Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Leidinggevende is geen psycholoog of coach

De leidinggevende is geen psycholoog, bedrijfsarts, psychiater, therapeut of coach. Vaak begeeft men zich op glad ijs door tal van persoonlijkheidsanalyses over de medewerker te maken die niet meer zijn dan een vorm van amateurpsychologie.

Leidinggevende is geen psycholoog of bedrijfsarts

Soms wordt er door leidinggevende amateurpsychologie bedreven wanneer de medewerker persoonlijke vraagstukken heeft. Een coachende stijl van leidinggeven ontwikkelen is wat anders dan coachen. Zo wordt het hele privé leven van de medewerker soms doorgespit om teneinde tot een beoordeling te komen hoe iets tot stand is gekomen en wat er nu aan moet gebeuren. Ons advies aan leidinggevenden is om daar heel voorzichtig mee om te gaan.

Aanduiding met ismen

Ook de aanduiding met tal van ismen vinden wij niet zonder gevaar maar zeker niet gerechtvaardigd. Zo maakten we een sollicitatieronde mee waarbij de leidinggevende was aangeschoven als toehoorder en de sollicitant was nog maar net vertrokken of we kregen de opmerking; ‘dat was wel typisch een autist’  of ‘die heeft wel autistische trekken’.  

De praktijk laat wat anders zien

In de praktijk maken wij andere situaties mee die erop wijzen dat het beter is om als leidinggevende of werkgever niet op de stoel van de psycholoog te gaan zitten.

  • De monteur die niet kon lezen

    Een monteur van een technisch bedrijf werd aangemeld wegens een coachingsvraagstuk. De betreffende monteur was al bijna 30 jaren in dienst waarvan 26 jaar naar grote tevredenheid van de werkgever. De werkgever gaf te kennen de laatste twee jaar minder tevreden te zijn over de monteur. Dat zat niet zozeer in de technische kennis en vaardigheden van de monteur maar toch bracht de monteur onvoldoende wat de organisatie verwachtte. De werkgever had hier ook een verklaring voor en wist dat één van de kinderen van de monteur een alcoholprobleem had en daarover had hij ook wel eens van gedachten gewisseld met de medewerker. De werkgever was van oordeel dat het ´minder goed functioneren´ ontstaan zou kunnen zijn door persoonlijke problemen van de medewerker.

    Analyse van het vraagstuk

    Tijdens de derde coachingssessie kwam het ware verhaal van de medewerker op tafel. Vroeger bestond het bedrijf uit ca. 7 personen en de laatste twee jaar was er een doorgroei gemaakt naar circa 20 medewerkers. Vroeger sprak de direct leidinggevende altijd de klussen door met de monteur die gedaan moesten worden en toen ging het altijd goed. Maar nu kreeg de monteur een map mee met een situatieschets en een offerte aan betreffende klant. Wat was de clou? De monteur kon niet lezen en heeft dit altijd verborgen weten te houden uit angst voor ontslag.

  • De leidinggevende met dyslexie

    De meneer was boven de 50 en vervulde al vele jaren de functie van voorman. Zijn nieuwe directeur vond dat deze leidinggevende erg traag was in het reageren op email, te weinig initiatief nam om met voorstellen te komen etc. Reden om een coachingstraject te starten. De directeur had er bijzondere psychische verklaringen bij bedacht hoe dit alles zo tot stand is gekomen en wat er nu precies moest gebeuren.

    Analyse van het vraagstuk

    Tijdens één van de sessies vertelde de medewerker dat hij dyslectisch was en dit zelfs voor zijn vrouw verborgen had weten te houden uit schaamte, twijfel en onzekerheid. Reden waarom hij dit nooit besproken had op zijn werk was dat hij bang was om uit zijn functie ontheven te worden. Tijdens de evaluatie met de directie kwam de medewerker zelf zo ver dat hij dit op tafel heeft gelegd. En natuurlijk: hij werd helemaal niet ontslagen maar kreeg een onderzoek aangeboden om te achterhalen of het vermoeden van de medewerker werkelijk klopte.

Exceptionele gevallen?

Iemand zei: 'tjaa dit zijn wel extreme voorbeelden'. Voor ons is dat echter niet het geval. Heel vaak zit er een vraag achter de coachingsvraag die bij de werkgever niet op tafel komt om tal van redenen. Het kan zijn dat de omgeving niet voldoende veilig is (de werkgever heeft een ander belang dan een coach), wellicht voelt de medewerker zich onzeker en de vraag is of iemand intern bij de organisatie die technieken beheerst om dergelijke vraagstukken op tafel te krijgen.

U bent leidinggevende: geen psycholoog

De kern is dit: blijf als leidinggevende of organisatie bij je vakgebied. En begeef je niet te snel op glad ijs door voorbarige conclusies te trekken over het persoonlijke aspect bij medewerkers. Onze ervaring is: meestal is het verhaal anders.

Leerdoelen

We hebben nog veel meer  leerdoelen persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden  voor u uitgewerkt. U kunt ook het overzicht  bekijken met alle leerdoelen voor leidinggevenden.

Leerdoelen voor leidinggevenden

Persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden

Bekijk de training persoonlijke ontwikkeling voor leidinggevenden zoals assertief leidinggeven, persoonlijke effectiviteit, timemanagement en communicatie etc.

Persoonlijke ontwikkeling leidinggevende

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens. Voor andere publicaties kunt u ook terecht in onze webshop!

Coach Jan Stevens