onderscheid werk ik ook uit bij niet passen in de functie.
Niet iedere leidinggevende functie vraagt hetzelfde
De ene leidinggevende komt uitstekend tot zijn recht in een stabiele operationele organisatie waarin planning, structuur en dagelijkse aansturing belangrijk zijn. Een ander is juist sterk in verandering, crisismanagement of het opbouwen van een nieuw team. Weer een ander is goed in het ontwikkelen van mensen, maar minder sterk in een zeer resultaatgedreven omgeving. Daarom vind ik de vraag of iemand kan leidinggeven eigenlijk te algemeen. De betere vraag is: in welke leidinggevende functie, bij welk type organisatie, in welke fase en met welke opdracht komt deze persoon tot zijn recht?
Soms ontdekt de leidinggevende zelf dat de functie niet past
Ik heb ook meegemaakt dat iemand tijdens een traject zelf tot de conclusie kwam: dit past gewoon niet bij mij. Dat vind ik geen mislukking van een traject. Het is juist waardevolle duidelijkheid. Niet ieder probleem hoeft opgelost te worden door iemand koste wat kost beter te laten functioneren in dezelfde functie. Soms wordt duidelijk dat de rol te veel energie kost, dat iemand andere kwaliteiten heeft of dat de verantwoordelijkheid die bij leidinggeven hoort niet past bij wat iemand werkelijk wil. Dan moet je niet automatisch doorgaan met een verbetertraject omdat dat nu eenmaal het instrument was waarmee je bent begonnen.
Een verstoorde relatie met het team is een ander probleem
Er kan nog iets anders spelen. Misschien zijn leidinggevende en team inmiddels zodanig tegenover elkaar komen te staan dat het vertrouwen is beschadigd. Dan heb je niet automatisch een functioneringsprobleem, maar mogelijk een relationeel probleem. Als medewerkers alles wat de leidinggevende doet negatief uitleggen en de leidinggevende op zijn beurt steeds defensiever of harder reageert, kun je een prachtig verbeterplan schrijven zonder dat je de werkelijke oorzaak raakt. Wanneer de relatie ernstig verstoord is, ligt een interventie gericht op die relatie meer voor de hand. Dan kan bijvoorbeeld mediation of een begeleid gesprek nodig zijn om eerst te onderzoeken of herstel van vertrouwen mogelijk is. Pas daarna kun je beoordelen of er daarnaast nog individuele verbeterpunten zijn.
Verbetertraject, mediation of een andere functie?
Daarom moet je voordat je een interventie kiest eerst vaststellen welk vraagstuk voorligt. Is er aantoonbaar onvoldoende functioneren dat ontwikkeld kan worden, dan kan een verbetertraject passend zijn. Is vooral de relatie tussen leidinggevende en team verstoord, dan moet je eerst iets met die relatie. Is er sprake van een mismatch tussen persoon en functie, dan kan onderzoek naar een andere rol verstandiger zijn. En wanneer de leidinggevende zelf ontdekt dat hij deze rol niet meer wil, moet je het gesprek voeren over wat dan wel past. Het instrument volgt dus uit de diagnose. Niet andersom.
- Bij concrete ontwikkelpunten kan een verbetertraject passend zijn.
- Bij een verstoorde relatie kan mediation of begeleide dialoog nodig zijn.
- Bij een mismatch moet je onderzoeken welke functie beter past.
- Wanneer iemand de leidinggevende rol niet meer wil, moet je onderzoeken welke andere richting passend is.
Een verbetertraject helpt alleen als er iets te verbeteren valt
Een verbetertraject heeft voor mij alleen zin wanneer helder is welk functioneren moet verbeteren en wanneer er een reële mogelijkheid bestaat om dat ook te leren of te veranderen. Dan moet je afspraken maken over gewenst gedrag, resultaten, begeleiding, tijd en evaluatie. Een verbetertraject is niet bedoeld om te bewijzen dat iemand ongeschikt is en ook niet om een relationeel conflict administratief te verpakken als disfunctioneren. Het moet werkelijk gericht zijn op verbetering.
Coaching is niet automatisch de oplossing
Coaching kan onderdeel zijn van een verbetertraject, maar alleen wanneer coaching aansluit bij het probleem. Ontbreekt kennis, dan kan scholing nodig zijn. Ontbreken vaardigheden, dan kan training helpen. Is er behoefte aan reflectie op leiderschapsstijl, communicatie, besluitvorming of persoonlijke effectiviteit, dan kan coaching passend zijn. Maar bij een fundamentele mismatch of een ernstig verstoorde verhouding tussen leidinggevende en team moet je niet doen alsof een aantal coachgesprekken vanzelf alles oplost. Eerst moet helder zijn welk probleem je probeert op te lossen.
Maak een verbeterplan concreet
Wanneer een verbetertraject wel de juiste route is, moet het verbeterplan zo concreet mogelijk zijn. Schrijf niet alleen dat iemand duidelijker moet communiceren, meer leiderschap moet tonen of daadkrachtiger moet worden. Beschrijf wat er daadwerkelijk anders moet gebeuren. Welke besluiten moeten tijdig worden genomen? Welke informatie moet worden gedeeld? Welke afspraken moeten worden nagekomen? Welke resultaten worden verwacht? En hoe wordt vastgesteld dat verbetering zichtbaar is? Hoe concreter je dat maakt, hoe minder ruimte er ontstaat voor willekeur en subjectieve interpretaties.
Kijk ook naar de verantwoordelijkheid van de organisatie
Een leidinggevende functioneert nooit volledig los van zijn omgeving. Wat wordt door de directie van hem verwacht? Zijn die verwachtingen helder? Is de functie in de loop van de jaren veranderd? Is het team groter geworden? Heeft de organisatie een andere fase bereikt? Zijn verantwoordelijkheden toegenomen zonder dat iemand daarvoor is ontwikkeld? Soms groeit een organisatie sneller dan de leidinggevende en soms verandert een functie zo sterk dat iemand uiteindelijk in een heel andere rol terechtkomt dan waarvoor hij ooit is aangenomen. Dan moet je niet alleen vragen waarom deze leidinggevende onvoldoende is meegegroeid, maar ook wat de organisatie zelf heeft gedaan om die ontwikkeling mogelijk te maken.
De eerste vraag blijft: wat is hier werkelijk aan de hand?
Dat is voor mij de kern van dit hele onderwerp. Als een leidinggevende werkelijk niet functioneert, moet je daar niet omheen draaien, want de gevolgen voor medewerkers en organisatie kunnen groot zijn. Maar je moet ook niet vanuit klachten, irritaties of persoonlijke voorkeuren te gemakkelijk het etiket disfunctioneren plakken. Onderzoek eerst of er sprake is van aantoonbaar onvoldoende functioneren, een verschil in leiderschapsstijl, een verstoorde verhouding, een verkeerde functie of een mismatch tussen persoon en organisatie. Pas wanneer dat duidelijk is, kun je bepalen wat nodig is. Soms is dat een verbetertraject. Soms mediation. Soms een andere functie. En soms is de meest volwassen conclusie dat leidinggevende en functie gewoon niet bij elkaar passen.
Webinar over verbetertraject of functioneringstraject
In het webinar bespreek ik hoe je onvoldoende functioneren onderzoekt, verbeterpunten concreet maakt en een verbetertraject opbouwt dat aansluit bij wat er werkelijk speelt.
Voorbeeld verbeterplan bij disfunctioneren
Hoe werk je een verbeterplan concreet uit? Bekijk een voorbeeld van een verbeterplan bij disfunctioneren en zie hoe je verbeterpunten, afspraken, ondersteuning en evaluatiemomenten duidelijk kunt vastleggen.
Veelgestelde vragen over een leidinggevende die onvoldoende functioneert
Bij onvoldoende functioneren van een leidinggevende lopen feiten, meningen, stijlverschillen en relationele problemen gemakkelijk door elkaar. Daarom beantwoord ik hieronder vijf vragen die helpen om eerst het juiste onderscheid te maken.
Wanneer kun je zeggen dat een leidinggevende onvoldoende functioneert?
Wanneer je concreet kunt benoemen welke taken, verantwoordelijkheden, afspraken of resultaten structureel onvoldoende worden ingevuld. Algemene uitspraken als te direct, te sturend, te weinig daadkrachtig of niet prettig in de omgang zijn daarvoor onvoldoende.
Zijn klachten van medewerkers bewijs dat een leidinggevende niet functioneert?
Nee. Klachten zijn signalen die je serieus moet onderzoeken. Je moet vervolgens vaststellen wat er concreet is gebeurd en onderscheid maken tussen aantoonbaar onvoldoende functioneren en persoonlijke voorkeuren van medewerkers over de gewenste leiderschapsstijl.
Wanneer helpt een verbetertraject bij een leidinggevende?
Een verbetertraject kan helpen wanneer duidelijk is wat iemand moet verbeteren en wanneer kennis, vaardigheden of gedrag daadwerkelijk ontwikkelbaar zijn. Er moet dan ook passende ondersteuning, voldoende tijd en een heldere manier van evalueren zijn.
Wat als de relatie tussen leidinggevende en team verstoord is?
Dan is een individueel verbetertraject niet automatisch de juiste interventie. Wanneer wantrouwen en relationele schade centraal staan, moet eerst worden onderzocht of de relatie kan worden hersteld, bijvoorbeeld via mediation of een begeleid gesprek.
Kan iemand een goede leidinggevende zijn maar toch in de verkeerde functie zitten?
Ja. Iemand kan uitstekend functioneren als operationeel manager en veel minder goed tot zijn recht komen in een strategische directiefunctie, of andersom. Dan ligt het probleem niet noodzakelijk bij leidinggeven op zichzelf, maar bij de match tussen persoon, functie, opdracht en omgeving.
Functioneert een leidinggevende onvoldoende?
Dan wil je eerst weten wat er precies speelt voordat je een verbetertraject start. Gaat het om concrete ontwikkelpunten, om een mismatch met de functie of is de verhouding met het team inmiddels verstoord? Wij kunnen helpen om die vraag scherp te krijgen en, wanneer een verbetertraject de juiste interventie is, de leidinggevende gericht te begeleiden bij de afgesproken ontwikkeling.
Auteur en publicatiegegevens
Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Jan Stevens is eigenaar en oprichter van De Steven training & coaching (www.desteven.nl). Op deze website tref je meer dan 2000 blogs over persoonlijke ontwikkeling, loopbaan, leiderschap, teamontwikkeling, hoogsensitiviteit en hoogbegaafdheid.
Publicatiedatum: 28-08-2012
Update: 15 augustus 2026.
