home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / crisis bedrijf / reorganisatie inkrimping

Reorganisatie wegens inkrimping: snijden in je personeelsbestand

Reorganisatie wegens inkrimping is niet leuk. Dat geldt voor de werknemer maar ook voor de werkgever, leidinggevende of ondernemer. Vaak heeft het grote emotionele impact binnen de organisatie, zowel voor de medewerkers die moeten vertrekken als voor de achterblijvers. Toch is dat geen reden om een reorganisatie uit te stellen.

Wanneer moet je reorganiseren en waarom moet je niet wachten?

Onze ervaring is dat ondernemers vaak te lang wachten met de reorganisatie. Daar zijn tal van oorzaken voor te bedenken die stuk voor stuk zeer begrijpelijk zijn:

• Voor een ondernemer is het vaak moeilijk om eerlijk in te zien en te erkennen dat het niet goed gaat met het bedrijf: men ervaart het als een nederlaag.
• Vaak is er sprake van schaamtegevoelens bij de ondernemer voor de omgeving en vindt men het moeilijk om medewerkers te vertellen dat het niet goed gaat met de organisatie.
• Vanuit een gevoel van oververantwoordelijkheid richting de medewerker wil de ondernemer alles in het werk stellen om werkgelegenheid te behouden.
• De ondernemer heeft al jarenlang een (arbeids)relatie met de werknemer en vindt het moeilijk om de medewerker teleur te stellen.
• De ondernemer is onbekend op het terrein van reorganiseren en weet niet hoe dit in zijn werk gaat, derhalve ziet hij/zij er tegenop, denkt dat het veel geld kost en stelt het daarom te lang uit.
• De ondernemer vindt dat hij/zij gefaald heeft.
• De ondernemer vindt dat zijn/haar bedrijf reputatieschade oploopt.

Wat is jouw verantwoordelijkheid als ondernemer bij een reorganisatie?

Als ondernemer ben je verantwoordelijk voor jouw bedrijf en voor de werkgelegenheid van jezelf en jouw medewerkers. Vanuit die verantwoordelijkheid is het goed om in te zien dat je beter drie medewerkers kunt ontslaan ter wille van behoud van werkgelegenheid voor de rest van de organisatie. Anders gezegd: het getuigt niet van verantwoordelijk gedrag wanneer je de continuïteit van jouw bedrijf en werkgelegenheid van alle medewerkers onder druk zet omdat je tegen beter weten in de baan wilt redden van een aantal medewerkers.

Hoe maak je een goed reorganisatieplan?

Reorganiseren gaat in stappen.

• Hoe bepaal je de overcapaciteit op basis van objectieve criteria?

  Een eerste stap is om vast te stellen hoe groot de overcapaciteit werkelijk is. Dit moet gebeuren op basis van objectieve maatstaven. Soms gebeurt het dat ondernemers niet diep genoeg snijden in de organisatie en er na een half jaar achter komen dat er wederom een reorganisatie moet plaatsvinden. Dit heeft een nadelige invloed op het vertrouwen van jouw personeel.

• Moet je jouw reorganisatieplannen vooraf delen met medewerkers?

  Neem een onafhankelijk adviseur in de arm om jouw reorganisatieplan te maken en bespreek dit niet op voorhand met jouw medewerkers. Je creëert alleen maar onrust en het leidt tot niets. Vraag een kalkoen nooit om de kerstmaaltijd voor te bereiden.

• Hoe communiceer je een reorganisatie naar medewerkers?

  Communicatie met jouw medewerkers is zeker van belang, maar pas dan wanneer je het totaalplan klaar hebt. De medewerkers voor wie je ontslag voorbereidt, moeten in één keer weten waar zij aan toe zijn. Het is uitermate van belang hoe de communicatie verloopt. Hoe meer begrip en commitment je krijgt voor jouw plannen, hoe soepeler de reorganisatie verloopt.

• Welke technische aspecten moet je voorbereiden bij een reorganisatie?

  De technische aspecten van de reorganisatie moet je goed voorbereid hebben. Deskundig advies is noodzakelijk.

• Kun je reorganiseren terwijl je winst maakt?

  Een grote misvatting bij ondernemers is dat zij soms menen dat je alleen maar kunt reorganiseren wanneer de onderneming verlies draait. Je kunt ook reorganiseren omdat jouw omzet is gedaald of omdat een belangrijke klant is weggevallen.

• Hoe ziet jouw organisatie eruit na de reorganisatie?

  Essentieel is ook om een plan te maken voor ná de reorganisatie. Hoe ziet jouw bedrijf er dan uit? Hoe verdeel je het werk? Hoe is de organisatie op dat moment ingericht? Zorg eventueel voor nieuwe functie- en taakomschrijvingen.

• Hoe geef je aandacht aan de achterblijvers na een reorganisatie?

  Vaak gaat er tijdens de reorganisatie veel aandacht naar de medewerkers die vertrekken. Daardoor worden soms de achterblijvers over het hoofd gezien. Maar een reorganisatie heeft grote impact: ook op de mensen die achterblijven.

Hoe voorkom je een tweede reorganisatie?

Bij iedere reorganisatie geldt: snij dieper in de organisatie dan je eigenlijk zou willen. Voorkom een meervoudige reorganisatie. Het vergroot de demotivatie van jouw personeel. Ook bij reorganiseren geldt dat zachte heelmeesters stinkende wonden maken. Vaak wordt bij de reorganisatie niet diep genoeg gesneden in de kosten, met name de personeelskosten. Te vaak maken wij mee dat de organisatie na een half jaar of na een jaar erachter komt dat er wederom een reorganisatie noodzakelijk is.

• Waarom gaat het mis bij reorganisaties?

  Ik noem wat oorzaken. De ondernemer:

  • Heeft ondanks de matige of slechte vooruitzichten de situatie te rooskleurig ingeschat.
  • Heeft moeite gehad om afstand te doen van bepaalde medewerkers.
  • Heeft de zaak niet goed doorgerekend of laten doorrekenen.
  • Is bang voor de sociale context en reacties: omgevingsfactoren, reacties collega's, vakbonden.
  • Ervaart het als een soort van falen.

• Wat zijn de gevolgen van meerdere reorganisaties?

  Bij iedere reorganisatie spelen emoties een grote rol. Het vertrouwen van medewerkers in de organisatie of leiding krijgt een knauw. Zelfs al kun je er niks aan doen. De ervaring is dat bij een tweede of derde reorganisatie het vertrouwen tot het nulpunt kan dalen. Des te moeilijker is het voor jouw personeel opnieuw zich op te laden en zich positief voor jouw bedrijf in te zetten.

• Wat zijn de gevolgen van meerdere reorganisaties?

  Je kunt een tweede of derde reorganisatie voorkomen door:

  • Direct bij de reorganisatie dieper te snijden dan je zou willen.
  • Neem het worstcasescenario als uitgangspunt en ga op basis daarvan jouw maatregelen nemen.

Hoe ziet een reorganisatie er in de praktijk uit?

Ik merk in de praktijk dat ondernemers vaak veel langer wachten dan goed voor ze is. Laat me je meenemen in een herkenbare situatie.

Een ondernemer ziet de cijfers teruglopen. Eerst een beetje, daarna structureel. Hij voelt aan alles dat er iets moet gebeuren, maar hij stelt het uit. Want ja, hij kent zijn mensen. Sommigen werken er al jaren. Sommigen zijn zelfs meegegroeid met het bedrijf. Dus hij probeert het eerst anders op te lossen. Kosten besparen. Hoop houden. Nog even aankijken. Tot het moment komt dat er geen keuze meer is. Dan moet er alsnog gesneden worden. Alleen is de situatie inmiddels verslechterd. Het vertrouwen in de organisatie heeft al een knauw gekregen en de ingreep wordt zwaarder dan nodig was geweest. Ik zie het vaak gebeuren: niet het snijden zelf is het grootste probleem, maar het te laat snijden.

Wat doet een reorganisatie met de achterblijvers?

Ik merk dat de meeste aandacht tijdens een reorganisatie uitgaat naar de mensen die vertrekken. Begrijpelijk. Maar de grootste groep? Dat zijn vaak de achterblijvers.

En daar gebeurt iets wat je niet altijd direct ziet. Mensen blijven achter met vragen. Waarom hij wel en ik niet? Ben ik de volgende? Kan ik deze organisatie nog wel vertrouwen? Er ontstaat vaak een mengeling van opluchting en schuldgevoel. Opluchting omdat ze mogen blijven. Schuld omdat collega’s vertrekken. Daarnaast ontstaat er onzekerheid. En onzekerheid vreet energie. Het heeft impact op motivatie, betrokkenheid en zelfs op het risico op uitval. Dat zie ik ook terug in trajecten rondom overbelasting en burn-out.

Als leidinggevende heb je hier een belangrijke taak. Je moet het vertrouwen herstellen. Niet met mooie woorden, maar met duidelijkheid, eerlijkheid en consistent gedrag.

Welk leiderschap vraagt een reorganisatie van jou?

Een reorganisatie vraagt iets van jou als leider. Meer dan je misschien vooraf denkt. Ik zie dat het hier vaak misgaat: leidinggevenden willen het voor iedereen goed doen. Ze willen de pijn verzachten. Ze willen begrip creëren. Maar leiderschap betekent in deze situatie iets anders. Het betekent dat je duidelijk bent. Dat je niet half communiceert. Dat je zegt waar het op staat.

Het betekent ook dat je ruimte geeft aan emoties, zonder dat je de koers loslaat. Mensen mogen geraakt zijn. Dat hoort erbij. Maar jij blijft staan. En misschien wel het belangrijkste: dat je niet gaat pleasen. Want pleasen maakt je geen leider. Het maakt je onduidelijk. Ik kijk hierin altijd naar drie dingen: wat kun je, wat wil je en wie ben je als leider? Als dat niet klopt, voelen mensen dat direct. Juist in een reorganisatie komt jouw leiderschap naar boven. Niet in theorie, maar in gedrag.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen.

Wanneer moet ik als ondernemer gaan reorganiseren?

Ik merk dat veel ondernemers te lang wachten. Het moment om te reorganiseren is wanneer je ziet dat de cijfers structureel verslechteren en herstel niet vanzelf komt. Wachten maakt de ingreep vaak zwaarder.

Kun je reorganiseren zonder verlies te draaien?

Ja, dat kan zeker. Ik zie vaak dat ondernemers pas ingrijpen bij verlies, maar ook dalende omzet of het wegvallen van een grote klant zijn valide redenen om te reorganiseren.

Hoe voorkom ik onrust tijdens een reorganisatie?

Door niet te vroeg te communiceren. Ik adviseer altijd: eerst een goed plan maken en daarna pas communiceren. Onduidelijkheid zorgt voor onrust.

Wat is de grootste fout bij reorganiseren?

Niet diep genoeg snijden. Ik zie regelmatig dat organisaties na een half jaar opnieuw moeten reorganiseren. Dat doet meer schade dan in één keer duidelijk ingrijpen.

Hoe behoud ik vertrouwen bij mijn medewerkers?

Door duidelijk, eerlijk en consequent te zijn. Mensen voelen feilloos of jouw verhaal klopt. Wil je hier dieper op ingaan? Bekijk ook het artikel over leiderschap en vertrouwen binnen organisaties.