Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Gezonde mensen in een gezonde organisatie: een kwestie van afstemming

Gezondheid is altijd een belangrijk onderwerp geweest voor mensen en organisaties. Het moment waarop er naar gezondheid gekeken wordt is echter aan het veranderen. Meestal werd er pas iets aan gezondheid gedaan als er ziekte was. Voor een groot deel is dit nog steeds het geval. De inrichting van gezondheidszorg is grotendeels gebaseerd op herstel. Je hebt in een ziekenhuis niets te zoeken als je niet ziek bent. 

Gezonde medewerkers in een gezonde organisatieZet ziekteverzuim ons in beweging?

Ook binnen organisaties is er vaak eerst een hoog ziekteverzuim nodig voordat er iets aan gezondheid wordt gedaan. Ziekte is dus een goede (maar erg dure) aanleiding om in beweging te komen. Je hoeft echter niet ziek te zijn om beter te worden. Dit idee van verbeteren wat goed gaat wordt tegenwoordig door organisaties aangegrepen om optimaal te presteren en beter op de toekomst voorbereid te zijn.

Niet alleen het moment maar ook de wijze waarop naar gezondheid wordt gekeken is aan het veranderen. Werd gezondheid vroeger gezien als een status (een moment opname) van fysiek, sociaal en psychisch welbevinden, tegenwoordig wordt gezondheid meer dynamisch bekeken, iets waar wat aan te verbeteren is zonder dat je eerst ziek hoeft te worden.

Gezondheid: vermogen om regie te voeren

Gezondheid wordt nu gezien als het vermogen om je aan te passen en eigen regie te voeren in het licht van de uitdagingen van het leven. Omdat veel mensen een groot deel van hun leven aan het werk zijn geldt dit vermogen om eigen regie te voeren en je te kunnen aanpassen in belangrijke mate ook tijdens het werk.

Aanpassingsvermogen belangrijk

Dit aanpassingsvermogen is tevens van toepassing op organisaties. Een gezonde organisatie is een organisatie die zich snel kan aanpassen als de omstandigheden veranderen. Meestal betekent dit dat de medewerkers van die organisatie zich moeten aanpassen. Op dat moment komt het neer op afstemming. Passen de nieuwe werkzaamheden nog bij de motivatie en competenties van de medewerker? Ervaart zowel organisatie als medewerker de noodzaak tot aanpassing? Kan en wil de medewerker zich aansluiten aan de veranderde koers? Hoe kun je dit als organisatie ondersteunen?

  • Aanpassingsvermogen medewerker

    Gezonde medewerkers in een gezonde organisatie

    Het individuele vermogen van medewerkers om zich aan te passen en eigen regie te voeren is terug te brengen tot drie thema’s:

    • Vitaal zijn als professional betekent: energiek zijn, veerkrachtig, fit op fysiek, mentaal en sociaal-emotioneel niveau.
    • Competent zijn betekent klaar zijn voor de vraagstukken die op je afkomen. Dit gaat verder dan het beschikken over vaardigheden. Competenties zijn vaardigheden die ingezet worden vanuit talent en overtuiging dat het nuttig is.
    • Motivatie is de energie waarmee talent aan het werk wordt gezet. Het heeft te maken  met passie en  de ervaren zinvolheid van het werk. Inzicht in je talenten en weten wat je wilt zijn daarbij voorwaarden.

    Vitaliteit, competentie en motivatie zijn eigendom van het individu.  Als aan deze eigenschappen iets moet veranderen kan alleen de persoon zelf dat doen. Hij of zij kan uiteraard wel geholpen worden met trainingen, coaching of ondersteuning. Vitaliteit en competenties zijn train baar maar alleen vanuit intrinsieke motivatie.

  • Aanpassingsvermogen van de organisatie

    Aanpassingsvermogen van een organisatie

    Het vermogen van de organisatie om snel aan te kunnen passen is ook terug te voeren op 3 thema’s:

    • Focus op de toekomst
    • Optimale inzet van talent en competenties om waarde voor klanten te creëren.
    • Aanpassen zonder overbelast te raken

    Door als organisatie te focussen op de toekomst onderzoek je waar klanten in de toekomst behoefte aan hebben. Stel je de vraag of je steeds blijft werken voor dezelfde doelgroep of ga je opzoek naar nieuwe doelgroepen. Ontwikkel je nieuwe producten of verbeter je de huidige?

    Zeker is wel dat geen focus op de toekomst en niet ontwikkelen slecht is voor de gezondheid van de organisatie. Nieuwe producten, efficiëntere werkwijze kunnen gevolgen hebben voor werkzaamheden van medewerkers. Bij focus op de toekomst hoort ook nadenken welke medewerkers in de toekomst nodig zijn en wie zich kan en wil ontwikkelen.

    Optimale prestaties en inzet van huidige medewerkers wordt gerealiseerd door efficiënte bedrijfsvoering. De harde kant van organiseren, het bedrijfsproces, de procedures, de structuur en systemen horen klip en klaar te zijn. Ook de cultuur kant moet voldoende aandacht krijgen; onder andere door het bevorderen van hulpbronnen in het werk zoals taakduidelijkheid, feedback, autonomie en sociale steun.

    Om als organisatie niet overbelast te raken is er goed zicht nodig op de risico’s van het werk. Arbeidsrisico’s maar ook risico’s met betrekking tot de beschikbaarheid van voldoende vitale, competente, gemotiveerde medewerkers. In het aanpassingsvermogen van de organisatie zit de beschikbaarheid van instrumenten en maatregelen om geconstateerde risico’s te beheersen.

Afstemming

Gezond werken en een gezonde organisatie gaat dus over afstemming en verbinding van motivatie, competenties en vitaliteit van de medewerkers  met de organisatie prestaties, de toekomst en het aanpassingsvermogen van de organisatie. Hoe beter deze afstemming hoe beter de prestaties en het werkplezier.

Deze afstemmingsvraag vereist dialoog. Het beantwoorden van de afstemmingsvraag gaat over in hoeverre de kwaliteiten van een medewerker nu en in de toekomst toereikend zijn om aan de eisen van een of meerdere toekomstige functies te voldoen.

Bij deze vraag is sprake van dynamiek: de ideeën over de noodzaak van aanpassing kunnen verschillen tussen werkgever en medewerker. Aanpassing kan nodig zijn aan de kant van de kwalificaties van de medewerker en aan de organisatie kant met betrekking tot de eisen, taken, functies of besturing. Het komen tot afstemming vereist grote communicatieve vaardigheden.

Het vermogen van de organisatie om optimaal gebruik te maken van de talenten en inzetbaarheid van medewerkers vereist een andere wijze van human resource management. Top down benadering met strikte hiërarchie, vaste taak functie omschrijvingen en één keer per jaar een functioneringsgesprek zijn dan niet meer voldoende. 

Wat zijn inzetbaarheidsgesprekken?

Wat is nodig voor de dialoog?

Dialoog en gespreksvoering bij duurzame inzetbaarheid

Nodig voor afstemming en aanpassing zijn:

  • Regelmatig goede gesprekken, Dialoog
  • Individuele afspraken
  • Autonomie in het werk
  • Participatie in het bedrijfsbeleid
  • Opleidingsmogelijkheden

Onderstaand werken wij de vijf punten voor u uit:

  • Goede gesprekken

    Het begint met goede gesprekken. Dat is al een kunst op zich. Niet alleen de inhoud moet worden besproken maar vooral hoe je elkaar spreekt; gelijkwaardig, open, eerlijk en nieuwsgierig hoort de norm te zijn in plaats van beoordelen, aannames en meningen verkondigen. De gesprekken zijn vooral gericht op sterke punten van een medewerker. Welke richting gaat de organisatie en hoe kunnen de talenten van de medewerker beter benut worden? Wordt de noodzaak om te veranderen door zowel medewerker als organisatie voldoende ervaren? Kan en wil de men aansluiten? Zijn aansluitingsproblemen? Zijn er bij problemen instrumenten beschikbaar als opleiding, training, coaching? Zijn er aanpassingsmogelijkheden in het werk? Eventuele mantelzorg taken en werk-privé afstemming worden besproken om bovenmatige belasting te voorkomen.

  • Individuele afspraken

    De tijd van ‘one size fitts all’ is voorbij. Uiteraard is iedereen gelijkwaardig  maar niet iedereen is hetzelfde. Individuele afspraken worden gemaakt over persoonlijke ontwikkeling, werkinhoud, werktijden en salaris. Dit moet leiden tot heldere verwachtingen en taakduidelijkheid.

    Afspraken worden gemaakt over de onderwerpen waar de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn; vitaliteit, motivatie, competenties en welke ondersteuning een medewerker nodig heeft en krijgt vanuit de organisatie.

  • Autonomie in het werk

    De individuele afspraken vormen de kaders voor autonomie in het werk. Binnen deze kaders heeft een medewerker de vrijheid om zijn taken naar eigen invulling uit te voeren. Hij kan beschikken over hulpbronnen als de taaklast te zwaar wordt, sociale steun en krijgt tijdig feedback over zijn prestaties.

  • Participatie in het bedrijfsbeleid

    De ervaren noodzaak om mee te gaan in veranderen wordt groter als medewerkers betrokken worden in het bedrijfsbeleid. Dat kan door medewerkers informatie te geven over de bedrijfsontwikkelingen. Te luksteren naar hun mening over het bedrijfsbeleid en medewerkers de mogelijkheid geven om besluiten te beïnvloeden.

  • Opleiding- en aanpassingsmogelijkheden

    Job craften; medewerkers krijgen mogelijkheden om hun eigen werk vorm te geven. Om snel te kunnen aanpassen kan het zijn dat andere competenties nodig zijn. In de individuele afspraken wordt de richting van ontwikkeling vastgelegd. Hier wordt de ruimte geboden om opleidingen, aanpassingen  ook daadwerkelijk te volgen.

Gezonde mensen in een gezonde organisatie; het is mogelijk door niet alleen aandacht te hebben voor herstel en het voorkomen wat fout kan gaan maar vooral bevorderen wat goed gaat. Bedrijfseconomisch is het zeer interessant. Elke geïnvesteerde euro levert 4 euro op.

Verzuimmanagement

Dit artikel is geschreven in de serie over verzuimmanagement en verzuim binnen organisaties.

Verzuimmanagement

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach