home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / verzuim gedrag beinvloeden

Verzuim is gedrag: maar hoe kun je dit beïnvloeden?

Verzuim is gedrag, wordt vaak gezegd. Dat vraagt meteen om nuance. Ziekte is geen gedrag en ziek worden is niet simpelweg een keuze. Bij verzuim en inzetbaarheid is wel allerlei gedrag zichtbaar dat invloed heeft op het verloop van een ziekmelding, de begeleiding en de terugkeer naar werk. Dat geldt voor de medewerker, maar net zo goed voor de leidinggevende, het team en de organisatie. Hoe meld je je ziek? Hoe houd je contact? Wie neemt verantwoordelijkheid? Welke arbeidsmogelijkheden worden onderzocht? Welke afspraken worden gemaakt en nagekomen?

Als je gedrag wilt beïnvloeden, moet je kijken naar wat werkelijk beïnvloedbaar is. Alleen nieuwe regels schrijven is onvoldoende. Alleen trainen trouwens ook. Mensen moeten weten wat van hen wordt verwacht, het gedrag kunnen uitvoeren, binnen de organisatie de ruimte ervaren om het te doen en er zelf voldoende betekenis of motivatie voor hebben. Ik vat dat samen in vier woorden: moeten, kunnen, mogen en willen.

Moeten: regels en afspraken vormen het kader

Wat moet, staat voor een deel vast in wet- en regelgeving en voor een deel in het verzuimbeleid van de organisatie. Daarin horen bijvoorbeeld afspraken thuis over ziekmelding, contact, re-integratie, rollen, privacy en de inzet van de bedrijfsarts. Zulke regels zijn nodig. Ze voorkomen dat iedere leidinggevende bij iedere ziekmelding opnieuw zijn eigen systeem bedenkt.

Maar het effect van regels wordt nogal eens overschat. Een adviseur schrijft een mooi beleidsstuk, het managementteam accordeert het en vervolgens krijgen alle medewerkers het document toegestuurd met het verzoek het eens rustig door te lezen. Daarna verwacht de organisatie dat iedereen zich vanaf maandag conform het nieuwe beleid gedraagt. Zo werkt gedragsverandering meestal niet. Een regel kan zichtbaar maken wat er wordt verwacht, maar daarmee is nog niet geregeld dat mensen begrijpen waarom die afspraak bestaat of weten hoe zij haar moeten toepassen.

Bij moeten hoort bovendien dat verantwoordelijkheden zuiver zijn. Een leidinggevende bepaalt niet medisch of iemand ziek is en hoeft niet voor bedrijfsarts te spelen. Werkgever en medewerker hebben ieder verplichtingen bij re-integratie en de bedrijfsarts heeft zijn eigen deskundige rol. Duidelijkheid over die verdeling voorkomt al een hoop gedoe.

Kunnen: weten wat je moet doen is niet hetzelfde als het kunnen

Als de regels duidelijk zijn, komt de volgende vraag: kunnen mensen uitvoeren wat van hen wordt gevraagd? Van een leidinggevende kun je verlangen dat hij regelmatig contact houdt, arbeidsmogelijkheden bespreekt en verantwoordelijkheid bij de medewerker laat. Maar beschikt hij ook over de gespreksvaardigheden om dat te doen? Kan hij betrokken zijn zonder alles over te nemen? Kan hij een medewerker aanspreken zonder in een medische discussie terecht te komen?

Daarom zijn kennis en training nodig. Leidinggevenden moeten bijvoorbeeld begrijpen dat ziekte niet hetzelfde is als arbeidsongeschiktheid. Ze moeten weten wanneer de bedrijfsarts nodig is, hoe privacy werkt en hoe afspraken over re-integratie worden gemaakt. Maar kennis alleen is nog geen vaardigheid. Een verzuimgesprek leren voeren betekent ook oefenen, feedback krijgen en ontdekken in welke valkuil je zelf gemakkelijk terechtkomt.

Kunnen gaat bovendien niet alleen over de persoon. De organisatie moet uitvoering mogelijk maken. Een medewerker kan best willen hervatten, maar als er geen aangepast werk, geen regelruimte en geen ondersteuning beschikbaar is, houdt het snel op. Gedrag wordt dus mede bepaald door de mogelijkheden die het werk werkelijk biedt.

Mogen: de cultuur bepaalt wat er in werkelijkheid gebeurt

Dit vind ik een van de interessantste kwadranten. Op papier kan van alles mogen, terwijl de dagelijkse praktijk iets anders vertelt. In het beleid staat bijvoorbeeld dat medewerkers tijdig moeten aangeven wanneer de belasting te hoog wordt. Maar binnen het team geldt de ongeschreven norm dat je vooral niet moet zeuren. Formeel mag iemand grenzen aangeven. Sociaal gezien misschien helemaal niet.

Hetzelfde zie je bij ziekte. Misschien wil de organisatie meer aandacht voor wat iemand ondanks ziekte nog wel kan. Dan moet binnen het team ook werkelijk ruimte ontstaan om tijdelijk andere werkzaamheden te doen of minder belastbaar te zijn zonder dat collega's daar meteen een oordeel over hebben. Nieuwe regels vragen soms dus om nieuwe sociale normen.

Voorbeelden van zulke uitgangspunten zijn:

• We kijken niet alleen naar wat iemand niet kan, maar ook naar wat verantwoord nog wel mogelijk is.
• Ziekte betekent niet automatisch volledige arbeidsongeschiktheid.
• Een medewerker mag tijdig aangeven dat de belasting niet meer past.
• Tijdelijk aangepast werk is normaal wanneer dat bij de belastbaarheid past.
• Herstel en inzetbaarheid zijn belangrijker dan stoer doorwerken.
• Leidinggevenden mogen duidelijk zijn over afspraken zonder medische oordelen te geven.

Normen en waarden verander je niet met één memo. Ze ontstaan in gesprekken, voorbeelden en dagelijks gedrag. Wat doet een leidinggevende wanneer iemand een grens aangeeft? Wat gebeurt er met iemand die ondanks ziekte toch blijft doorwerken? Wordt dat als heldendom beloond? En hoe reageren collega's op een medewerker die tijdelijk aangepast werk doet? Daar zie je de werkelijke cultuur.

Willen: uiteindelijk heeft de medewerker ook een eigen afweging

Dan blijft willen over. Regels kunnen duidelijk zijn, iemand kan over de benodigde vaardigheden beschikken en binnen het team kan voldoende ruimte bestaan. Toch kan een medewerker andere overtuigingen, waarden of wensen hebben. Misschien vindt hij aangepast werk onder zijn niveau. Misschien is hij bang dat collega's hem niet meer serieus nemen. Misschien wil hij juist veel te snel weer alles doen omdat hij niemand tot last wil zijn.

Daarom is het belangrijk om te weten wat medewerkers drijft. Wat vinden zij belangrijk in hun werk? Welke ambities hebben ze? Waar voelen zij verantwoordelijkheid voor? Wat verwachten zij van hun werkgever en wat verwacht de werkgever van hen? Dat gesprek voer je bij voorkeur niet pas wanneer iemand al drie maanden ziek thuiszit.

Willen betekent overigens niet dat iedere wettelijke of organisatorische afspraak vrijblijvend wordt. Een medewerker kan niet simpelweg besluiten dat re-integratie hem niet aanspreekt. Werkgever en werknemer hebben verplichtingen. Maar binnen die kaders doet persoonlijke motivatie er wel degelijk toe. Mensen voeren afspraken gemakkelijker uit wanneer zij begrijpen waarom die zinvol zijn en zelf invloed ervaren op de manier waarop het doel wordt bereikt.

Wat kun je bij ziekteverzuim werkelijk beïnvloeden?

Daar zit de belangrijkste nuance bij de uitspraak "verzuim is gedrag". Je kunt niet besluiten dat iemand geen kanker, griep, depressie of andere aandoening krijgt. Je kunt ook niet uit gedrag afleiden of iemand medisch arbeidsongeschikt is. Wat je wel kunt beïnvloeden, is een deel van de context en een deel van het gedrag rondom ziekte en werk.

Denk aan de manier waarop iemand zich ziek meldt, contact houdt, meewerkt aan re-integratie en nadenkt over arbeidsmogelijkheden tijdens ziekte. Aan de kant van de leidinggevende gaat het bijvoorbeeld om aandacht, duidelijkheid, het nakomen van afspraken, tijdig deskundigheid inschakelen en voorkomen dat alle verantwoordelijkheid wordt overgenomen. En de organisatie heeft invloed op arbeidsomstandigheden, werkdruk, veiligheid, regelruimte en de inrichting van het werk.

Daarmee wordt verzuim beïnvloeden iets heel anders dan proberen mensen minder vaak ziek te laten melden. Je kijkt breder: welk gedrag en welke omstandigheden helpen mensen om verantwoord aan het werk te blijven, te herstellen en terug te keren wanneer zij uitvallen?

Gedrag van de organisatie telt net zo goed mee

Organisaties spreken gemakkelijk over het gedrag van medewerkers. Maar als je dit model serieus neemt, moet je ook naar het gedrag van de organisatie kijken. Wat gebeurt er wanneer de werkdruk structureel te hoog is? Wordt er iets veranderd of krijgen medewerkers vooral een training timemanagement? Wordt autonomie werkelijk gegeven of alleen genoemd in de beleidsnota? Mogen leidinggevenden passend werk organiseren of worden ze daarbij door procedures geblokkeerd?

Daar ligt de verbinding met gezonde organisaties en teams. Goed verzuimmanagement kijkt niet alleen naar de medewerker die uitvalt. Het kijkt ook naar de omgeving waarin medewerkers moeten functioneren. Dat betekent niet dat de organisatie automatisch de oorzaak van ziekte is. Het betekent wel dat je beïnvloedbare factoren aan beide kanten onderzoekt.

Een medewerker voortdurend aanspreken op verantwoordelijkheid terwijl de organisatie haar eigen aandeel buiten beeld houdt, is geen gedragsbeïnvloeding. Het is eenrichtingsverkeer.

Verzuim kost geld, maar plak er niet één bedrag op

Ziekteverzuim kan organisaties veel geld kosten. Bij ziekte betaalt een werkgever in veel situaties maximaal twee jaar loon door. Wettelijk gaat het in beginsel om minimaal 70 procent van het loon. In het eerste ziektejaar geldt daarbij in beginsel minimaal het wettelijk minimumloon. Een cao of arbeidsovereenkomst kan gunstiger afspraken bevatten. Daarnaast kunnen kosten ontstaan voor vervanging, productieverlies, begeleiding en re-integratie.

Daarom gebruik ik niet meer de stellige uitspraak dat één verzuimdag gemiddeld 250 euro kost. De werkelijke kosten verschillen veel te sterk per medewerker, salaris, functie, vervanging en organisatie. Ook de oude formulering dat iedere werkgever na twee ziektejaren automatisch nog tien jaar WIA voor dezelfde werknemer betaalt, is te grof. Werkgevers betalen premies voor arbeidsongeschiktheidsregelingen en bij de WGA kan gedurende tien jaar werkgeversrisico bestaan, maar hoe dat financieel uitwerkt hangt onder meer af van werkgeversgrootte en de keuze voor publieke verzekering of eigenrisicodragerschap.

Het financiële belang is dus reëel genoeg zonder er een te simpel rekensommetje van te maken. Wie alleen vanwege kosten op verzuim stuurt, mist bovendien de kern. Het gaat ook om gezondheid, continuïteit van het werk, belastbaarheid en de duurzame bijdrage van medewerkers.

Wat betekent dit voor een verzuimtraining?

Een goede verzuimtraining besteedt aandacht aan alle vier de invalshoeken. Alleen moeten levert een procedure op. Alleen kunnen levert misschien vaardige leidinggevenden op die vervolgens vastlopen in een cultuur die hun gedrag niet ondersteunt. Alleen mogen zonder duidelijke afspraken zorgt voor vrijblijvendheid. En alleen willen maakt van een organisatorisch vraagstuk een persoonlijk ontwikkelprogramma.

Juist de combinatie is interessant. Welke afspraken gelden? Kunnen mensen ermee werken? Welke sociale normen stimuleren of blokkeren het gewenste gedrag? En hoe sluiten organisatiedoelen en persoonlijke verantwoordelijkheid op elkaar aan? Daar gaat verzuimmanagement wat mij betreft uiteindelijk over.

Blijvende verandering vraagt daarom meer dan een middag uitleg over de Wet verbetering poortwachter. Soms moet je bestaande overtuigingen ter discussie stellen. Waarom vinden wij het normaal dat een leidinggevende alles overneemt zodra iemand ziek is? Waarom wordt iemand die altijd doorwerkt automatisch als zeer betrokken gezien? Waarom bespreken we inzetbaarheid pas nadat iemand is uitgevallen? Zulke vragen raken niet alleen kennis, maar ook cultuur en leiderschap.

Doe dit vooral voordat iemand uitvalt

De beste tijd om over moeten, kunnen, mogen en willen te praten is wanneer medewerkers en organisatie redelijk gezond functioneren. Dan kun je afspraken maken zonder dat iedere zin meteen onderdeel wordt van een ingewikkeld verzuimdossier. Bespreek verwachtingen, verantwoordelijkheden, arbeidsomstandigheden en inzetbaarheid dus ook met medewerkers die gewoon aan het werk zijn.

Daarmee voorkom je niet alle ziekte en dat moet je ook niet beloven. Wel ontstaat een organisatie waarin mensen beter weten wat van hen wordt verwacht, problemen eerder bespreekbaar kunnen maken en verantwoordelijkheid niet pas ontdekken op de dag dat iemand zich ziek meldt. Dat is uiteindelijk veel sterker dan proberen gedrag te repareren wanneer iedereen al tegenover elkaar staat.

Veelgestelde vragen over verzuim en gedrag

De uitspraak dat verzuim gedrag is, wordt gemakkelijk te absoluut gebruikt. Deze vijf vragen maken duidelijk wat je wel en niet kunt beïnvloeden.

Is ziekteverzuim gedrag?

Ziekte zelf is geen gedrag en ziek worden is niet eenvoudig een keuze. Rondom ziekteverzuim bestaat wel gedrag dat deels beïnvloedbaar is, zoals ziekmelden, contact houden, afspraken nakomen, meewerken aan re-integratie en nadenken over arbeidsmogelijkheden. Ook het gedrag van leidinggevende, team en organisatie speelt daarbij een rol.

Wat betekenen moeten, kunnen, mogen en willen?

Moeten gaat over regels en verwachtingen. Kunnen gaat over kennis, vaardigheden en praktische mogelijkheden. Mogen gaat over cultuur, sociale normen en de ruimte die mensen ervaren. Willen gaat over persoonlijke motivatie, waarden en overtuigingen. Goed verzuimbeleid besteedt aandacht aan alle vier.

Kun je ziekteverzuim beïnvloeden met regels?

Regels zijn nodig om duidelijkheid te geven, maar veranderen gedrag niet vanzelf. Mensen moeten de afspraken begrijpen, ermee kunnen werken en binnen de organisatie ervaren dat het gewenste gedrag daadwerkelijk wordt ondersteund.

Welke rol heeft de leidinggevende bij gedragsbeïnvloeding?

De leidinggevende kan duidelijke afspraken maken, gedrag bespreekbaar maken, verantwoordelijkheid bij de medewerker laten, arbeidsmogelijkheden onderzoeken en zelf het gewenste gedrag laten zien. De leidinggevende stelt geen medische diagnose en bepaalt niet zelf of iemand arbeidsongeschikt is.

Moet gedragsbeïnvloeding pas beginnen bij ziekteverzuim?

Nee. Juist vóór uitval kun je afspraken, verwachtingen, werkdruk, arbeidsmogelijkheden, ontwikkeling en verantwoordelijkheid bespreken. Dan wordt inzetbaarheid een normaal onderdeel van leidinggeven in plaats van uitsluitend een onderwerp tijdens ziekte.