home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / verwaarloosd team

Verwaarloosd team: wat gebeurt er als niemand meer echt leiding geeft?

Bij het thema disfunctionerende teams hoort ook het verwaarloosde team. Zo'n team heeft misschien jarenlang gewoon zijn werk gedaan en aan de buitenkant lijkt het soms zelfs redelijk te functioneren. Ondertussen zijn er eigen regels ontstaan, worden problemen niet meer echt opgelost, hebben mensen zich teruggetrokken en is het vertrouwen in leiding of organisatie steeds verder afgenomen.

Ik gebruik het woord verwaarloosd bewust. Dat klinkt stevig en dat is het ook. Ik heb het niet over een team dat een paar maanden een lastige periode doormaakt of tijdelijk zonder leidinggevende zit. Het gaat over een langere periode waarin sturing, aandacht, duidelijkheid en begrenzing onvoldoende aanwezig waren. Mensen passen zich daar vervolgens aan aan. De een trekt zich terug en doet alleen nog zijn eigen werk, terwijl een ander juist steeds meer invloed naar zich toe trekt. Afspraken verliezen hun betekenis en nieuwe leidinggevenden ontdekken uiteindelijk dat gewone sturing nauwelijks meer lijkt te werken.

Wat ik bedoel met een verwaarloosd team

Een team heeft onderhoud nodig. Mensen moeten weten waarvoor ze samen verantwoordelijk zijn, wat er van hen wordt verwacht, hoe ze met elkaar omgaan en wat er gebeurt wanneer afspraken niet worden nagekomen. Daar hoef je niet iedere week een teamdag voor te organiseren, maar leiding en teamontwikkeling kunnen ook niet jarenlang op de automatische piloot.

Wanneer dat wel gebeurt leert het team iets. Niet omdat iemand dat zo heeft bedacht maar omdat mensen zich aanpassen aan de werkelijkheid waarin ze werken. Wanneer afspraken toch niet worden opgevolgd, leer je dat afspraken blijkbaar weinig voorstellen. Wanneer ongewenst gedrag jarenlang niet wordt begrensd, leer je dat het kennelijk mag. Wanneer problemen steeds opnieuw worden gemeld maar er niets mee gebeurt, leer je dat melden weinig zin heeft. En wanneer de zoveelste manager, reorganisatie of veranderagenda voorbijtrekt, ontstaat vanzelf de gedachte: we wachten wel totdat dit ook weer overwaait.

Dat is voor mij de kern van verwaarlozing. Het gaat niet alleen over wat een leidinggevende of organisatie heeft nagelaten. Het gaat vooral over wat het team daardoor in de loop van de tijd heeft aangeleerd. Gedrag dat ooit een reactie op de omstandigheden was, wordt langzaam de normale manier van werken.

Een verwaarloosd team ontstaat bijna nooit ineens

Ik geloof niet zo in teams die van maandag op dinsdag volledig disfunctioneren. Meestal is er een geschiedenis. Misschien zijn er jarenlang wisselingen in de leiding geweest. De ene manager wilde linksaf, de volgende rechtsaf en daarna kwam er iemand die nauwelijks aandacht voor het team had. Conflicten werden niet opgelost omdat men vond dat volwassen professionals dat zelf maar moesten regelen. Ondertussen ging het werk natuurlijk gewoon door.

Soms heeft langdurige druk een belangrijke rol gespeeld. Er waren vacatures, mensen vielen uit en de medewerkers die bleven probeerden vooral de gaten dicht te lopen. Tijdelijke onderbezetting binnen een team hoeft helemaal niet tot verwaarlozing te leiden. Maar wanneer de noodsituatie jarenlang de normale situatie wordt, gaat alle aandacht naar vandaag. Mensen proberen de productie draaiende te houden en leren vooral overleven. Voor ontwikkeling, reflectie en samenwerking blijft weinig ruimte over.

Ook richtingloosheid binnen het team kan onderdeel van het probleem worden. Dan weet het team niet meer goed waar het voor staat, wat het wil bereiken, wat het kan en wie het eigenlijk als team is. Iedereen kan individueel nog verschrikkelijk druk zijn en goed werk leveren, terwijl er nauwelijks een gezamenlijk beeld bestaat van de opdracht. Dat kan aan slecht leiderschap liggen maar dat hoeft niet. Soms is de oorspronkelijke opdracht veranderd, zijn er zoveel wijzigingen geweest dat niemand het meer weet of heeft het team zichzelf jarenlang nooit die vragen gesteld.

Zelfsturing kan het probleem zelfs verhullen. Ik ben helemaal niet tegen zelfstandigheid. Mensen moeten ruimte krijgen en niet voor iedere kleinigheid toestemming hoeven vragen. Maar zelfsturing betekent niet dat je leiding weghaalt en vervolgens hoopt dat mensen het wel regelen. Autonomie betekent ruimte binnen duidelijke kaders. Verwaarlozing betekent dat er ruimte ontstaat omdat niemand voldoende aanwezig is om die kaders nog te bewaken. Van buiten kan dat op elkaar lijken, maar voor een team is het iets totaal anders.

Het team leert zichzelf redden

Dat vind ik een belangrijk punt. In een verwaarloosd team zitten niet automatisch ongemotiveerde of slechte medewerkers. Integendeel. Soms hebben mensen jarenlang juist enorm veel opgelost. Ze hebben nieuwe collega's ingewerkt, gaten dichtgelopen, conflicten gesust, extra taken opgepakt en geprobeerd de kwaliteit overeind te houden. Informele leiders zijn misschien ontstaan omdat iemand het wel móést doen.

Maar wat aanvankelijk een nuttige oplossing was, kan later een probleem worden. Informele regels krijgen meer gewicht dan formele afspraken. Mensen weten precies bij welke collega ze moeten zijn om iets geregeld te krijgen, ongeacht wie daar officieel verantwoordelijk voor is. Sommigen trekken veel ruimte naar zich toe terwijl anderen steeds verder afhaken. Uiteindelijk zie je vaak een combinatie van signalen:

• Afspraken worden gemaakt maar nauwelijks meer serieus genomen.
• Medewerkers vertrouwen er niet meer op dat problemen werkelijk worden opgelost.
• Informele regels zijn belangrijker geworden dan formele afspraken.
• Mensen trekken zich terug op hun eigen taken of hun eigen groepje.
• Nieuwe leidinggevenden horen snel dat iets ‘hier toch niet gaat werken’.
• Dezelfde problemen worden al jarenlang besproken zonder dat er werkelijk iets verandert.
• Initiatief neemt af omdat medewerkers hebben geleerd dat het weinig oplevert.
• Niemand weet meer precies wie waarvoor verantwoordelijk is.
• Wantrouwen richting leiding, collega's of organisatie wordt steeds normaler.

Vooral dat laatste kan diep inslijten. Wanneer wantrouwen binnen het team de normale bril wordt waardoor mensen kijken, worden zelfs goede bedoelingen verdacht. Een nieuwe leidinggevende kan oprecht zeggen dat hij iets wil verbeteren en krijgt als antwoord: ‘Dat hebben we al vier keer gehoord.’ Dat hoeft geen onwil te zijn. Het kan ook aangeleerd wantrouwen zijn.

Als het team steeds minder een team wordt

Langdurige verwaarlozing kan ertoe leiden dat het team eigenlijk alleen nog op het organogram bestaat. Iedereen doet zijn werk maar echte samenwerking ontstaat alleen wanneer het absoluut noodzakelijk is. Mensen hebben hun eigen contacten, hun eigen informatie en hun eigen werkwijze. Kleine groepjes zijn onderling soms veel hechter dan het team als geheel. Dan kan een team als los zand aan elkaar gaan hangen.

Daar zit meer achter dan een gebrek aan gezelligheid. Een barbecue maakt nog geen team van mensen die elkaar al jaren niet vertrouwen. Een teamuitje lost geen onduidelijke verantwoordelijkheden op en een middag op de hei verandert weinig wanneer gemaakte afspraken de maandag daarna alweer vergeten zijn. Verbinding groeit uiteindelijk in de dagelijkse werkelijkheid: door samenwerken, elkaar nodig hebben, duidelijke afspraken en ervaren dat mensen ook doen wat ze zeggen.

Een verwaarloosd team kan bovendien steeds meer naar binnen gekeerd raken. Het team is druk met zichzelf en maakt nauwelijks zichtbaar waar het voor staat, wat het kan en welke bijdrage het levert aan de organisatie. Daardoor kan het zich moeilijk positioneren en uiteindelijk onvoldoende serieus genomen worden. Dan hoor je binnen het team: ‘Ze zien ons niet’ of ‘We worden nooit betrokken’. Dat kan terecht zijn, maar ik zou ook de vraag stellen: wat laten jullie zelf eigenlijk zien en hoe nemen jullie als team positie in?

Op den duur wordt verwaarlozing vaak ook zichtbaar in de resultaten. Deadlines worden minder goed gehaald, fouten nemen toe, werk blijft liggen en klanten of andere afdelingen merken dat de samenwerking hapert. Dan blijven de teamprestaties achter. De verleiding is groot om op dat moment alleen de targets aan te scherpen en medewerkers harder aan te spreken. Maar wanneer richting, samenwerking, verantwoordelijkheden en vertrouwen jarenlang zijn verwaarloosd, herstel je het team niet door alleen harder te roepen dat de cijfers omhoog moeten.

Begin niet met een leuke teamdag

Wanneer een team ernstig verwaarloosd is, zou ik niet beginnen met een inspirerende teamsessie waarin iedereen zijn kwaliteiten benoemt, kernwaarden kiest en daarna met een goed gevoel naar huis gaat. Daar is op zichzelf niets mis mee. Het probleem is dat deze medewerkers dit soort dagen misschien al vijf keer hebben meegemaakt. Er kwamen flip-overs aan de muur, iedereen beloofde beterschap en een paar weken later was alles weer zoals het daarvoor was.

Dan bevestigt zo'n interventie precies het patroon dat je wilt doorbreken. Je vertelt opnieuw dat het vanaf nu echt anders wordt en laat vervolgens zien dat er in de dagelijkse praktijk opnieuw niets verandert. Ik zou daarom ook voorzichtig zijn met de conclusie dat zo'n team ‘weerstand tegen verandering’ heeft. Wanneer medewerkers vijf verandertrajecten hebben zien komen en gaan, is enige terughoudendheid niet zo vreemd.

En kijk uit met de rotte-appelbenadering. Natuurlijk kan er een medewerker zijn die ongewenst gedrag vertoont en daar moet je iets mee. Maar voordat je een paar mensen als oorzaak aanwijst, zou ik willen weten in welke omgeving dat gedrag jarenlang kon ontstaan en voortbestaan. Een teamgeschiedenis verklaart niet alles en praat zeker niet ieder gedrag goed, maar je kunt haar ook niet wegpoetsen.

Herstel begint bij het gewone werk

Bij herstel zou ik daarom helemaal niet zo spectaculair beginnen. Wat is de opdracht van dit team? Wat moeten we leveren en voor wie doen we dat? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Welke afspraken gelden hier? Wat verwachten we van elkaar en wat gebeurt er wanneer iemand die afspraken structureel niet nakomt? Dat lijken simpele vragen, maar juist in verwaarloosde teams zijn de antwoorden vaak verrassend onduidelijk.

Vervolgens moet de leiding voorspelbaar worden. Niet vandaag streng optreden en volgende week alles weer laten lopen. Luisteren en besluiten nemen horen allebei bij leidinggeven. Aandacht geven en begrenzen ook. Je mag waardering uitspreken voor wat mensen jarenlang overeind hebben gehouden en tegelijkertijd duidelijk zijn over gedrag dat vanaf nu niet meer wordt geaccepteerd.

Soms heeft slecht leiderschap een duidelijke rol gespeeld in het ontstaan van de situatie. Maar het is te eenvoudig om daarna alles bij de vorige manager neer te leggen. Een verwaarloosd team heeft zelf ook patronen ontwikkeld en er komt een moment waarop medewerkers verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun huidige gedrag. Verwaarlozing kan verklaren waarom iets ontstaan is. Het is geen vrijbrief om daar vervolgens voor altijd in te blijven wonen.

Daarom moet er wel ruimte zijn voor de geschiedenis. Een nieuwe leidinggevende die op maandagochtend binnenkomt en zegt: ‘We kijken vanaf vandaag alleen nog vooruit’, slaat iets belangrijks over. Mensen hebben misschien jarenlang teleurstelling, frustratie of boosheid opgebouwd. Dat verhaal mag gehoord worden. Maar het verleden is er om het heden beter te begrijpen en niet om de komende drie jaar te blijven bewijzen hoe slecht het vroeger allemaal was.

Vertrouwen herstellen werkt eigenlijk net zo nuchter. Vertrouwen zet je niet als eerste woord op een flip-over om vervolgens te vragen of iedereen elkaar vanaf nu weer vertrouwt. Je wordt betrouwbaar. Je zegt wat je gaat doen en doet wat je hebt gezegd. Wanneer iets niet lukt kom je erop terug. Je laat ongewenst gedrag niet drie keer passeren om er de vierde keer plotseling keihard tegen op te treden. Langzaam merkt het team: afspraken betekenen hier weer iets.

Teamcoaching kan daarbij absoluut helpen. Je kunt patronen bespreekbaar maken, onderlinge communicatie verbeteren en samen onderzoeken wat het team anders moet doen. Maar teamcoaching kan nooit vervangen wat daarna iedere werkdag nodig is. Wanneer er tijdens de coaching goede afspraken worden gemaakt en de organisatie laat die vervolgens opnieuw versloffen, leert het team alleen dat ook deze interventie vanzelf weer voorbijgaat.

Wat ga je vanaf maandag anders doen?

Een verwaarloosd team hoeft niet voor altijd een verwaarloosd team te blijven. Mensen kunnen opnieuw leren samenwerken, verantwoordelijkheid nemen en vertrouwen ontwikkelen. Maar wat jarenlang is ontstaan herstel je meestal niet binnen zes weken. Oude patronen zullen terugkomen zodra de druk stijgt en medewerkers kunnen bij de eerste teleurstelling onmiddellijk denken: zie je wel, daar gaan we weer.

Dat vraagt geduld maar geen vrijblijvendheid. Blijf richting geven, afspraken opvolgen, gedrag bespreken en aandacht houden voor wat er in het gewone werk gebeurt. Kijk wat het team jarenlang heeft moeten oplossen, maar maak ook duidelijk wat vanaf nu weer gewoon de verantwoordelijkheid van het team zelf is. Langzaam kan dan een andere werkelijkheid ontstaan.

En daarmee kom ik bij de vraag die ik belangrijker vind dan het programma van de volgende teamsessie. Wanneer dit team jarenlang heeft ervaren dat het uiteindelijk toch weer aan zichzelf wordt overgelaten: wat ga je vanaf maandag consequent anders doen?

Veelgestelde vragen over verwaarloosde teams

Een verwaarloosd team roept ook vragen op die niet altijd over de directe kenmerken of het herstelproces gaan. Hieronder ga ik in op een paar situaties die in de praktijk gemakkelijk voor verwarring zorgen.

Is een verwaarloosd team hetzelfde als een slecht team?

Nee. Het woord ‘slecht team’ zegt mij eigenlijk niet zoveel. In een verwaarloosd team kunnen uitstekende en zeer betrokken medewerkers werken. Het probleem zit juist in patronen die gedurende langere tijd zijn ontstaan doordat richting, aandacht, begrenzing of opvolging onvoldoende aanwezig waren.

Kan een team verwaarloosd raken zonder dat er een slechte leidinggevende is?

Ja. Een leidinggevende kan een belangrijke rol spelen maar er kunnen ook veel wisselingen zijn geweest, langdurige onderbezetting, reorganisaties of onduidelijke verantwoordelijkheden. Soms is er dus niet één schuldige aan te wijzen. De geschiedenis van het hele systeem is belangrijker dan snel zoeken naar degene die het fout heeft gedaan.

Wat merkt een nieuwe medewerker van een verwaarloosd team?

Een nieuwe medewerker merkt soms dat de officiële regels iets anders zeggen dan de dagelijkse werkelijkheid. Collega's vertellen hoe het ‘hier echt werkt’, bepaalde mensen blijken veel informele invloed te hebben en nieuwe ideeën krijgen snel als reactie dat men dat vroeger ook al eens geprobeerd heeft.

Kan een team zichzelf herstellen zonder leidinggevende?

Een team kan zelf veel veranderen in samenwerking, afspraken en onderlinge communicatie. Maar wanneer bevoegdheden, richting of begrenzing nodig zijn die alleen vanuit de leiding of organisatie kunnen worden geregeld, kan het team dat niet volledig zelf oplossen. Zelf verantwoordelijkheid nemen is iets anders dan verantwoordelijk worden gemaakt voor zaken waarop je geen invloed hebt.

Wanneer is externe begeleiding bij een verwaarloosd team zinvol?

Externe begeleiding kan helpen wanneer patronen zo vanzelfsprekend zijn geworden dat mensen ze zelf nauwelijks meer zien of wanneer gesprekken steeds in dezelfde verwijten vastlopen. De begeleiding heeft vooral kans van slagen wanneer leiding en organisatie bereid zijn om ook na het traject consequent met de gemaakte afspraken verder te werken.