home / persoonlijke ontwikkeling / kernkwaliteiten / ad hoc

Ad hoc: kwaliteit of valkuil?

Ad hoc: is dat nu een kwaliteit of valkuil? In Nederland wordt het doorgaans negatief uitgelegd, merk ik. Wie te veel ad-hocbeslissingen neemt, wordt getypeerd als een persoon die impulsief van het ene naar het andere vliegt. Maar is dat een terechte omschrijving? Ik zie ad hoc in de basis als een kwaliteit. Het kan een van jouw kernkwaliteiten zijn. Het gaat er vooral om wat je ermee doet en wanneer je erin doorschiet.

Kwaliteit of valkuil?

Zoals ik het hierboven omschrijf, is ad hoc een kwaliteit. Je komt in een situatie of er doet zich een situatie voor waarbij de algemeen geldende regels of norm niet voldoen. Oftewel: het algemeen gestelde beleid voorziet niet in een oplossing in deze situatie. Wat is dan de kwaliteit?

• Jij hebt de durf om af te wijken van algemeen geldende regels omdat je weet dat ze niet voorzien in deze situatie.
• Jij ziet in dat er toch een oplossing moet komen en je handelt ernaar.
• Je kunt improviseren en out-of-the-box denken.
• Je neemt je verantwoordelijkheid en je doet wat er verwacht wordt van jou in deze situatie.

Ad hoc handelen is niet hetzelfde als impulsief handelen

Ad hoc handelen en impulsief handelen worden nogal eens op één hoop gegooid. Voor mij is dat niet terecht. Bij ad hoc handelen doet zich een specifieke situatie voor waarin de algemene regel, afspraak of werkwijze niet voldoende voorziet. Je beoordeelt wat er op dat moment nodig is en neemt op basis daarvan een beslissing. Daar kan juist veel gezond verstand, ervaring en verantwoordelijkheidsgevoel achter zitten.

Impulsief handelen is iets anders. Dan reageer je vooral vanuit een onmiddellijke ingeving of prikkel, zonder voldoende af te wegen wat verstandig of passend is. Natuurlijk kan ad hoc handelen doorschieten en impulsief worden. Maar daarmee is niet iedere ad-hocbeslissing automatisch impulsief.

Wanneer vraagt een situatie om een uitzondering?

Een algemene regel is er niet voor niets. Beleid en afspraken geven richting en voorkomen dat iedereen maar doet wat hem of haar goed uitkomt. Toch kan zich een situatie voordoen waarin de regel niet voorziet. Juist dan wordt zichtbaar of je alleen de regel kent of ook begrijpt waarom die regel ooit is gemaakt.

De kwaliteit zit voor mij niet in zomaar afwijken. De kwaliteit zit in kunnen beoordelen dat deze specifieke situatie om een andere oplossing vraagt. Je durft dan verantwoordelijkheid te nemen voor een uitzondering, terwijl je tegelijkertijd beseft dat een uitzondering geen nieuwe algemene regel is.

Wat is dan de kritiek?

Vooropgesteld: mensen die het algemeen geldende beleid als heiligdom beschouwen, hebben al snel kritiek op welke afwijkende oplossing dan ook. Algemeen beleid wordt dan een schuilmuur waar men zich achter kan verstoppen. Kritiek zal ontstaan wanneer je te veel ad hoc oplost. En ik ben voorzichtig in de verwoording, want er kan van alles aan de hand zijn wanneer zich dit voordoet.

Een voorbeeld is wanneer het algemene beleid, de algemene regels of de gestelde norm niet voorzien in de praktijksituaties die zich voordoen. Dan is er wel beleid ontwikkeld, maar dat beleid voldoet niet in de praktijk. Er is wel een muziekstuk gecomponeerd, maar het orkest geeft al na een paar maten aan dat het niet gespeeld kan worden. Mocht dat zo zijn, dan moet je als organisatie ingrijpen. Beleid herzien en ontwikkelen, maar dan niet vanachter het bureau, maar met de laarzen aan in de klei.

Een andere situatie is dat je te veel ad hoc reageert op situaties omdat er te weinig beleid is en omdat er te weinig algemene regels zijn. Dat betekent dat je iedere keer van alles ter plekke moet bedenken en oplossen. Een derde situatie is dat er wel degelijk beleid is, maar dat jij toch vaak buiten de algemene gang van zaken handelt, terwijl dat niet nodig is. Dan ga je niet goed om met de situatie en moet jij je beter schikken in de gangbare organisatieregels.

Veel ad hoc oplossingen zeggen ook iets over de organisatie

Wanneer mensen in een organisatie voortdurend ad hoc oplossingen moeten bedenken, is het te gemakkelijk om alleen naar die mensen te wijzen. Het kan ook een signaal zijn dat beleid, processen of regels niet meer aansluiten op wat er in de praktijk gebeurt. Misschien is de organisatie gegroeid, is het werk veranderd of komen situaties voor waarin bij het opstellen van het beleid nooit is voorzien.

Dan is ad hoc handelen niet alleen een persoonlijke kwaliteit, maar ook een soort thermometer. Het maakt zichtbaar waar algemene afspraken tekortschieten. Wanneer dezelfde uitzonderingen steeds terugkomen, zijn het eigenlijk geen uitzonderingen meer. Dan wordt het tijd om te onderzoeken of het beleid moet worden aangepast.

Te veel ad hoc is de valkuil

Te veel ad hoc is dus een valkuil. Kenmerkend is dat je dan elke situatie als een incidenteel geval benadert. Of dat je afwijkingen en incidentele situaties tot algemeen gangbaar beleid verheft. In feite laat je je dan leiden door impulsiviteit en is het systematisch benaderen van vraagstukken een issue geworden.

Geen statisch begrip

Organisaties groeien en ontwikkelen zich. Groei kan zich aandienen in volume, zoals omzet of aantal medewerkers. Belangrijk is dat beleid, regels en visie ook meegroeien. Het moet aansluiten bij de behoefte van jouw organisatie. En nu de clou: wanneer je te veel ad hoc moet oplossen, duidt dat op de behoefte aan passende regelgeving.

Allergie

Wanneer je ad hoc sterk hebt ontwikkeld, heb je een hekel aan dogmatische benaderingen, bureaucratie en starheid.

Welke ontwikkeldoelen passen bij ad hoc handelen?

Wanneer ad hoc handelen een sterke kwaliteit van je is, kunnen deze ontwikkeldoelen helpen om die kwaliteit bewust in te zetten zonder erin door te schieten:

• Meer proactief leren handelen, zodat je niet alleen reageert op wat zich aandient, maar ook vooruitkijkt en werkt vanuit visie, doelstellingen en beleid.
• Bewust leren improviseren, zodat je een passende uitzondering kunt maken wanneer de situatie daarom vraagt zonder van iedere situatie een uitzondering te maken.
• Impulsiviteit leren herkennen, zodat je onderscheid blijft maken tussen een weloverwogen ad-hocbeslissing en reageren vanuit een eerste ingeving.

Vragen over ad hoc als kernkwaliteit

Ad hoc handelen roept ook vragen op die niet alleen gaan over de kwaliteit zelf of over het doorschieten ervan. Hieronder beantwoord ik vijf aanvullende vragen.

Moet een ad-hocbeslissing altijd achteraf worden uitgelegd?

Dat hangt af van de situatie, maar in een organisatie is het vaak verstandig. Zeker wanneer je bewust bent afgeweken van beleid, regels of een gebruikelijke werkwijze, moet je kunnen uitleggen waarom deze situatie daarom vroeg. Daarmee voorkom je dat een uitzondering achteraf op willekeur lijkt.

Kan ad hoc handelen passen bij leidinggeven?

Ja. Een leidinggevende krijgt soms te maken met situaties waarin de bestaande afspraken geen kant-en-klare oplossing bieden. Dan kan het nodig zijn om ter plekke een beslissing te nemen. Wel hoort daar verantwoordelijkheid bij: je moet kunnen beoordelen of de uitzondering gerechtvaardigd is en wat de gevolgen ervan zijn.

Is ad hoc handelen vooral belangrijk in kleine organisaties?

Nee. In kleine organisaties zijn er misschien minder formele regels, waardoor vaker ter plekke iets wordt opgelost. Maar ook grote organisaties krijgen te maken met uitzonderlijke situaties waarin procedures niet volledig voorzien. Het verschil zit vooral in de ruimte die iemand heeft om daarvan af te wijken.

Wanneer moet een ad-hocoplossing worden omgezet in beleid?

Wanneer dezelfde situatie regelmatig terugkomt, is het verstandig om te onderzoeken of er nog wel sprake is van een uitzondering. Een oplossing die telkens opnieuw nodig is, kan erop wijzen dat de bestaande regel of procedure niet meer voldoende aansluit bij de praktijk.

Kan iemand juist te weinig ad hoc handelen?

Ja. Wanneer je zo sterk vasthoudt aan regels en procedures dat je niet meer kijkt naar wat een concrete situatie vraagt, kan dat eveneens problemen geven. Dan wordt de regel belangrijker dan het doel waarvoor die regel ooit is gemaakt.