home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / besluitvorming

Besluitvorming binnen organisaties

Besluitvorming binnen organisaties is een onderwerp waar heel veel winst valt te behalen. Ik merk dat er zelden over wordt gesproken. Toch speelt het een cruciale rol bij de interne communicatie. Binnen communicatie voor leidinggevenden gaat besluitvorming niet alleen over de vraag wie uiteindelijk de knoop doorhakt. Het gaat ook over de manier waarop een besluit tot stand komt, hoe je daarover communiceert, hoe je draagvlak creëert en wat er nodig is om ervoor te zorgen dat mensen zich uiteindelijk aan een besluit verbinden.

Daarom gaat deze pagina breder dan alleen besluiten nemen. Een besluit kan formeel uitstekend genomen zijn en communicatief volledig mislukken. Mensen begrijpen niet waarom het besluit genomen is, voelen zich niet meegenomen, zeggen ja maar bedoelen nee of voeren het besluit vervolgens niet uit. Besluitvorming, draagvlak, commitment en organisatiecommunicatie hangen dus nauw met elkaar samen.

Niet ieder besluit is hetzelfde

Gaat het om een beslissing met weinig impact of juist met veel impact? Heeft het besluit vooral gevolgen op korte termijn of op lange termijn? Is het een strategische beslissing of gaat het om een zeer praktische keuze? Voor verschillende soorten besluiten geldt dat ze ook op een andere manier tot stand kunnen komen. Ik ga geen theoretische verhandeling houden over besluiten van algemene strekking of regels voor de manier waarop een overheidsbesluit tot stand komt. Het gaat mij om organisaties waar dagelijks besluiten worden genomen. Ik onderscheid voor het gemak drie soorten:

• Operationele besluiten: praktische beslissingen die invloed hebben op de dagelijkse voortgang van het werk of de uitvoering van een proces. Bijvoorbeeld de aanschaf van 500 nieuwe pennen.
• Tactische besluiten: beslissingen die bijvoorbeeld gevolgen hebben voor personeel, capaciteit, logistiek, werkmethoden, productie of de inrichting van de organisatie.
• Strategische besluiten: beslissingen over de langere termijn, bijvoorbeeld een bedrijfsovername of keuzes over visie, missie, strategie en organisatiedoelstellingen.

Je hoeft een besluit over 500 pennen dus niet op dezelfde manier te behandelen als de overname van een bedrijf. Toch zie je binnen organisaties soms dat over relatief kleine zaken eindeloos wordt gesproken, terwijl grote besluiten in een kwartier worden afgetikt. De manier van besluitvorming moet passen bij de aard, omvang en consequenties van het besluit.

Beslissingsbevoegdheid: wie mag eigenlijk beslissen?

Het soort besluit heeft ook te maken met beslissingsbevoegdheid. Wie is verantwoordelijk en wie is bevoegd om de beslissing te nemen? Daar ontstaat verrassend vaak onduidelijkheid over. Soms wordt met een heel team over een onderwerp gesproken terwijl uiteindelijk één persoon bevoegd is om de beslissing te nemen. Soms wordt een bevoegdheid aan een medewerker gedelegeerd en wil de leidinggevende daarna toch nog overal een vinger in de pap houden. Besluiten kunnen op verschillende manieren tot stand komen:

• Eén persoon is beslissingsbevoegd en neemt het besluit.
• Een meerderheid neemt het besluit door middel van stemming.
• Er wordt gezocht naar consensus omdat brede instemming belangrijk is.
• Een besluit wordt gedelegeerd aan een medewerker of groep die daarvoor verantwoordelijk en bevoegd is.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Maar het moet vooraf wel duidelijk zijn welke vorm van besluitvorming geldt. Meer over de relatie tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheid lees je bij beslissingsbevoegdheid.

Niet iedereen hoeft overal over mee te beslissen

Inspraak is iets anders dan beslissingsbevoegdheid. Meedenken is iets anders dan meebeslissen. En gehoord worden betekent ook nog niet dat jouw voorkeur uiteindelijk wordt gekozen. Dat onderscheid moet je als leidinggevende duidelijk maken. Vraag je medewerkers om hun mening terwijl jij uiteindelijk zelf beslist? Zeg dat dan. Bijvoorbeeld: “Ik wil eerst jullie argumenten horen en daarna neem ik een besluit.” Dat is duidelijker dan een overleg organiseren waarin medewerkers denken dat zij gezamenlijk mogen beslissen en achteraf ontdekken dat de beslissing allang ergens anders genomen werd. Andersom moeten medewerkers ook kunnen accepteren dat niet ieder besluit democratisch wordt genomen. De medewerkers willen vaak graag dat er beslissingen genomen worden, als ze het er maar mee eens kunnen zijn. Zo werkt het natuurlijk niet altijd.

Communicatie over besluiten

Besluitvorming raakt de interne communicatie tot op het bot. Doe je dit niet goed, dan creëer je een orkaan aan weerstand of een oceaan aan gelatenheid. En dan kom je erachter dat de kosten van slechte communicatie bij een besluit hoger zijn dan van menig externe consultant die je hebt ingehuurd. Communicatie speelt voor, tijdens en na het besluit een rol. Vooraf moet duidelijk zijn waarom een besluit nodig is, wie erbij betrokken wordt en hoe het besluit genomen gaat worden. Tijdens het proces moeten de juiste mensen over voldoende informatie beschikken. Na afloop moet duidelijk zijn wat er besloten is, waarom, wat de gevolgen zijn en wat er nu van mensen verwacht wordt.

Eenzijdig een besluit nemen en bekendmaken

Soms kun je als leiding een beslissing nemen die eenzijdig is en waarbij inspraak geen nut heeft. Dat kan bijvoorbeeld gaan om regels die van buitenaf worden opgelegd, waarna directie of managementteam besluit hoe de organisatie daaraan gevolg geeft. Vaak wordt zo'n beslissing vervolgens als eenzijdige mededeling bekendgemaakt. Naar mijn oordeel doen we dat vaak te summier. Ook al is er geen inspraak mogelijk, toch is het van belang dat mensen begrijpen wat het besluit inhoudt. Geen inspraak betekent niet dat je ook maar niets hoeft uit te leggen. Mensen willen weten waarom iets gebeurt, wat de gevolgen zijn en wat er van hen wordt verwacht.

Democratische besluitvorming

Een democratisch besluit vraagt juist weer veel communicatie. De mensen die mogen beslissen moeten voldoende weten om werkelijk een keuze te kunnen maken.

• Ze moeten weten waarom zij een keuze moeten maken.
• Ze moeten weten welke keuzes er zijn en waarom.
• Ze moeten begrijpen waar zij voor kiezen.
• Ze moeten de consequenties van hun keuze kunnen overzien.
• Ze moeten begrijpen waar zij niet voor kiezen en wat daarvan de consequenties zijn.

Alleen mensen laten stemmen is nog geen goede besluitvorming. Wanneer de helft van de beslissers nauwelijks weet waarover wordt gestemd, heb je formeel misschien een stemming georganiseerd maar inhoudelijk weinig gewonnen.

Consensus is niet altijd nodig

Consensus kan van groot belang zijn wanneer uitvoering sterk afhankelijk is van samenwerking tussen verschillende partijen. Maar de leiding hoeft niet ieder besluit via het compromis- en harmoniemodel te nemen. Soms blijf je dan net zolang overleggen totdat uiteindelijk niemand meer precies weet wat het oorspronkelijke vraagstuk was.

Er mag verschil van mening blijven bestaan. Op een bepaald moment moet degene die verantwoordelijk en bevoegd is ook een beslissing durven nemen. Draagvlak creëren betekent niet dat iedereen zijn zin krijgt. Het gaat er veel meer om dat mensen gehoord zijn, het proces begrijpen en voldoende bereidheid ontstaat om met het uiteindelijke besluit verder te gaan.

BOB-model: beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming

Het BOB-model illustreert mooi hoe communicatie rond besluitvorming kan worden opgebouwd. Het onderscheidt drie fasen: beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming. Juist deze fasen worden binnen organisaties nogal eens door elkaar gehaald. De één probeert nog te begrijpen wat het probleem precies is terwijl de ander al vertelt welke oplossing gekozen moet worden.

Beeldvorming

Bij beeldvorming gaat het eerst om de vraag welk beeld we van de situatie hebben. Beschikken we over dezelfde informatie? Hebben we voldoende informatie? Wat weten we wel en wat weten we niet?

• Wat is precies het vraagstuk waarover besloten moet worden?
• Welke informatie hebben we?
• Beschikken betrokkenen over dezelfde informatie?
• Welke informatie ontbreekt nog?
• Welke feiten staan vast?
• Welke aannames doen we?

Belangrijk in deze fase is dat er voldoende gezamenlijkheid ontstaat over het vraagstuk. Wanneer mensen met een totaal verschillend beeld aan de oordeelvorming beginnen, is het niet vreemd dat ze later ook tot heel verschillende conclusies komen.

Oordeelvorming

Oordeelvorming gaat over de beoordeling van de informatie. Welke mogelijke oplossingen zijn er? Kunnen we verschillende scenario's bedenken? Wat zijn de voor- en nadelen van die mogelijkheden? Welke belangen spelen een rol?

• Welke mogelijkheden zien we?
• Welke scenario's zijn denkbaar?
• Wat zijn de voordelen per mogelijkheid?
• Wat zijn de nadelen en risico's?
• Welke gevolgen heeft iedere keuze?
• Welke belangen moeten worden meegewogen?

Het belangrijkste is niet dat iedereen onmiddellijk hetzelfde oordeel heeft. Het is belangrijk dat voldoende duidelijk is welke mogelijkheden en argumenten op tafel liggen.

Besluitvorming

Als beeldvorming en oordeelvorming voldoende zijn doorlopen, kom je bij de daadwerkelijke besluitvorming. Dan worden de vragen concreter:

• Welke beslissing nemen we?
• Wie neemt het besluit?
• Hoe onderbouwen we de beslissing?
• Welke gevolgen heeft het besluit?
• Is er voldoende draagvlak om ermee verder te kunnen?
• Wie moet na het besluit wat gaan doen?

Een veel voorkomend knelpunt is dat er naar de besluitvorming wordt gepusht terwijl beeldvorming of oordeelvorming nog niet op orde is. Dan lijkt het alsof mensen het oneens zijn over de beslissing, terwijl ze misschien al veel eerder een verschillend beeld van het probleem hadden.

Van besluit naar draagvlak

Een besluit nemen is één ding. Ervoor zorgen dat het besluit binnen de organisatie kan landen is iets anders. Zeker bij besluiten die grote gevolgen hebben voor medewerkers, werkzaamheden of de organisatie als geheel, moet je nadenken over draagvlak.

Draagvlak ontstaat niet doordat je na het besluit één presentatie geeft en daarna zegt dat iedereen is meegenomen. Mensen willen begrijpen waarom iets nodig is, welke afwegingen zijn gemaakt en wat het voor hun eigen werk betekent. Soms moet je mensen vooraf betrekken. Soms ligt het besluit vast en bestaat de ruimte vooral in de manier waarop het wordt uitgevoerd. Meer daarover werk ik uit bij draagvlak creëren.

Van draagvlak naar commitment

Draagvlak en commitment liggen dicht bij elkaar, maar zijn niet hetzelfde. Iemand kan begrijpen waarom een besluit is genomen en het besluit redelijk vinden, zonder dat hij zich er persoonlijk sterk aan verbonden voelt. Commitment gaat verder. Het blijkt vooral uit de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor de uitvoering.

Dat betekent overigens niet dat iedereen enthousiast moet zijn. Een medewerker kan best zeggen: “Ik had zelf liever voor de andere optie gekozen, maar dit is het besluit en ik ga mijn aandeel leveren.” Dat kan uitstekend commitment zijn. Op de pagina over commitment ga ik daar verder op in.

Besluiten moeten passen bij de richting van de organisatie

Besluitvorming staat ook niet los van visie en richting. Zeker bij strategische besluiten moet duidelijk zijn waar de organisatie naartoe wil. Anders worden keuzes incidenten: vandaag kiezen we links omdat dat handig lijkt en volgende maand rechts omdat daar weer een ander argument voor is.

Een organisatievisie helpt om besluiten in een groter verband te plaatsen. Voor leidinggevenden betekent dit ook dat zij niet alleen het besluit zelf moeten kunnen uitleggen, maar de verbinding moeten kunnen leggen met de richting van de organisatie. Dat onderwerp werk ik verder uit bij de organisatievisie uitdragen.

Besluitvorming bij cultuurverandering

Sommige besluiten veranderen niet alleen een werkwijze maar raken de manier waarop mensen gewend zijn te denken en handelen. Dan kom je al snel terecht bij cultuur. Een directie kan bijvoorbeeld besluiten dat afdelingen veel meer moeten samenwerken, dat verantwoordelijkheid lager in de organisatie wordt gelegd of dat leidinggevenden minder controlerend moeten gaan werken.

Het besluit zelf kun je op papier in een middag nemen. De verandering van gedrag en gewoonten natuurlijk niet. Daarom vraagt cultuurverandering om veel meer dan alleen een besluit van directie of management.

De ja-maar-cultuur rond besluiten

Bij besluitvorming kom je ook organisaties tegen waar ieder voorstel vrijwel automatisch wordt gevolgd door een reeks bezwaren. “Ja, maar dat hebben we al eens geprobeerd.” “Ja, maar onze afdeling is anders.” “Ja, maar daar hebben we geen tijd voor.” Tegenspraak is waardevol en je moet bezwaren serieus nemen, maar er is verschil tussen kritisch meedenken en iedere verandering bij voorbaat blokkeren.

Wanneer dit een vast patroon wordt, gaat het niet alleen meer over één besluit maar over de manier waarop mensen binnen de organisatie reageren op verandering en verantwoordelijkheid. Dat werk ik verder uit bij de ja-maar-cultuur.

Besluitvorming in vergaderingen en werkoverleg

Dan breng ik het onderwerp besluitvorming naar vergaderingen, werkoverleg en managementoverleg. De vraag is: hoe worden besluiten genomen, door wie, wanneer en waar? Medewerkers zeggen al gauw: “Overal wordt over gesproken, maar er wordt geen beslissing genomen.” Ik zeg er meteen bij: wanneer de beslissing uiteindelijk genomen wordt, blijken sommige medewerkers dat weer moeilijk te vinden omdat ze het er niet mee eens zijn.

Daarom moet binnen een overleg duidelijk zijn welke functie het heeft. Wordt informatie gedeeld? Wordt advies gevraagd? Bereidt de groep een besluit voor? Of mag deze groep daadwerkelijk beslissen? Binnen overlegvormen en overlegstructuren moet daarover duidelijkheid bestaan.

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Besluitvorming heeft ook binnen vergaderingen en werkoverleg te maken met verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid. Waarover beslis je in welke vergadering? Wie is uiteindelijk bevoegd? En op welke manier komt de beslissing tot stand? Dat kan bijvoorbeeld op basis van:

• Unanimiteit: iedereen stemt ermee in.
• Consensus: niemand heeft principiële bezwaren tegen het besluit.
• Meerderheid: de meerderheid beslist op basis van stemming.
• Delegatie: de beslissing wordt overgelaten aan degene die daarvoor verantwoordelijk en bevoegd is.

Maak vooraf duidelijk welke regel geldt. Eerst tegen een team zeggen dat het gezamenlijk mag beslissen en vervolgens zelf de knoop doorhakken omdat de uitkomst je niet bevalt, is niet bevorderlijk voor het vertrouwen.

Een besluit is nog geen uitvoering

Daar zit nog een belangrijke stap. Het besluit is genomen, iedereen staat op uit de vergadering en de notulen worden rondgestuurd. Maar daarmee is nog niets uitgevoerd. Na de besluitvorming moet duidelijk worden wat er concreet gaat gebeuren.

• Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering?
• Wat moet er precies gebeuren?
• Wanneer moet het klaar zijn?
• Welke middelen of bevoegdheden zijn nodig?
• Wie moet geïnformeerd worden?
• Wanneer wordt de voortgang opnieuw besproken?

Anders ontstaat de merkwaardige situatie dat iedereen weet dat er ooit een besluit is genomen, maar niemand zich verantwoordelijk voelde om er iets mee te doen.

Knelpunten bij besluitvorming

Wat gaat er vaak mis in de communicatie rond besluitvorming? Ik noem een aantal knelpunten:

• De beslissers hebben een verschillend beeld in de fase van beeldvorming of oordeelvorming terwijl er al naar een besluit wordt gepusht.
• Beslissers beschikken over ongelijke informatie.
• Mensen hebben onvoldoende tijd gehad om relevante informatie te beoordelen.
• De leiding wil alles beslissen op basis van consensus, compromis en harmonie.
• De leiding durft geen beslissing te nemen omdat men zich niet voldoende afgedekt voelt van bovenaf.
• Medewerkers willen wel dat er beslissingen worden genomen, als ze het er maar mee eens kunnen zijn.
• Medewerkers menen op ieder gebied inspraak te moeten hebben.
• De leiding wil toch nog een vinger in de pap houden op werkterreinen waarvoor verantwoordelijkheid en bevoegdheid aan een medewerker zijn gedelegeerd.
• Collega's willen meebeslissen op terreinen waarvoor andere collega's verantwoordelijk en bevoegd zijn.
• Beslissingen worden doorgedrukt zonder voldoende aandacht voor draagvlak.
• Na het besluit is niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor de uitvoering.
• Het besluit is genomen maar nauwelijks gecommuniceerd naar de mensen die ermee moeten werken.

Besluiteloosheid is ook een probleem

Er wordt bij besluitvorming vaak gekeken naar het risico van een verkeerde beslissing. Maar geen beslissing nemen heeft ook gevolgen. Wanneer een onderwerp maanden blijft liggen, gaan medewerkers wachten, zelf oplossingen bedenken of verschillende werkwijzen naast elkaar ontwikkelen.

Er komt dus een moment waarop je genoeg informatie hebt. De belangrijkste argumenten zijn bekend, de verantwoordelijkheden zijn helder en iemand is bevoegd om te beslissen. Dan moet er een besluit komen. Niet ieder risico kan vooraf worden uitgesloten en niet ieder bezwaar kan worden opgelost voordat je verdergaat.

Tips om de besluitvorming te verbeteren

Een aantal praktische aandachtspunten kan helpen om de besluitvorming binnen organisaties duidelijker en effectiever te maken:

• Zorg dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden van iedere medewerker duidelijk zijn.
• Maak duidelijk welke beslissingen iemand zelfstandig mag nemen.
• Zorg dat helder is wat het doel van iedere overlegvorm is.
• Maak duidelijk welke beslissingen binnen een overleg genomen mogen worden.
• Bepaal vooraf wie uiteindelijk beslissingsbevoegd is.
• Zorg dat betrokkenen tijdig over de juiste informatie beschikken.
• Maak onderscheid tussen informeren, raadplegen, adviseren en meebeslissen.
• Gebruik consensus alleen wanneer dat bij de aard van het besluit past.
• Houd rekening met formele medezeggenschap en bestaande bevoegdheden.
• Aarzel niet om beslissingen te nemen waarvoor je verantwoordelijk en bevoegd bent.
• Besteed na het besluit aandacht aan draagvlak, communicatie en uitvoering.
• Kom terug op belangrijke besluiten en controleer of afspraken ook worden uitgevoerd.

Voor leidinggevenden kan daarnaast de competentie besluitvaardigheid een relevant ontwikkelpunt zijn. Besluitvaardig zijn betekent wat mij betreft niet dat je zo snel mogelijk overal een knoop over doorhakt. Het betekent dat je op het juiste moment een besluit durft te nemen waarvoor je verantwoordelijk bent.

Samengevat: besluitvorming is communicatie

Besluitvorming is communicatie. Dat wordt vaak vergeten. Van leidinggevenden mag je verwachten dat zij kunnen inschatten wat voor besluit er genomen moet worden, wie daarbij betrokken moet worden, hoe het besluit tot stand moet komen en wat er na de beslissing nodig is.

• Ze kunnen de aard, omvang en consequenties van beslissingen inschatten.
• Ze weten wie beslissingsbevoegd is.
• Ze begrijpen wanneer een beslissing eenzijdig genomen kan worden en wanneer inspraak of afstemming nodig is.
• Ze maken onderscheid tussen operationele, tactische en strategische besluiten.
• Ze zorgen dat relevante informatie beschikbaar is voordat een belangrijk besluit wordt genomen.
• Ze weten wanneer draagvlak belangrijk is.
• Ze begrijpen dat instemming nog niet automatisch commitment betekent.
• Ze communiceren wat besloten is en waarom.
• Ze maken duidelijk wie verantwoordelijk is voor de uitvoering.

Een goed besluitvormingsproces betekent dus niet dat iedereen altijd tevreden naar buiten loopt. Er mag verschil van mening blijven bestaan. Maar het moet wel duidelijk zijn hoe het besluit tot stand kwam, wie het genomen heeft, waarom het genomen is en wat er vervolgens gaat gebeuren. Dat voorkomt een hoop gedoe achteraf.

Veelgestelde vragen over besluitvorming

Bij besluitvorming gaat het niet alleen om de uiteindelijke keuze. Ook de bevoegdheid, het proces, de communicatie, het draagvlak en de uitvoering spelen een rol. Hieronder vind je vijf vragen die bij besluitvorming binnen organisaties vaak terugkomen.

Wat is besluitvorming binnen een organisatie?

Besluitvorming is het proces waarin een keuze of beslissing tot stand komt. Daarbij gaat het om het verzamelen en beoordelen van informatie, bepalen wie bevoegd is om te beslissen, verschillende mogelijkheden afwegen, een besluit nemen en zorgen dat duidelijk is wat daarna moet gebeuren.

Welke soorten besluiten zijn er binnen organisaties?

Een eenvoudige indeling is operationeel, tactisch en strategisch. Operationele besluiten gaan vooral over de dagelijkse uitvoering, tactische besluiten over inrichting en middelen op middellange termijn en strategische besluiten over richting en keuzes met grotere gevolgen voor de organisatie.

Moet je bij ieder besluit draagvlak creëren?

Nee. Niet ieder besluit vraagt dezelfde mate van betrokkenheid of inspraak. Sommige besluiten vallen duidelijk binnen de bevoegdheid van één persoon. Bij besluiten die sterk afhankelijk zijn van samenwerking en uitvoering door anderen is aandacht voor draagvlak veel belangrijker.

Wat is het BOB-model bij besluitvorming?

Het BOB-model onderscheidt beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming. Eerst onderzoek je wat het vraagstuk precies is en welke informatie beschikbaar is. Daarna beoordeel je de mogelijkheden en argumenten. Pas vervolgens neem je het besluit.

Wat gaat vaak mis bij besluitvorming?

Veel voorkomende problemen zijn onduidelijke beslissingsbevoegdheid, ongelijke informatie, te snel naar een besluit willen, eindeloos streven naar consensus, schijninspraak, onvoldoende draagvlak en onduidelijkheid over wie na het besluit verantwoordelijk is voor de uitvoering.