home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / planningsgesprek doelstellingsgesprek

Het planningsgesprek of doelstellingsgesprek

In een planningsgesprek of doelstellingsgesprek spreek je met de medewerker af wat er in de komende periode van hem of haar wordt verwacht. Deze pagina valt onder het thema personeelsgesprekken. Het gaat daarbij niet alleen om cijfers, omzet of productie. Je kunt ook afspraken maken over gedrag, ontwikkeling, samenwerking, verantwoordelijkheden en de ondersteuning die jij als leidinggevende biedt. Het uitgangspunt is eenvoudig: wanneer je later iets wilt bespreken, volgen of beoordelen, moet vooraf duidelijk zijn wat je met elkaar hebt afgesproken.

Wat bespreek je tijdens een doelstellingsgesprek?

De inhoud hangt natuurlijk af van de functie en de organisatie. Toch zijn er een aantal onderwerpen die vrijwel altijd terugkomen. Je bespreekt niet alleen wat de medewerker moet leveren, maar ook onder welke voorwaarden dat moet gebeuren en welke rol jij daar als leidinggevende zelf in hebt.

• Welke resultaten de medewerker in de komende periode moet behalen.
• Welke taken en verantwoordelijkheden daarbij horen.
• Welke prioriteiten gelden wanneer niet alles tegelijk kan.
• Welke kwaliteitseisen of normen worden gehanteerd.
• Welke ontwikkeling van de medewerker wordt verwacht.
• Welke kennis of vaardigheden verder ontwikkeld moeten worden.
• Welke ondersteuning de leidinggevende biedt.
• Welke middelen, informatie of bevoegdheden nodig zijn.
• Wanneer de voortgang wordt besproken.
• Hoe wordt vastgesteld of de gemaakte afspraken zijn behaald.

Daarmee voorkom je dat een doelstellingsgesprek alleen maar een boodschappenlijst van de organisatie wordt. Wanneer jij een resultaat verlangt, moet je ook nadenken over de voorwaarden waaronder de medewerker dat resultaat kan behalen.

Doelstellingen moeten duidelijk zijn

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar juist daar gaat het vaak mis. Bij een salesfunctie lukt het meestal aardig. Er moet bijvoorbeeld een bepaalde omzet worden behaald, een aantal nieuwe klanten worden geworven of een bepaald aantal offertes worden uitgebracht. Dat zijn doelen waar leidinggevende en medewerker redelijk snel hetzelfde beeld bij hebben.

Moeilijker wordt het bij uitspraken als ‘je moet proactiever worden’, ‘je moet meer initiatief tonen’, ‘je moet beter samenwerken’ of ‘je moet professioneler communiceren’. Dat klinkt allemaal prachtig, maar wat bedoel je precies? Welk gedrag wil je vaker zien? In welke situaties? Wat doet de medewerker nu en wat verwacht je straks anders? Zolang je daar geen antwoord op hebt, heb je nog geen bruikbare doelstelling.

Van algemene woorden naar concreet gedrag

Neem de uitspraak: ‘Ik verwacht dat je meer initiatief toont.’ Daar kan een medewerker werkelijk alle kanten mee op. Misschien bedoel jij dat hij problemen eerder signaleert. Misschien verwacht je dat hij zelf voorstellen doet. Misschien wil je dat hij klanten actief benadert of niet voor iedere beslissing bij jou aanklopt. Zeg dat dan.

Hetzelfde geldt voor ontwikkeling. ‘Je moet groeien in leiderschap’ of ‘je communicatie moet beter’ zijn geen concrete ontwikkelafspraken. Benoem welk gedrag je wilt zien en wanneer je tevreden bent. Dat maakt het gesprek niet harder, maar juist eerlijker. Een medewerker kan pas verantwoordelijkheid nemen voor iets wanneer duidelijk is waarvoor.

Zakelijke doelen en ontwikkeldoelen

In een planningsgesprek kun je verschillende soorten doelen combineren. Zakelijke doelen gaan bijvoorbeeld over omzet, productie, kwaliteit, planning of dienstverlening. Meer daarover lees je bij zakelijke doelen. Daarnaast kun je afspraken maken over ontwikkeling, bijvoorbeeld over vaardigheden, kennis, gedrag of zelfstandigheid.

Die twee kunnen ook met elkaar samenhangen. Wanneer een medewerker meer verantwoordelijkheid krijgt voor klantcontact, kan daar zowel een resultaatdoel als een ontwikkeldoel aan gekoppeld zijn. Het resultaat kan zijn dat hij zelfstandig een aantal klantrelaties beheert. De ontwikkeling kan zijn dat hij leert om moeilijke klantgesprekken zelf te voeren. Dan weet je tenminste waar je over praat.

Verwachtingen moeten van twee kanten duidelijk zijn

Het planningsgesprek gaat niet alleen over wat jij van de medewerker verwacht. De medewerker mag ook weten wat hij van jou kan verwachten. Welke ondersteuning bied je? Welke beslissingsruimte krijgt iemand? Welke informatie moet beschikbaar zijn? Wanneer ben jij bereikbaar voor overleg? En wanneer verwacht je juist dat iemand zelfstandig handelt?

Dat is belangrijk omdat je later niet alleen kunt zeggen: ‘Je hebt het doel niet gehaald’ wanneer jij ondertussen de noodzakelijke middelen, informatie of bevoegdheden niet hebt geregeld. Resultaatverantwoordelijkheid zonder voorwaarden is een makkelijk spelletje voor de leidinggevende, maar geen goede afspraak.

Maak afspraken over ondersteuning

Wanneer een medewerker een doel moet behalen, bespreek je daarom ook wat nodig is om dat doel haalbaar te maken. Soms gaat het om opleiding of training. Soms om begeleiding, informatie, tijd, bevoegdheden of afstemming met collega's. En soms is er helemaal geen extra ondersteuning nodig en moet iemand gewoon zijn werk doen. Ook dat mag duidelijk zijn.

Voorkom in ieder geval dat ondersteuning een vaag begrip blijft. ‘Mijn deur staat altijd open’ klinkt vriendelijk, maar is nog geen concrete afspraak. Spreek liever af wanneer je voortgang bespreekt, bij welke knelpunten de medewerker jou inschakelt en waar hij zelfstandig over beslist.

Wanneer doelen tijdens het jaar veranderen

Een doel dat in januari verstandig lijkt, kan in juni achterhaald zijn. Een klant valt weg, de markt verandert, een project wordt uitgesteld of de organisatie kiest een andere richting. Dan heeft het weinig zin om aan een oude doelstelling vast te houden omdat die toevallig op het formulier staat.

Bespreek veranderingen daarom zodra ze relevant worden en pas afspraken aan wanneer dat nodig is. Dat betekent niet dat doelstellingen vrijblijvend zijn. Het betekent dat je rekening houdt met de werkelijkheid. Resultaatgericht leidinggeven is iets anders dan koppig vasthouden aan een afspraak die zijn functie verloren heeft.

Wat is het verschil met een voortgangsgesprek?

Het planningsgesprek kijkt vooral vooruit: wat spreken we af voor de komende periode? Het voortgangsgesprek kijkt vervolgens naar de uitvoering van die afspraken. Liggen we op koers? Wat gaat goed? Waar ontstaan knelpunten? Moet er iets worden aangepast of is extra ondersteuning nodig?

Daarom horen beide gesprekken logisch bij elkaar. Een voortgangsgesprek zonder eerdere afspraken wordt al snel een algemeen praatje over hoe het gaat. Een planningsgesprek zonder voortgang is andersom vooral een goed voornemen op papier.

Verschil met het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek heeft een bredere functie. Daar kan naast doelen en resultaten ook worden gesproken over samenwerking, ondersteuning, werkomstandigheden, ontwikkeling en de vraag hoe medewerker en organisatie bij elkaar passen. Het planningsgesprek is specifieker gericht op vooruitkijken en afspraken maken voor de komende periode.

Dat betekent niet dat organisaties verplicht al deze gesprekken afzonderlijk moeten voeren. Sommige organisaties combineren onderdelen. Prima. Als maar duidelijk is welk doel het gesprek heeft en welke afspraken eruit voortkomen.

Verschil met het beoordelingsgesprek

Bij het beoordelingsgesprek kijk je terug en stel je vast hoe iemand heeft gefunctioneerd. Het planningsgesprek legt juist een deel van de basis voor die latere beoordeling. Je kunt moeilijk iemand eerlijk beoordelen op doelen, gedrag of verwachtingen die nooit duidelijk zijn uitgesproken.

Daar zit voor mij ook de logica. Eerst duidelijk maken wat je verwacht. Gedurende het jaar bespreken hoe het gaat. En wanneer je formeel beoordeelt, teruggaan naar de afspraken die bekend waren. Niet aan het einde van het jaar ineens nieuwe criteria uit de hoge hoed halen.

Maak niet te veel doelstellingen

Nog een valkuil: sommige organisaties maken van het doelstellingsgesprek een verzameling van vijftien doelen, negen competenties, zeven kernwaarden en een ontwikkelplan van drie pagina's. Dat ziet er indrukwekkend uit. De vraag is alleen wie in maart nog weet wat er precies is afgesproken.

Kies liever een beperkt aantal doelen die werkelijk belangrijk zijn. Maak duidelijk welke prioriteit ze hebben en hoe je bepaalt of ze zijn behaald. Wanneer alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.

Een planningsgesprek voorbereiden

Een goede voorbereiding betekent dat je vooraf weet waarover je wilt spreken. Kijk naar de functie, verantwoordelijkheden, resultaten uit de vorige periode en ontwikkelingen binnen de organisatie. Denk daarnaast na over wat er komend jaar of de komende periode verandert. Kom niet met doelen die je vijf minuten voor het gesprek uit een oud formulier hebt gekopieerd.

De medewerker kan zich eveneens voorbereiden. Welke doelen ziet hij zelf? Waar wil hij zich ontwikkelen? Welke knelpunten verwacht hij? Welke ondersteuning heeft hij nodig? Zo ontstaat een gesprek in plaats van een dictaat.

Tips voor het planningsgesprek

• Maak vooraf duidelijk wat het doel van het gesprek is.
• Bespreek een beperkt aantal belangrijke doelstellingen.
• Vertaal algemene verwachtingen naar concreet gedrag of resultaat.
• Controleer of medewerker en leidinggevende hetzelfde verstaan onder de gemaakte afspraken.
• Bespreek welke ondersteuning en middelen nodig zijn.
• Maak duidelijk welke verantwoordelijkheid en bevoegdheid de medewerker krijgt.
• Spreek af hoe en wanneer de voortgang wordt gevolgd.
• Leg belangrijke afspraken kort en duidelijk vast.
• Pas doelstellingen aan wanneer omstandigheden wezenlijk veranderen.
• Voorkom dat het formulier belangrijker wordt dan het gesprek.

Een doelstellingsgesprek vraagt gespreksvaardigheid

Je moet als leidinggevende niet alleen doelen kunnen bedenken. Je moet ze ook kunnen bespreken. Dat vraagt luisteren, vragen stellen, doorvragen, verwachtingen uitspreken en controleren of je elkaar werkelijk begrijpt. Zeker bij ontwikkeldoelen merk je snel hoe gemakkelijk leidinggevenden in algemene woorden terechtkomen.

Meer over die vaardigheden lees je bij gespreksvaardigheden bij personeelsgesprekken. Daar gaat het niet over de inhoud van dit specifieke gesprek, maar over de vaardigheden die je bij verschillende personeelsgesprekken nodig hebt.

Veelgestelde vragen over het planningsgesprek

Bij het planningsgesprek draait het vooral om vooruitkijken en duidelijke afspraken maken. Hieronder vind je vijf vragen die daarbij vaak naar voren komen.

Wat is het doel van een planningsgesprek?

Het doel is om duidelijk af te spreken welke resultaten, verantwoordelijkheden en ontwikkeling in de komende periode worden verwacht. Daarnaast bespreek je welke ondersteuning nodig is en wanneer je de voortgang opnieuw bekijkt.

Wat is het verschil tussen een planningsgesprek en doelstellingsgesprek?

In de praktijk worden beide termen vaak voor vrijwel hetzelfde gesprek gebruikt. Bij beide kijk je vooruit en leg je doelen en verwachtingen vast. De precieze naam is minder belangrijk dan de duidelijkheid van de afspraken.

Hoeveel doelen spreek je af tijdens een doelstellingsgesprek?

Daar bestaat geen vast aantal voor. Kies vooral de doelen die werkelijk belangrijk zijn voor de functie en de komende periode. Een lange lijst met doelen werkt vaak minder goed dan een beperkt aantal duidelijke prioriteiten.

Hoe maak je een vaag doel concreet?

Vraag welk gedrag of resultaat je precies wilt zien. Spreek niet alleen af dat iemand bijvoorbeeld proactiever moet worden, maar benoem in welke situaties je welk initiatief verwacht en waaraan je later kunt zien dat daarin ontwikkeling heeft plaatsgevonden.

Wat doe je als een doelstelling tijdens het jaar niet meer haalbaar is?

Bespreek waarom de omstandigheden zijn veranderd en bepaal of de doelstelling moet worden aangepast. Een afspraak hoeft niet heilig te blijven wanneer de situatie wezenlijk verandert. Leg nieuwe afspraken wel duidelijk vast en bespreek wat de gevolgen zijn voor andere doelen.