home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / visionair / swot analyse

SWOT-analyse

Een SWOT-analyse is een methode om sterke en zwakke punten van jouw organisatie in kaart te brengen en die te verbinden aan kansen en bedreigingen uit de omgeving. Binnen visionair leiderschap gebruik je SWOT niet om vier vakjes netjes te vullen, maar om scherper te zien waar jouw organisatie staat en welke keuzes nodig zijn voor de toekomst. Het doel is uiteindelijk ontwikkeling van visie en strategie. Anders blijft SWOT vooral een aardige invuloefening voor een middag op de hei.

Interne factoren: sterke en zwakke punten

De sterke en zwakke punten gaan over jouw eigen organisatie. Wat kunnen we goed? Waar onderscheiden we ons? Waar zijn we kwetsbaar? Wat belemmert onze ontwikkeling? Wie daar uitgebreider naar wil kijken, kan beginnen met een sterkte-zwakteanalyse van de organisatie. Belangrijk is vooral dat je eerlijk kijkt en niet blijft hangen in algemene kreten als "wij zijn klantgericht" of "onze mensen zijn onze kracht". Waar blijkt dat uit?

Harde en zachte factoren

Bij het onderzoeken van sterke en zwakke punten kun je onderscheid maken tussen harde en zachte factoren. Harde factoren zijn bijvoorbeeld strategie, systemen en structuren. Zachte factoren gaan over cultuur, gedeelde waarden, personeel, vaardigheden en managementstijl. Het woord zacht kan overigens behoorlijk misleidend zijn. Een slechte cultuur kan een organisatie harder raken dan een verouderd computersysteem.

Een organisatie kan uitstekende systemen hebben en tegelijkertijd een cultuur waarin niemand elkaar durft aan te spreken. Andersom kan een zeer betrokken team jarenlang slechte systemen met kunst- en vliegwerk overeind houden. Daarom moet je harde en zachte factoren niet los van elkaar bekijken. Ze grijpen voortdurend op elkaar in.

Externe factoren: kansen en bedreigingen

Kansen en bedreigingen komen uit de omgeving van jouw organisatie. Denk aan technologie, veranderende klantbehoeften, concurrentie, wetgeving, politiek, demografie en economische ontwikkelingen. Daar heb je meestal niet rechtstreeks controle over, maar je kunt er wel op reageren. Een ontwikkeling is bovendien niet automatisch een kans of een bedreiging. Dezelfde ontwikkeling kan voor de ene organisatie fantastisch uitpakken en voor de andere buitengewoon lastig.

Het aardige is dat dezelfde ontwikkeling totaal anders kan uitpakken voor verschillende organisaties. Vergrijzing kan voor het ene bedrijf een bedreiging zijn en voor het andere een nieuwe markt. Nieuwe technologie kan jouw huidige dienstverlening onder druk zetten en tegelijkertijd mogelijkheden openen waar je vijf jaar geleden nog niet aan dacht. Vraag daarom steeds: wat betekent deze ontwikkeling specifiek voor óns?

Waar zoek je naar kansen en bedreigingen?

Wanneer je de externe omgeving onderzoekt, kun je kijken naar technologische ontwikkelingen, concurrentie, nieuwe of verdwijnende marktbehoeften, subsidies, wet- en regelgeving, maatschappelijke trends, leveranciers, politiek, economie en internationale markten. Ook digitalisering, online dienstverlening en veranderingen in zoek- en koopgedrag kunnen zowel kansen als bedreigingen opleveren. Maar maak er geen verzameling van alles wat mogelijk ooit invloed zou kunnen hebben. Een SWOT met vijfentwintig kansen en achttien bedreigingen helpt je waarschijnlijk minder dan vijf factoren die werkelijk bepalend zijn.

• Technologische ontwikkelingen.
• Positie en gedrag van concurrenten.
• Nieuwe of verdwijnende klantbehoeften.
• Nieuwe of aflopende subsidiemogelijkheden.
• Wet- en regelgeving.
• Maatschappelijke veranderingen.
• Politieke maatregelen.
• Economisch klimaat.
• Nieuwe leveranciers of het verdwijnen daarvan.
• Digitalisering en online verkoop.
• Exportmogelijkheden.

Van SWOT naar TOWS: nu begint het pas

Hier gaat het naar mijn idee nogal eens mis. Een managementteam maakt een SWOT, vult vier flip-overs en gaat tevreden naar huis. Klaar. Nou nee. Dan begint het pas. Het doel van de analyse is dat je interne en externe factoren met elkaar confronteert en daar strategische keuzes uit haalt. Daarvoor kun je de confrontatiematrix of TOWS-matrix gebruiken.

Bij TOWS staan de letters in een andere volgorde, maar belangrijker is wat ermee gebeurt. Welke sterke punten kunnen we gebruiken om kansen te benutten? Welke zwakke punten moeten we aanpakken om mogelijkheden niet te missen? Welke sterke kanten helpen ons bij bedreigingen? En waar worden onze zwakke punten extra gevaarlijk doordat er ook een bedreiging tegenover staat?

Een SWOT-analyse moet leiden tot keuzes

Een SWOT is geen eindproduct. Het is een hulpmiddel om tot strategische keuzes te komen. En daar zit een lastig punt: kiezen betekent ook iets niet doen. Wanneer uit jouw analyse twaalf mogelijke strategieën voortkomen en je ze alle twaalf tegelijk wilt uitvoeren, heb je feitelijk nog niets gekozen. Toets de opties daarom op relevantie, haalbaarheid, risico, middelen en aansluiting op de richting van jouw organisatie.

Past een keuze bij de organisatievisie? Sluit zij aan bij jouw mogelijkheden? Heb je de mensen en middelen? Wat levert de keuze op en welk risico neem je? Uiteindelijk moeten de uitkomsten terechtkomen in de strategie van jouw organisatie. Dan krijgt de SWOT betekenis.

De valkuil van de SWOT-sessie op de hei

Je kunt met een managementteam prima een dag de hei op om een SWOT te maken. Maar maak er geen academisch pronkstuk van dat daarna een hoge waarde krijgt voor de bureaula. Het aardige van een analyse is dat je er vervolgens iets mee doet. En laat je niet verleiden tot sociaal wenselijke sterke punten. "Onze medewerkers zijn onze kracht", "wij zijn flexibel" en "de klant staat centraal" kom ik ongeveer overal tegen. Prima, maar bewijs het eens.

Een goede SWOT mag best een beetje schuren. Misschien is het management een zwakke factor. Misschien zijn jouw systemen verouderd. Misschien heb je een prachtige naam in de markt maar te weinig mensen om groei aan te kunnen. Misschien denk je dat jouw organisatie innovatief is terwijl klanten al drie jaar iets anders vragen. Juist dat soort gesprekken maken de analyse bruikbaar.

SWOT is geen waarzeggerij

Een SWOT-analyse voorspelt de toekomst niet. Het blijft een momentopname op basis van wat je nu weet en ziet. Een kans kan verdwijnen, een bedreiging kan plotseling veel groter worden en een sterk punt kan over een paar jaar nauwelijks nog relevant zijn. Daarom hoort SWOT bij visionair leiderschap, maar neemt het model het visionaire werk niet over.

Een model kan je helpen kijken. Het kan niet voor jou zien. Uiteindelijk heb je mensen nodig die ontwikkelingen duiden, verbanden leggen en keuzes durven maken. Stop de toekomst dus niet in vier vakjes en denk vervolgens dat je klaar bent.

Hoe maak je een goede SWOT-analyse?

Hou het praktisch. Begin intern met een beperkt aantal werkelijk belangrijke sterke en zwakke punten. Kijk daarna naar buiten en benoem de kansen en bedreigingen die daadwerkelijk invloed kunnen hebben op jouw toekomst. Breng die factoren vervolgens met elkaar in verband en kies de strategieën die het beste passen bij jouw visie, mogelijkheden en middelen.

• Maak onderscheid tussen interne en externe factoren.
• Benoem alleen factoren die werkelijk relevant zijn.
• Wees concreet en vermijd algemeenheden.
• Onderbouw waarom iets sterk, zwak, kansrijk of bedreigend is.
• Beperk het aantal factoren zodat prioriteiten zichtbaar blijven.
• Confronteer interne en externe factoren via TOWS.
• Vertaal de analyse naar strategische keuzes.
• Kies prioriteiten in plaats van alles tegelijk te willen doen.
• Herijk de analyse wanneer organisatie of omgeving wezenlijk verandert.

Dan wordt SWOT wat het volgens mij moet zijn: geen invuloefening, maar een praktische manier om beter na te denken over de toekomst van jouw organisatie.

Veelgestelde vragen over de SWOT-analyse

De meeste fouten bij SWOT ontstaan niet bij het onthouden van de vier letters, maar bij het onderscheid tussen interne en externe factoren en bij de vertaling van analyse naar echte keuzes.

Wat is het verschil tussen een zwak punt en een bedreiging?

Een zwak punt zit binnen jouw eigen organisatie en kun je meestal zelf beïnvloeden. Denk aan onvoldoende kennis, een ongunstige kostenstructuur of slechte interne processen. Een bedreiging komt van buiten, bijvoorbeeld door nieuwe concurrentie, veranderende wetgeving of een krimpende markt.

Kan dezelfde ontwikkeling een kans én een bedreiging zijn?

Ja. Nieuwe technologie kan jouw bestaande dienstverlening onder druk zetten en tegelijkertijd mogelijkheden bieden voor nieuwe producten. Ook demografische of maatschappelijke ontwikkelingen kunnen voor de ene organisatie een kans en voor de andere een bedreiging vormen.

Hoeveel punten horen er in een SWOT?

Er bestaat geen heilig aantal. Minder is vaak beter. Kies liever een beperkt aantal factoren met werkelijke strategische betekenis dan een enorme lijst waarin uiteindelijk geen prioriteit meer zichtbaar is.

Wat is het verschil tussen SWOT en TOWS?

SWOT brengt sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen in beeld. TOWS brengt deze factoren vervolgens met elkaar in verband om mogelijke strategieën te ontwikkelen. SWOT helpt analyseren, TOWS helpt bij de vertaalslag naar keuzes.

Hoe vaak moet je een SWOT-analyse opnieuw maken?

Niet omdat het kalenderjaar voorbij is en de beleidsmolen weer begint te draaien. Actualiseer de analyse wanneer belangrijke omstandigheden veranderen, bijvoorbeeld door nieuwe technologie, wetgeving, concurrentie, groei, fusie of grote veranderingen binnen jouw eigen organisatie.