Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Demotivatie medewerkers bij reorganisatie, fusie of bedrijfsovername

Demotivatie medewerkers bij reorganisatie, fusie of bedrijfsovername. Te weinig wordt rekening gehouden met de negatieve gevoelswaarde van de medewerkers. Vaak zijn de achterblijvers gedemotiveerd na de reorganisatie door inkrimping. Het survivor-syndroom slaat toe. Het personeel is niet zo blij en opgelucht als menig ondernemer denkt.

Demotivatie bij reorganisatie en fusie

  • Emotionele gevolgen onderschat

    In de praktijk van alledag blijkt dat de emotionele gevolgen van een reorganisatie vaak sterk onderschat worden. Meestal wordt gedacht dat de achterblijvers opgelucht zijn omdat ze mogen blijven. Toch is dit niet het geval. Zo kan een reorganisatie ook gevoelens van boosheid, onzekerheid en twijfel over de toekomst oproepen, juist bij diegene die mag blijven.

  • Demotivatie en onzekerheid

    Een medewerker vertelde: ‘Ons bedrijf is meer dan gehalveerd qua aantal medewerkers. Collega’s waar ik al jaren mee omging, zitten nu thuis en zoeken ander werk. De vertrouwdheid van ons team is verdwenen. Opeens moest ik met andere collega’s samenwerken die ik niet kende. Kortom: de aardigheid is verdwenen en soms denk ik: hadden ze mij er ook maar ontslagen tijdens de reorganisatie maar dat durf ik niet goed te zeggen. Ik twijfel overigens over de toekomst van ons bedrijf en ik weet dat dit bij meerdere collega’s leeft. De grote vraag is: wanneer zijn wij aan de beurt?’.

  • Onderzoek en Survivor syndroom

    Uit een onderzoek dat door Effectory is uitgevoerd onder 300.000 Nederlandse medewerkers blijkt dat achterblijvers vaak last hebben van schuldgevoelens en stress. Veel medewerkers vragen zich af waarom zij wel mogen blijven, of zij de volgende keer de dupe zullen zijn en hoe het nu verder moet met het team en de organisatie. Deze factoren vormen samen het survivor syndroom. Uit onderzoek van de Universiteit van Tilburg blijkt dat de reden van de reorgansiatie en de frequentie een rol spelen bij de mate waarin een survivor syndroom ontstaat.

  • Conclusie

    Begeleiding van de reorganisatie richt zich vaak teveel op de mensen die vertrekken of gedwongen zijn om te vertrekken. Maar begeleiders van de reorganisatie dienen zich ook te richten op de achterblijvers. Belangrijk is dat de emotionele gevolgen van de reorganisatie een plek krijgen bij de medewerker.

De onderstroom bij fusies en reorganisaties

Bij de voorbereiding van de fusie wordt er vaak heel wat rationaliteit gebruikt. We maken een SWOT-analyse, zetten cijfers en getallen naast elkaar en we hebben een mooi actieplan gericht op kansen. Dat noemen wij de bovenstroom.

Onderstroom en bovenstroom organisaties

Negatieve gevoelens en emoties bij fusie en reorganisatie onderschat

De kosten en gevolgen van negatieve gevoelens en emoties bij fusie en reorganisatie worden vaak enorm onderschat door een te rationele benadering van organisatieveranderingen.

Onderbuikgevoelens en demotivatie

  • Het verhaal van een afdelingshoofd van een gefuseerde gemeente

    Hij werkte al 15 jaar bij de gemeentelijke organisatie. Toen de fusie zich aankondigde zag hij het helemaal zitten. Hij was er zelfs blij mee. Echter: toen kwam de dag dat de teams samengevoegd werden. Na 12 weken werd het hem teveel. Letterlijke woorden: 'toen de zoveelste discussie ontstond over: ja maar wij deden het altijd zo, ging bij mij het licht uit en ik trok het niet meer'. Dezelfde dag heeft bij bij de organisatie aangegeven zijn functie neer te leggen.

  • Hoe wordt er op deze gevoelens gereageerd?

    We zullen een paar voorbeelden noemen: een extra informatiebijeenkomst, tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers, Presentatie van verzuimcijfers, ROI-meting, resultaatmetingen. En ook dat is wederom van rationele waarde. Waaruit blijkt dat de organisatie nog niet begrepen heeft waar het wél om gaat.

  • De juiste begeleiding van de onderstroom bespaart geld

    Een verandering roept weerstanden op. Mensen worden bedreigd in hun behoeften. Onzekerheid en angst kan een rol gaan spelen. Dat kost geld. Wanneer er aandacht is voor de begeleiding van de onderstroom bespaart het geld:

    • het kan onnodig vertrek van medewerkers voorkomen
    • uitval en ziekteverzuim wordt geminimaliseerd
    • weerstanden worden binnen de organisatie omgezet in kansen

Tips voor de begeleiding van de transitie

Een tranisitie begint met het benoemen van de pijn, de angst en onzekerheid die er door de reorganisatie is gekomen. Ook de verwarring die is ontstaan. Wanneer u daar teveel aan voorbij gaat ontstaat er nog meer onrust in de organisatie. Pas daarna kunt u naar de volgende fase: het werken aan vertrouwen, een nieuwe toekomst, nieuwe doelstellingen etc.

Wat is eraan te doen om het transitieproces te begeleiden zodat het zo vloeiend mogelijk verloopt? Een aantal tips:

  • Wees helder en duidelijk over hoe de toekomst er volgens u uit zal zien en waar u naar toe wilt met uw bedrijf. Betrek uw medewerkers zoveel mogelijk bij dit proces.
  • Wees open, helder en eerlijk over de nieuwe organisatie: functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden etc.
  • Train het management in het begeleiden van veranderingen op de werkvloer en begeleid de medewerkers bij het omgaan met veranderingen.
  • Maak samen plannen met de medewerkers en laat medewerkers samen plannen maken.
  • Investeer tijd en aandacht voor de medewerkers, voor hun persoonlijke verhaal, de werksfeer, de betrokkenheid etc.

Training verandermanagement

Voor leidinggevenden ontwikkelden wij de training leidinggeven aan veranderingen. Bekijk leerdoelen voor de training verandermanagement.

Training verandermanagement

 

Omgaan met verandering

Voor leidinggevenden en medewerkers ontwikkelden wij de training omgaan met veranderingen. Bekijk leerdoelen voor de training omgaan met veranderingen.

Training omgaan met veranderingen

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens