home / leiderschapsontwikkeling / resultaatgericht leidinggeven / verkoopafdeling leidinggeven / verkoopdoelstellingen

Verkoopdoelstellingen halen? Richt je verkoopproces in

Verkoopdoelstellingen haal je niet door alleen de omzet aan het einde van de maand te meten. Je haalt ze door het verkoopproces goed in te richten: klantgroepen bepalen, contactmomenten organiseren, opvolging bewaken en verkopers sturen op activiteiten die resultaat beïnvloeden. Binnen leidinggeven aan een verkoopafdeling is dat een belangrijke taak van de leidinggevende: doelen vertalen naar gedrag, ritme en regie.

Doelstellingen geven richting aan of benoemen de eindbestemming. Het proces is de weg ernaartoe. Die weg moet je uitstippelen wanneer je grip wilt krijgen op het verkoopresultaat. In dit artikel neem ik je mee in hoe je het verkoopproces zo inricht dat verkoopdoelstellingen niet blijven hangen in mooie cijfers, maar worden vertaald naar concrete activiteiten.

Waarom omzetdoelen alleen niet genoeg zijn

Een omzetdoelstelling vertalen naar verkoopactiviteiten is nodig om van een target een werkbare route te maken. Omzetdoelen en targets zijn in feite de stip op de horizon. Ze geven aan waar je naartoe wilt. Maar zonder een duidelijke route blijft het een vage wens. Juist het proces, de concrete stappen ernaartoe, bepaalt of je er ook echt komt.

Richt je je alleen op het eindpunt zonder de weg uit te stippelen? Dan werkt het averechts. Doelstellingen worden dan een drukmiddel in plaats van een richtinggever.

Hoe maak je verkoopdoelstellingen concreet?

Ik deelde de klanten in vier groepen: A, B, C en D.

• Groep A waren de warmste klanten. Die bezocht ik drie keer per jaar.
• Groep B bezocht ik twee keer per jaar.
• Groep C bezocht ik één keer per jaar.
• Groep D kreeg alleen een telefoontje en geen bezoek.

Om dit voor elkaar te krijgen, moest ik elke week ongeveer 80 klanten bellen of mailen. Na elk bezoek keek ik goed:

• Is hier kans op een nieuwe bestelling?
• Hoeveel kan dat ongeveer zijn?
• Wanneer zou de bestelling kunnen komen?

Daarna maakte ik doelen voor elke week:

• Ik wilde 12 gesprekken voeren met klanten.
• Ik wilde 12 nieuwe afspraken maken voor zulke gesprekken.

Zo wordt een verkoopdoelstelling concreet. Je vertaalt het eindresultaat naar klanten, contactmomenten, gesprekken, afspraken en opvolging. Daar raakt deze pagina ook aan effectieve acquisitie organiseren rond klantcontact en opvolging.

Stuur op activiteiten die resultaat beïnvloeden

Wekelijks rapporteerde de verkoper aan de directie over zijn of haar activiteiten:

• Hoeveel relaties zijn er gebeld deze week?
• Hoeveel afspraken zijn er gemaakt?
• Hoeveel verkoopgesprekken zijn er gevoerd?
• Hoeveel kansen zijn er gegenereerd?
• Hoeveel kansen zijn er opgevolgd?
• Hoeveel offertes zijn er gemaakt?

Primaire aansturing vond plaats op activiteiten in plaats van op de te realiseren omzet. Natuurlijk werd de omzet bijgehouden, maar daar lag niet de focus. De focus lag op het aantal activiteiten en dat werd de doelstelling.

Als leidinggevende help je jouw verkoopteam door commerciële doelstellingen concreet te maken in gedrag en opvolging. Dan stuur je niet alleen op wat er behaald moet worden, maar ook op wat verkopers kunnen doen om daar invloed op uit te oefenen.

Geef de verkoper regie over het proces

Op het moment dat de verkoper 12 afspraken per week maakt en 12 verkoopgesprekken per week voert, heeft hij of zij het werk in die week goed gedaan. Zelfs wanneer de omzet niet helemaal conform planning is. Daar heeft de verkoper namelijk niet altijd directe invloed op. Er kunnen omstandigheden zijn waardoor een relatie niet koopt.

Dat betekent niet dat omzet onbelangrijk is. Het betekent wel dat je eerlijk moet kijken naar beïnvloedbaar gedrag. Een verkoper heeft invloed op contact, voorbereiding, opvolging, gesprekskwaliteit en discipline. Hij heeft niet altijd invloed op het moment waarop de klant besluit te kopen.

Wat doe je bij een economische dip?

Op het moment dat er een economische dip is, moet je bekijken of het werk zo te organiseren is dat de verkoper door effectieve planning tot meer verkoopgesprekken per week kan komen. Misschien moet het aantal activiteiten omhoog. Maar verlos de verkoper dan ook van ballast die niets met verkopen te maken heeft.

Als je meer commerciële activiteit vraagt, moet je ook ruimte maken om die activiteit mogelijk te maken. Anders stapel je alleen werkdruk op werkdruk.

Waar heeft de verkoper ontwikkeling nodig?

Stel: de ene verkoper moet 20 relaties bellen om tot 12 afspraken te komen, terwijl de ander structureel 35 relaties moet bellen om hetzelfde aantal afspraken te halen. Dan is dat waardevolle informatie. Train de verkoper bijvoorbeeld op telefonische acquisitie.

Stel dat de ene verkoper 40% kansen haalt uit zijn relaties en de andere verkoper 55%. Dan kan training op verkoopgesprekken zinvol zijn. En wanneer de ene verkoper 40% orders haalt uit offertes en de andere 60%, dan zit de ontwikkeling mogelijk in het afronden van orders.

Zo gebruik je verkoopdoelstellingen niet om iemand af te rekenen, maar om gericht te ontwikkelen. Je kijkt waar het verkoopproces stokt en waar ondersteuning nodig is.

Hoe stuur je organisatiebreed op verkoopactiviteiten?

Heb je 8 verkopers in dienst? Dan kun je organisatiebreed sturen op verkoopactiviteiten.

• 8 x 12 afspraken maken per week = 96 afspraken.
• 8 x 12 verkoopgesprekken per week = 96 verkoopgesprekken.

Dan kijk je niet alleen naar individuele prestaties, maar ook naar het totaalbeeld. Hoeveel commerciële activiteit is er als team? Waar ontstaat beweging? Waar stokt het proces? En wat zegt dat over de aansturing, planning, taakverdeling of verkoopaanpak?

Wat was het resultaat?

Terug naar mijn voorbeeld: de verkoper waar ik het over had, haalde in dat jaar een omzet van € 720.000. Dat was dus 44% hoger dan de prognose.

Dat resultaat kwam niet doordat er harder op de omzet werd gedrukt. Het kwam doordat het verkoopproces beter werd ingericht en de verkoper meer grip kreeg op de activiteiten die tot resultaat leidden.

Beloon je omzet of gedrag?

Kreeg de verkoper nu een bonus? Niet zomaar. Binnen deze organisatie kwam een omslag in denken. Verkopers werden beloond omdat ze hun activiteiten hadden behaald. Behaalden ze daarnaast ook nog hun omzet, dan kregen ze er vijf procent bonus bij.

Behaalden ze wel hun omzet maar niet hun activiteiten, dan kregen ze geen bonus. Waarschijnlijk hadden ze dan een toevalstreffer gehad dat jaar.

Dat is een andere manier van kijken. Je beloont niet alleen het eindresultaat, maar ook het professionele gedrag dat structureel tot resultaat leidt.

Vertrouwen en eigenaarschap

Wanneer je als leidinggevende stuurt op activiteiten, geef je daarmee ook vertrouwen. Je zegt eigenlijk: “Ik geloof dat jij weet hoe je dit kunt aanpakken.” Dat vertrouwen is de basis voor eigenaarschap. Verkopers nemen daardoor meer verantwoordelijkheid voor hun werk, hun aanpak en hun ontwikkeling.

Eigenaarschap ontstaat niet door alleen targets op te leggen. Het ontstaat wanneer verkopers begrijpen wat het doel is, invloed krijgen op hun aanpak en leren sturen op hun eigen proces.

Van controle naar coaching

Resultaatgericht leidinggeven vraagt een andere houding. Je hoeft niet alles te controleren, maar je begeleidt en coacht. Vraag niet alleen naar cijfers, maar ook naar wat daarachter zit. Wat ging goed? Wat was lastig? Wat kun je daarvan leren?

Zo word je als leidinggevende een coach én klankbord. Je blijft resultaatgericht, maar je kijkt verder dan de eindstand. Je kijkt naar gedrag, ontwikkeling, kwaliteit en opvolging.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen over verkoopdoelstellingen, verkoopactiviteiten en resultaatgericht leidinggeven aan verkoopteams.

Wat is het verschil tussen sturen op omzet en sturen op activiteiten?

Sturen op omzet betekent dat je kijkt naar het eindresultaat. Sturen op activiteiten betekent dat je kijkt naar de acties die leiden tot resultaat, zoals klantcontact, verkoopgesprekken, afspraken, offertes en opvolging.

Waarom is sturen op activiteiten effectiever?

Omdat je als leidinggevende meer invloed hebt op gedrag dan op het eindresultaat. Activiteiten kun je bespreken, verbeteren en trainen. Omzet is belangrijk, maar vaak pas zichtbaar nadat het proces al goed of niet goed is uitgevoerd.

Hoe vertaal je een verkoopdoelstelling naar wekelijkse activiteiten?

Je begint bij het jaardoel en rekent dit terug naar maand, week, klantgroepen, contactmomenten en verkoopgesprekken. Daarna bepaal je welke activiteiten nodig zijn om het gewenste resultaat haalbaar te maken.

Hoeveel klantgesprekken zijn realistisch per week?

Dat hangt af van de branche, het type klanten, de verkoopcyclus en de rol van de verkoper. In het voorbeeld ging het om 12 gesprekken per week per verkoper. Belangrijk is dat het aantal haalbaar, effectief en inhoudelijk zinvol is.

Wat doe je als de omzet uitblijft ondanks veel activiteiten?

Analyseer dan de kwaliteit van de activiteiten. Kijk naar klantselectie, gesprekstechniek, behoefteherkenning, opvolging en offertekwaliteit. Veel activiteit zonder kwaliteit levert meestal onvoldoende resultaat op.

Hoe stimuleer je eigenaarschap bij verkopers?

Door vertrouwen te geven en niet alleen te focussen op cijfers. Betrek verkopers bij het verkoopproces, bespreek hun aanpak, geef ruimte om te leren en stuur op activiteiten waar zij daadwerkelijk invloed op hebben.

Waarom moet je ook letten op de kwaliteit van verkoopgesprekken?

Omdat niet ieder contactmoment even waardevol is. Tien oppervlakkige gesprekken leveren minder op dan één goed gesprek waarin de klant zich begrepen voelt en waarin duidelijk wordt wat de echte behoefte is.