home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / korte termijn

Korte termijnbeleid en ad-hocbeleid: gebrek aan visie

Is jouw organisatie vooral bezig met vandaag en morgen? Worden beslissingen genomen zodra een probleem zich aandient en ontbreekt er tijd om verder vooruit te kijken? Dan kan sprake zijn van korte termijnbeleid of ad-hocbeleid. Binnen knelpunten in organisaties is dat een herkenbaar patroon: er wordt ontzettend hard gewerkt, maar structurele ontwikkeling krijgt nauwelijks ruimte.

Op zichzelf is snel handelen helemaal niet verkeerd. Een ondernemer moet kunnen improviseren en soms onmiddellijk een beslissing nemen. Het probleem ontstaat wanneer ad hoc reageren de normale manier van besturen wordt. Dan bepaalt vooral wat vandaag aandacht vraagt waar de organisatie mee bezig is, terwijl visie, strategie en langere termijn steeds naar morgen worden doorgeschoven.

Een organisatiecultuur van doeners

Ik zie korte termijnbeleid vaak in organisaties met veel doeners. Daar bedoel ik niets negatiefs mee. Mensen steken graag de handen uit de mouwen, lossen problemen op en houden niet van eindeloos praten. Zo'n cultuur kan een enorme kracht zijn.

De valkuil ontstaat wanneer doen belangrijker wordt dan nadenken over wat je doet en waarom. Problemen worden opgelost door nog harder te werken, maar de oorzaken blijven bestaan. De volgende week duikt hetzelfde probleem opnieuw op en iedereen rent weer. Lees in dat verband ook over een organisatiecultuur van doeners.

Ook de ondernemer kan vooral op vandaag gericht zijn

Bij veel bedrijven begint het patroon bovenin. De ondernemer is praktisch ingesteld, houdt van snelheid en lost graag zelf problemen op. Dat kan jarenlang prima werken. Maar wanneer het bedrijf groter wordt, kan dezelfde manier van werken een knelpunt worden.

Alles wat binnenkomt krijgt direct aandacht en de ondernemer blijft het centrale aanspreekpunt. Daardoor komt hij steeds minder toe aan strategie, organisatieontwikkeling en belangrijke keuzes voor de langere termijn. Dat raakt aan het moment waarop het bedrijf groter wordt dan de manier waarop de ondernemer het nog aanstuurt.

Management kan het ad-hocgedrag overnemen

Wat bovenin gebeurt, zie je vaak terug in de rest van de organisatie. Wanneer directie iedere dag van prioriteit wisselt, gaan leidinggevenden hetzelfde doen. Vervolgens krijgen medewerkers voortdurend nieuwe opdrachten die allemaal dringend lijken.

Alsof er een kopieerapparaat in de directiekamer staat. Het gedrag wordt vermenigvuldigd. Iedereen rent, iedereen heeft het druk en iedereen reageert op wat het laatst is geroepen. Ondertussen wordt het steeds moeilijker om onderscheid te maken tussen werkelijk belangrijk en alleen urgent.

Daarom kan management dat onvoldoende meegroeit met de organisatie korte termijnbeleid versterken. Goed management hoort niet alleen problemen van vandaag op te lossen, maar ook richting te geven en prioriteiten te bewaken.

Gebrek aan visie is meer dan geen visiedocument hebben

Een organisatie hoeft wat mij betreft geen boekwerk vol mooie woorden te maken. Het gaat erom of er een duidelijk beeld bestaat van waar je naartoe wilt en welke keuzes daarbij horen.

Visie helpt om niet achter iedere mogelijkheid, klacht of trend aan te lopen. Wanneer duidelijk is wat je wilt bereiken, kun je ook gemakkelijker nee zeggen. Niet iedere kans hoeft benut te worden en niet ieder probleem hoeft door de ondernemer zelf te worden opgelost.

Van visie naar strategie en doelen

Een visie wordt pas bruikbaar wanneer je haar vertaalt naar keuzes. Wat betekent onze richting voor klanten, producten, medewerkers, investeringen en organisatie? Welke doelstellingen horen daarbij en wat moet dit jaar gebeuren om daar dichterbij te komen?

Daarmee ontstaat een verbinding tussen lange termijn en dagelijks werk. Op de pagina over visionair leiderschap en het ontwikkelen van richting gaan we verder in op die rol van visie.

Waaraan herken je een te korte termijn?

Niet iedere organisatie zonder uitgebreid strategisch plan heeft een probleem. Kijk vooral naar terugkerende patronen. Wanneer bijna alles afhankelijk is van wat vandaag gebeurt, zie je bijvoorbeeld het volgende:

• Problemen worden steeds opnieuw opgelost zonder de oorzaak structureel aan te pakken.
• Langetermijnprojecten worden voortdurend uitgesteld omdat er iets dringenders tussendoor komt.
• Investeringen worden vooral bepaald door de financiële ruimte van dat moment.
• Resultaten van een maand of kwartaal leiden direct tot grote koerswijzigingen.
• Prioriteiten veranderen regelmatig.
• Medewerkers weten onvoldoende waar de organisatie over een paar jaar naartoe wil.
• Opleiding en ontwikkeling worden gemakkelijk doorgeschoven.
• Innovatie krijgt alleen aandacht wanneer concurrenten al een voorsprong hebben.
• Directie en management besteden het grootste deel van hun tijd aan operationele problemen.
• De organisatie ervaart veel drukte maar weinig structurele voortgang.

Het banksaldo bepaalt de strategie

Een vorm van ad-hocbeleid die ik bij ondernemers herken is beslissen vanuit het moment. Staat er voldoende geld op de rekening? Dan kan die investering misschien wel. Wordt het saldo krapper? Dan gaat alles onmiddellijk op de rem.

Dat is natuurlijk wat gechargeerd. Liquiditeit moet je serieus nemen. Maar wanneer de liquiditeitspositie de enige basis wordt waarop investeringsbeslissingen worden genomen, ontbreekt een belangrijk deel van de afweging. Past de investering bij onze strategie? Wat levert zij op? Wanneer hebben we haar nodig? Welke risico's kunnen we dragen?

Wisselende resultaten kunnen ad-hocgedrag versterken

Een goede maand geeft vertrouwen, een slechte maand veroorzaakt paniek. Vervolgens wordt de commerciële koers aangepast, worden kosten onmiddellijk stilgezet of komt er ineens een nieuwe actie. De organisatie beweegt voortdurend mee met de uitslag van gisteren.

Bij sterk wisselende bedrijfsresultaten is het daarom belangrijk om niet alleen op iedere uitslag afzonderlijk te reageren. Kijk naar patronen en oorzaken. Anders kun je door jouw eigen reacties de onrust juist vergroten.

Ad hoc is op zichzelf geen slechte kwaliteit

Het vermogen om ad hoc te kunnen handelen kan juist heel waardevol zijn. Een onverwacht probleem vraagt soms om improvisatie en snelheid. Ondernemers die alleen handelen wanneer alles vooraf is uitgedacht missen kansen.

Maar er is verschil tussen ad hoc kunnen handelen en een organisatie ad hoc besturen. Het eerste is flexibiliteit. Het tweede betekent dat er nauwelijks een vaste richting of prioriteit is waartegen dagelijkse keuzes kunnen worden afgewogen.

Korte termijnbeleid kan werkdruk veroorzaken

Wanneer prioriteiten steeds wijzigen en vrijwel iedere nieuwe vraag urgent wordt gemaakt, heeft dat gevolgen voor medewerkers. Mensen beginnen ergens aan, moeten het laten vallen voor iets anders en keren later terug naar half afgerond werk. Er ontstaat veel schakelen, opnieuw opstarten en herstelwerk.

De ervaren werkdruk kan daardoor hoog worden zonder dat de hoeveelheid werk op zichzelf het enige probleem is. Dan is het verstandig om te onderzoeken of werkdruk mede wordt veroorzaakt door de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd.

Iedereen rent achter dezelfde ondernemer aan

Een ondernemer die steeds van richting wisselt kan het gevoel hebben dat hij heel snel schakelt. Voor medewerkers voelt hetzelfde gedrag soms als onvoorspelbaarheid. Wat gisteren de hoogste prioriteit had, blijkt vandaag ineens minder belangrijk omdat er iets nieuws is binnengekomen.

Op een gegeven moment gaan medewerkers wachten. Eerst maar eens kijken of deze opdracht volgende week nog steeds belangrijk is. Dat is een gevaarlijke ontwikkeling, want dan lijkt het alsof medewerkers weinig initiatief tonen terwijl zij feitelijk hebben geleerd dat prioriteiten voortdurend veranderen.

Afhankelijkheid van sleutelpersonen versterkt de korte termijn

Ad-hocorganisaties zijn vaak sterk afhankelijk van een paar mensen die weten hoe alles werkt. Zodra er een probleem is, wordt dezelfde ervaren medewerker of de ondernemer erbij gehaald. Dat is snel en praktisch, maar de organisatie leert er weinig van.

Wanneer een organisatie te afhankelijk is van sleutelpersonen, wordt structureel verbeteren extra lastig. Diezelfde mensen zijn namelijk vaak zo druk met dagelijkse problemen dat ze nauwelijks tijd hebben om kennis over te dragen of iets beter te organiseren.

Korte termijnbeleid en personeelsontwikkeling

Opleiding en ontwikkeling zijn typische onderwerpen die belangrijk zijn maar zelden dringend lijken. Een klantvraag van vandaag wint het gemakkelijk van een cursus die over twee maanden gepland staat. Wanneer dat een enkele keer gebeurt is er weinig aan de hand. Wanneer ontwikkeling structureel wordt doorgeschoven ontstaat op langere termijn een probleem.

Nieuwe functies, technologie en klantbehoeften vragen andere kennis. Wanneer medewerkers niet meegroeien, kan de organisatie later ontdekken dat belangrijke kennis ontbreekt. Ook voldoende ontwikkeling en doorstroom binnen de organisatie vragen daarom aandacht die verder gaat dan vandaag.

Te veel korte termijn kan de blik naar binnen richten

Een organisatie die voortdurend brandjes blust, heeft weinig ruimte om naar buiten te kijken. Klantontwikkelingen, concurrentie en veranderingen in de markt krijgen pas aandacht wanneer ze direct voelbaar worden.

Zo kan korte termijnbeleid samengaan met een organisatie die steeds meer naar binnen gericht raakt. Iedereen is druk met de interne problemen van vandaag terwijl veranderingen buiten het bedrijf ongemerkt doorgaan.

Een kortetermijnorganisatie kan jarenlang succesvol zijn

Dat is misschien wel waarom het patroon zo hardnekkig kan zijn. Praktische ondernemers en doeners kunnen bijzonder succesvol worden. Ze handelen snel, zien kansen en wachten niet eindeloos op toestemming of rapporten.

Het knelpunt ontstaat meestal pas wanneer de onderneming groter en complexer wordt. Dan kun je niet meer alles op snelheid en persoonlijk overzicht organiseren. Meer mensen moeten begrijpen waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en wat prioriteit heeft. De manier van besturen moet dan veranderen zonder dat je de ondernemende kracht kwijtraakt.

Niet alles hoeft op lange termijn gepland te worden

Ik pleit dus niet voor een organisatie waarin alles drie jaar van tevoren vastligt. De werkelijkheid verandert en ondernemers moeten kunnen bijsturen. Een strategie is geen spoorlijn waarvan je nooit mag afwijken.

Het gaat om balans. Je hebt een langere richting nodig en tegelijkertijd voldoende flexibiliteit om op nieuwe omstandigheden te reageren. Zonder richting wordt flexibiliteit willekeur. Zonder flexibiliteit wordt strategie starheid.

Hoe doorbreek je ad-hocbeleid?

De eerste stap is tijd maken. Dat klinkt simpel, maar in een organisatie die continu reageert op urgenties gebeurt het niet vanzelf. Directie en management moeten bewust tijd reserveren voor onderwerpen die belangrijk zijn maar niet vandaag opgelost hoeven te worden.

Begin daarna met een paar fundamentele vragen. Waar willen we naartoe? Welke ontwikkelingen zien we? Waar willen we over een paar jaar geld mee verdienen of waarde mee creëren? Welke klanten willen we bedienen? Welke organisatie hebben we daarvoor nodig? En wat moeten we daarom dit jaar anders gaan doen?

Van strategie naar concrete prioriteiten

Een veelgemaakte fout is een mooie strategie ontwikkelen en daarna teruggaan naar de dagelijkse hectiek. Dan verandert er weinig. Strategie moet uiteindelijk zichtbaar worden in keuzes voor vandaag.

Beperk daarom het aantal prioriteiten. Wanneer alles belangrijk is, is niets werkelijk belangrijk. Maak duidelijk welke onderwerpen de komende periode voorrang krijgen en welke bewust niet. Dat helpt management en medewerkers om zelf betere keuzes te maken wanneer nieuwe vragen binnenkomen.

Managementinformatie helpt om minder op gevoel te reageren

Wie alleen stuurt op losse signalen kan gemakkelijk te sterk reageren op incidenten. Daarom helpt goede managementinformatie voor ondernemers en management om patronen te zien. Een enkele slechte week hoeft dan niet meteen tot paniek te leiden wanneer de bredere ontwikkeling gezond is.

Andersom helpt goede informatie ook om niet te lang optimistisch te blijven wanneer een structurele verslechtering zichtbaar wordt. Sturen op langere termijn betekent dus niet minder naar cijfers kijken. Het betekent juist dat je cijfers in samenhang leert beoordelen.

Maak ruimte voor structurele verbetering

Een organisatie die iedere beschikbare minuut vult met productie en dagelijkse werkzaamheden houdt nauwelijks ruimte over om beter te worden. Dan worden processen pas bekeken wanneer ze volledig vastlopen en wordt opleiding pas belangrijk wanneer kennis al ontbreekt.

Structureel werken vraagt dus ook capaciteit. Niet iedereen kan voortdurend honderd procent bezet zijn met vandaag en tegelijkertijd de organisatie van morgen ontwikkelen. Dat klinkt misschien inefficiënt, maar voortdurend achter problemen aanlopen kost uiteindelijk vaak veel meer.

Wat moet de ondernemer anders doen?

Voor sommige ondernemers is dit vooral een persoonlijk ontwikkelpunt. Niet iedere vraag hoeft onmiddellijk door jou te worden beantwoord. Niet ieder probleem verdient vandaag jouw aandacht. En niet iedere mogelijkheid die zich aandient hoeft te worden benut.

Je rol verschuift naarmate jouw bedrijf groeit. Je moet steeds vaker bepalen waar de organisatie naartoe gaat en ervoor zorgen dat anderen dagelijkse verantwoordelijkheid kunnen dragen. Dat betekent soms bewust afstand nemen van een operationeel probleem dat iemand anders prima kan oplossen.

Kijk verder dan het volgende kwartaal

Een kwartaal is belangrijk, maar een organisatie wordt niet gebouwd in drie maanden. Sommige investeringen in mensen, marktontwikkeling of organisatie hebben tijd nodig voordat ze resultaat geven. Wanneer iedere beslissing alleen wordt beoordeeld op wat zij volgende maand oplevert, worden belangrijke ontwikkelingen gemakkelijk te vroeg gestopt.

Langetermijndenken betekent daarom ook verdragen dat niet iedere goede beslissing onmiddellijk zichtbaar resultaat geeft. Je moet kunnen uitleggen waarom iets belangrijk is en welke ontwikkeling je ermee probeert te bereiken.

Korte termijn en groei van de organisatie

Een bedrijf kan snel groeien terwijl de aandacht vrijwel volledig op omzet en dagelijkse uitvoering ligt. Maar duurzame groei vraagt dat de organisatie zelf mee kan ontwikkelen. Daarom is er een duidelijke relatie met groei en ontwikkeling van jouw organisatie.

De vraag is niet alleen hoeveel omzet je volgend jaar wilt halen. Welke mensen, leiding, kennis en organisatie heb je nodig om die groei ook te kunnen dragen? Wie dat pas onderzoekt wanneer de groei er al is, loopt gemakkelijk achter de feiten aan.

Gebrek aan beleid kan uiteindelijk duur worden

Een organisatie kan lang functioneren op daadkracht en improvisatie. Toch kunnen uitgestelde keuzes zich opstapelen. Investeringen worden te laat gedaan, mensen worden onvoldoende ontwikkeld en belangrijke ontwikkelingen in de markt worden gemist.

Het gevaar is niet dat iedere ad-hocbeslissing verkeerd is. Het gevaar zit in de optelsom van jaren waarin urgente zaken structureel voorrang krijgen boven belangrijke zaken.

Van korte termijn naar een werkbare balans

Het doel is dus niet een organisatie te bouwen die nooit meer ad hoc handelt. Dat zou in veel bedrijven juist averechts werken. Je wilt snel kunnen reageren wanneer dat nodig is, maar wel vanuit een duidelijke koers.

Daarmee wordt het verschil tussen reageren en sturen zichtbaar. Reageren betekent dat de buitenwereld en dagelijkse problemen bepalen wat jij doet. Sturen betekent dat je weet waar je naartoe wilt en vervolgens bepaalt welke gebeurtenissen werkelijk aanleiding zijn om jouw koers aan te passen.

Veelgestelde vragen over korte termijnbeleid en ad-hocbeleid

Korte termijn handelen is niet automatisch verkeerd. Het wordt een organisatieknelpunt wanneer de dagelijkse urgentie vrijwel altijd wint van ontwikkeling en richting. Deze vijf vragen helpen om dat onderscheid scherper te krijgen.

Wat is het verschil tussen ad hoc handelen en ad-hocbeleid?

Ad hoc handelen betekent dat je snel kunt reageren op een onverwachte situatie. Dat kan een waardevolle kwaliteit zijn. Bij ad-hocbeleid ontbreekt echter voldoende vaste richting, waardoor dagelijkse gebeurtenissen steeds opnieuw bepalen wat de organisatie doet.

Hoe herken je dat een organisatie te veel op de korte termijn gericht is?

Langetermijnprojecten worden voortdurend uitgesteld, prioriteiten wijzigen vaak en dezelfde problemen moeten steeds opnieuw worden opgelost. Directie en management besteden veel tijd aan operationele vragen terwijl strategie, ontwikkeling en structurele verbetering weinig aandacht krijgen.

Is een organisatie van doeners gevoeliger voor ad-hocbeleid?

Dat kan. Een praktische cultuur heeft veel voordelen, maar kan doorschieten wanneer nadenken over richting en oorzaken wordt gezien als tijdverlies. De kracht van doeners blijft juist beter behouden wanneer duidelijk is welke zaken werkelijk prioriteit hebben.

Wat doet korte termijnbeleid met medewerkers?

Medewerkers kunnen last krijgen van voortdurend wisselende prioriteiten, onduidelijkheid en veel onderbrekingen. Daardoor kan de werkdruk toenemen en wordt het moeilijker om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor resultaten op langere termijn.

Hoe kom je van ad-hocbeleid naar meer visie en strategie?

Maak bewust tijd voor de langere termijn, bepaal een beperkt aantal duidelijke prioriteiten en vertaal die naar concrete doelen voor de organisatie. Zorg vervolgens dat dagelijkse beslissingen tegen die richting kunnen worden afgewogen. Zo blijft er ruimte om snel te handelen zonder dat iedere nieuwe gebeurtenis jouw koers bepaalt.