home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / team los zand

Team hangt als los zand aan elkaar: wanneer ben je eigenlijk nog een team?

Bij het thema disfunctionerende teams kom ik regelmatig teams tegen die als los zand aan elkaar hangen. Mensen werken formeel in hetzelfde team maar in de praktijk doet iedereen vooral zijn eigen ding. Verantwoordelijkheden lopen door elkaar, afstemming ontbreekt en de ene medewerker denkt dat een collega iets oppakt terwijl die collega ervan uitgaat dat het bij de leidinggevende ligt. Er wordt genoeg gezegd en afgesproken maar niemand weet meer precies wat nu werkelijk geldt.

Aan de buitenkant lijkt het soms keurig georganiseerd. Er staat een teamnaam boven de afdeling, iedereen zit bij hetzelfde overleg en er is één leidinggevende. Maar kijk je wat beter, dan zie je allemaal losse onderdelen die onvoldoende met elkaar verbonden zijn. Dan heb je misschien acht uitstekende medewerkers bij elkaar gezet maar ik vraag mij af of je daarmee automatisch ook een team hebt.

Wanneer ben je eigenlijk nog een team?

Met los zand bedoel ik dat de samenhang ontbreekt. Mensen werken vooral naast elkaar in plaats van met elkaar en hebben onvoldoende gezamenlijk beeld van hun opdracht, onderlinge afhankelijkheid en manier van samenwerken. Dat betekent overigens niet dat de sfeer slecht hoeft te zijn. Een team kan bijzonder gezellig zijn, samen koffie drinken en nauwelijks ruzie maken en tóch als los zand aan elkaar hangen.

Dat merk je zodra het over het werk gaat. De een heeft zijn eigen dossiers, de ander zijn eigen klanten en weer iemand anders heeft in de loop der jaren taken naar zich toegetrokken waarvan niemand nog precies weet waarom ze daar liggen. Zolang alles binnen die afzonderlijke hokjes blijft gaat het misschien prima. Maar zodra iets ertussenin valt ontstaat de vraag: wie pakt dit eigenlijk op, wie beslist hierover en wie zorgt dat het vervolgens ook gebeurt?

Een team is voor mij daarom meer dan een verzameling vakmensen die ieder hun eigen taak goed uitvoeren. Het werk van de één moet ergens aansluiten op het werk van de ander en er moet een gezamenlijk resultaat zijn waarvoor mensen elkaar nodig hebben. Anders heb je uitstekende individuele professionals maar nog steeds geen goed functionerend team.

Iedereen werkt hard maar niet noodzakelijk aan hetzelfde

Een belangrijk signaal is dat medewerkers heel verschillende beelden hebben van de opdracht. Vraag de ene medewerker waarvoor het team bestaat en je krijgt antwoord A. Een collega legt de nadruk op B en de leidinggevende blijkt vooral bezig met C. Alle drie kunnen ze een logisch verhaal vertellen en toch ontbreekt er iets wezenlijks: een gezamenlijk antwoord op de vraag waarvoor we hier samen zijn.

Daar raakt los zand aan richtingloosheid binnen het team. Het team weet dan onvoldoende waar het voor staat, wat het wil, wat het kan en wie het als team is. Mensen kunnen verschrikkelijk druk zijn terwijl ze ondertussen vanuit verschillende prioriteiten werken. Veel beweging is nog geen gezamenlijke richting.

Ik zeg weleens dat teamleden ongeveer dezelfde film moeten bekijken. Ze hoeven niet overal hetzelfde over te denken en iedereen mag vanuit zijn eigen vak naar het werk kijken. Maar wanneer de één denkt dat het een actiefilm is, de ander in een romantische komedie zit en nummer drie meent dat we naar het journaal kijken, wordt gezamenlijk handelen wel bijzonder ingewikkeld.

Dat gebrek aan gezamenlijk verhaal heeft soms ook gevolgen buiten het team. Wanneer je zelf niet goed kunt vertellen waar jouw team voor staat, wat het bijdraagt en waarvoor anderen bij jullie moeten zijn, wordt het ook lastig om je binnen de organisatie zichtbaar te maken. Een team kan zich dan onvoldoende serieus genomen voelen terwijl een deel van het probleem is dat het zichzelf nauwelijks positioneert.

Verantwoordelijkheid zonder duidelijkheid werkt niet

Bij los zand zie ik vaak dat taken en verantwoordelijkheden in de loop der jaren zijn gaan schuiven. Iemand nam tijdens de ziekte van een collega tijdelijk een taak over en doet die drie jaar later nog steeds. Een medewerker heeft ergens veel verstand van en wordt daardoor automatisch voor ieder probleem op dat terrein gebeld. Een ander pakt vooral alles op waar niemand zich verantwoordelijk voor voelt. Niemand heeft dat ooit zo ontworpen maar langzaam is het wel de werkelijkheid geworden.

Daarmee ontstaat een merkwaardig systeem. Sommige mensen lopen voortdurend over terwijl taken elders tussen wal en schip vallen. Gaat er iets fout, dan volgt de discussie over wie het eigenlijk had moeten doen. De een dacht dat de ander het oppakte en de ander ging ervan uit dat de leidinggevende ermee bezig was. Zo kun je eindeloos met elkaar praten over verantwoordelijkheid terwijl niemand die verantwoordelijkheid ooit helder heeft verdeeld.

Daarom heb ik moeite met de oproep dat medewerkers gewoon wat meer eigenaarschap moeten tonen. Eigenaarschap waarvan? Welke beslissing mag ik nemen, waar begint mijn verantwoordelijkheid en waar houdt die op? Wat moet ik zelfstandig oplossen en wanneer verwacht je dat ik afstem? Wanneer dat niet helder is, kun je honderd keer roepen dat mensen meer verantwoordelijkheid moeten nemen maar organiseer je vooral nog meer verwarring.

Hetzelfde geldt voor zelfstandigheid. Weinig sturing maakt mensen niet vanzelf zelfstandiger. Goede zelfstandigheid vraagt juist om heldere kaders waarbinnen iemand ruimte krijgt. Wanneer ieder zijn gang mag gaan omdat niemand precies weet wie waarover gaat, kom je uiteindelijk dicht bij een vrijheid-blijheidcultuur. Vrijheid klinkt prachtig maar vrijheid zonder verantwoordelijkheid en afstemming leidt nogal eens tot grote droefheid.

Veel praten is nog geen goede afstemming

Ook in het overleg zie je los zand terug. Er wordt soms verschrikkelijk veel gesproken. De een heeft een idee, een ander ziet bezwaren, nummer drie komt met een alternatief en na drie kwartier gaat iedereen weer aan het werk. Een week later blijkt de ene medewerker te denken dat voorstel A was aangenomen terwijl een collega ervan uitging dat er eerst nog onderzoek zou worden gedaan.

Dat is meer dan een klein communicatieprobleem. Goede communicatie binnen teams moet uiteindelijk leiden tot gezamenlijk handelen. Na een overleg moet voldoende helder zijn wat we besloten hebben, wie wat doet, wanneer iets klaar moet zijn en op welk moment we opnieuw met elkaar afstemmen. Wanneer vijf mensen met vijf verschillende conclusies naar buiten lopen, kun je een prachtig gesprek hebben gehad maar heeft het overleg zijn werk niet gedaan.

Je hoeft overigens ook niet alles van elkaar te weten. Maar teamleden moeten genoeg inzicht hebben in elkaars werk om rekening met elkaar te kunnen houden. Wanneer mijn werk woensdag afhankelijk wordt van iets wat jij dinsdag moet opleveren, is dat voor mij relevante informatie. Een team is juist een team omdat het werk van verschillende mensen ergens aan elkaar vastzit.

Daar hoort ook een zeker wij-gevoel bij. Dat betekent niet dat iedereen vrienden moet worden of elkaar in het weekend moet uitnodigen voor de barbecue. Het betekent wel dat mensen ervaren dat hun eigen werk onderdeel is van een gezamenlijk resultaat. Wanneer iedereen alleen nog zegt ‘mijn deel is klaar, zoek het verder maar uit’, verdwijnt iets wezenlijks uit teamwork.

Hoe wordt een team los zand?

Meestal is daar niet één spectaculaire oorzaak voor. Het kan langzaam groeien doordat de gezamenlijke opdracht nooit echt helder is geweest, verantwoordelijkheden zijn verschoven, besluiten niet worden opgevolgd of medewerkers steeds zelfstandiger zijn gaan werken zonder opnieuw af te spreken hoe het geheel bij elkaar komt. Ook groei kan een rol spelen. Met vijf mensen gaat veel afstemming vanzelf. Met vijftien mensen lukt dat niet meer maar soms blijft een organisatie werken alsof iedereen nog steeds bij de koffieautomaat vanzelf alles hoort.

Personeelswisselingen kunnen hetzelfde effect hebben. Iedere vertrekkende medewerker neemt kennis en gewoonten mee en iedere nieuwe medewerker vormt weer zijn eigen beeld van hoe het werkt. Wanneer ook leidinggevenden snel wisselen kan de ene manager zelfstandigheid stimuleren, de volgende weer veel meer controle willen en nummer drie verwachten dat het team vooral zelf met oplossingen komt. Op enig moment denkt het team: we zien wel wat deze weer wil.

Ook hybride werken krijgt soms gemakkelijk de schuld. Dat vind ik te simpel. Een goed georganiseerd team kan uitstekend vanaf verschillende plekken samenwerken. Hybride werken maakt wel zichtbaar wat vroeger door toeval werd opgelost. Je loopt niet meer even langs een bureau en hoort niet vanzelf bij de koffie dat de planning veranderd is. Wat vroeger toevallig gebeurde moet je dan bewust organiseren.

Een team dat langere tijd aan zijn lot is overgelaten kan uiteindelijk ook kenmerken krijgen van een verwaarloosd team. Die twee begrippen zijn voor mij niet hetzelfde. Een team kan als los zand functioneren omdat de structuur nooit goed is ingericht zonder dat er sprake is van jarenlange verwaarlozing. Bij verwaarlozing zit er meestal een diepere geschiedenis achter waarin aandacht, begrenzing en betrouwbare leiding langdurig ontbraken.

Van structuurprobleem naar gedoe tussen mensen

In eerste instantie lijkt los zand vooral een organisatorisch probleem. Werk wordt dubbel gedaan of blijft liggen, medewerkers zoeken voortdurend uit wie ergens over gaat en besluitvorming duurt onnodig lang. Maar wanneer dat lang genoeg duurt verandert een structuurprobleem gemakkelijk in een relatieprobleem. Jij wacht voor de vierde keer op informatie van jouw collega en begint hem langzamerhand onzorgvuldig te vinden. Die collega vindt jou ondertussen bemoeizuchtig omdat jij telkens achter hem aan zit.

Zo kunnen mensen elkaar behoorlijk in de weg gaan zitten terwijl het systeem hen bijna uitnodigt om dat te doen. Daarom zou ik vóór een training feedback geven of een stevig gesprek over houding en gedrag altijd eerst kijken of de verdeling van rollen, bevoegdheden en verantwoordelijkheden wel klopt. Niet ieder samenwerkingsprobleem is namelijk begonnen tussen twee mensen.

Hetzelfde zie je bij de bekende kartrekker. Eén medewerker pakt steeds meer op omdat hij denkt: als ik het niet doe gebeurt er niets. Zijn collega's leren ondertussen dat hij het toch wel regelt en de leidinggevende krijgt misschien zelfs de indruk dat het team prachtig zelfstandig functioneert. Totdat de kartrekker ziek wordt, vertrekt of besluit dat hij er genoeg van heeft. Dan wordt plotseling zichtbaar hoeveel samenhang eigenlijk op één persoon rustte.

Uiteindelijk kunnen ook de prestaties onder druk komen. Acht vakbekwame mensen vormen samen niet automatisch een goed presterend team. Het resultaat van teamwork is meer dan de optelsom van individuele kwaliteit. Juist de verbinding tussen al die kwaliteiten bepaalt of het geheel werkt.

Niet bowlen maar terug naar de basis

Wanneer een team als los zand aan elkaar hangt zou ik niet beginnen met gezellig samen bowlen om de verbinding te versterken. Niets tegen bowlen trouwens, maar onduidelijke verantwoordelijkheden worden er zelden duidelijker van. Ik zou eerst teruggaan naar de basis van samenwerken: wat is onze gezamenlijke opdracht, welke resultaten moeten we samen leveren, waar zijn we van elkaar afhankelijk en wie is waarvoor verantwoordelijk?

Daarna moet je kijken hoe het werk in werkelijkheid verdeeld is en niet alleen hoe het volgens de functiebeschrijvingen ooit bedacht was. Welke taken zijn ergens blijven hangen? Waar doen twee mensen hetzelfde? Welke onderwerpen hebben helemaal geen eigenaar en wie draagt structureel verantwoordelijkheden die nergens zijn afgesproken? Vaak wordt pas tijdens zo'n gesprek zichtbaar hoeveel er in een team door de jaren heen vanzelf is gegroeid.

Vervolgens moet de coördinatie op orde komen. Dat betekent niet automatisch meer vergaderen. Misschien vergadert het team al tot het een ons weegt. Het gaat erom dat er ergens overzicht ontstaat, prioriteiten worden bepaald en duidelijk wordt wie welke beslissing neemt. Een goed overleg hoeft niet lang te duren maar mensen moeten na afloop wel ongeveer hetzelfde idee hebben van wat er gaat gebeuren.

De leidinggevende heeft daar een rol in. Niet alles hoeft van bovenaf bepaald te worden en ik ben absoluut geen pleitbezorger van controle op ieder detail. Maar je kunt je als leidinggevende ook niet achter autonomie verschuilen wanneer een team stuurloos is geworden. Soms moet je gewoon zeggen: dit is de richting, dit heeft prioriteit en zo verdelen we voorlopig de verantwoordelijkheid. Juist duidelijke kaders maken zelfstandigheid mogelijk.

Pas dan ga ik nadrukkelijker naar verbinding kijken. Mensen gaan zich vooral meer team voelen wanneer ze daadwerkelijk ervaren dat ze samen iets voor elkaar krijgen. Ze weten wat collega's kunnen, waarvoor ze elkaar nodig hebben en merken dat de bijdrage van de één betekenis heeft voor de ander. Daar groeit voor mij het wij-gevoel, niet alleen tijdens een teamuitje maar vooral op dinsdagmorgen tijdens het gewone werk.

Alle korrels zijn er al

Een goed team hoeft niet voortdurend alles samen te doen. Mensen mogen zelfstandig werken, een eigen verantwoordelijkheid hebben en stevig van mening verschillen. Dat is juist gezond. Maar al die individuele bijdragen moeten ergens bij elkaar komen. Er moet voldoende gezamenlijke richting zijn, mensen moeten begrijpen hoe hun werk samenhangt en er moet duidelijkheid zijn over verantwoordelijkheid, afstemming en besluitvorming.

Anders krijg je precies wat de uitdrukking zegt: los zand. Alle korrels zijn aanwezig maar er is weinig wat ze bij elkaar houdt. En wanneer jouw team bestaat uit goede mensen die hard werken maar er toch voortdurend gaten vallen, afspraken verschillend worden uitgelegd en niemand precies weet wie waarover gaat, zou ik mij niet als eerste afvragen wat er mis is met die mensen. Ik zou mij afvragen wat er ontbreekt om van al die mensen werkelijk één team te maken.

Veelgestelde vragen over een team dat als los zand aan elkaar hangt

Los zand gaat niet alleen over gezelligheid of onderlinge verbinding. De volgende vragen helpen om iets scherper te kijken naar de grens tussen gezonde zelfstandigheid en een team dat eigenlijk nauwelijks meer als team functioneert.

Moet een goed team ook een hecht team zijn?

Nee. Teamleden hoeven geen vrienden te zijn en hoeven ook niet alles met elkaar te delen. Een professioneel team kan uitstekend functioneren met behoorlijk zelfstandige mensen zolang er voldoende gezamenlijke richting, afstemming en verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke resultaat bestaat.

Kan een groep zelfstandige specialisten toch één team vormen?

Jazeker. Specialisten mogen ieder hun eigen vakgebied en verantwoordelijkheid hebben. Het wordt pas los zand wanneer de werkzaamheden onvoldoende op elkaar aansluiten en niemand zich nog verantwoordelijk voelt voor het punt waarop die afzonderlijke bijdragen samen moeten komen.

Wanneer is los van elkaar werken helemaal geen probleem?

Wanneer mensen werkelijk onafhankelijk werk doen en er nauwelijks een gezamenlijk resultaat of onderlinge afhankelijkheid bestaat, hoeft weinig samenwerking geen probleem te zijn. Dan is alleen de vraag of je organisatorisch eigenlijk wel van een team moet spreken of dat het gewoon een groep professionals onder dezelfde leiding is.

Wat als één sterke medewerker het hele team bij elkaar houdt?

Dat kan lange tijd goed lijken te gaan maar het maakt het team kwetsbaar. Wanneer alle coördinatie, kennis en probleemoplossing via één kartrekker loopt, ontdek je vaak pas na diens vertrek of uitval hoeveel van het functioneren eigenlijk op één persoon rustte.

Moet je eerst werken aan vertrouwen of eerst aan structuur?

Dat hoeft geen keuze te zijn maar bij los zand zou ik duidelijkheid niet uitstellen tot iedereen elkaar volledig vertrouwt. Maak opdracht, rollen, bevoegdheden en afspraken helder en handel daar vervolgens betrouwbaar naar. Juist doordat de dagelijkse samenwerking voorspelbaarder wordt kan vertrouwen verder groeien.