Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Verbeterplan: handvatten bij verbetertraject

Verbeterplan bij disfunctioneren medewerker

Verbeterplan: handvatten bij verbetertraject. Het verbeterplan vraagt om specificatie van gewenst gedrag of functioneren met duidelijke doelstellingen. Misschien is het voor u een inkopper maar voor verbeterplannen zijn geen kant en klare oplossingen of sjablonen. Iedere situatie is anders. We hebben tal van verbeterplannen in ons archief liggen van medewerkers die een verbetertraject volgden: echter ieder verbeterplan ziet er anders uit.

Waarom belangrijk?

Wanneer de werknemer naar de mening van de organisatie disfunctioneert, is de werkgever verplicht een verbetertraject aan te bieden. Het doel is dat de werknemer de kans en gelegenheid krijgt om zijn functioneren te verbeteren. Een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst zal worden afgewezen wanneer hieraan niet is voldaan. Bij een verbetertraject hoort een plan en dat wordt wel het verbeterplan genoemd.

Wie maakt het plan van aanpak?

Bij het maken van een verbeterplan heeft zowel de werkgever als de werknemer een verantwoordelijkheid. We maken verschillende situaties mee:

  • soms maakt de werkgever een verbeterplan zonder dat de medewerker hierbij betrokken is en wordt het verbeterplan als het ware opgedrongen aan de medewerker
  • soms vraagt de werkgever aan de medewerker om een verbeterplan te maken vanuit de gedachte dat de medewerker hiervoor verantwoordelijk is

In feite is zowel de werkgever als de werknemer verantwoordelijk voor het welslagen van het verbetertraject en dus ook voor het opstellen van een verbeterplan. De beoordeling door de kantonrechter bij een ontslagaanvraag kan echter anders zijn zeker wanneer de medewerker voldoende capabel is om zelf een plan te schrijven. Een uitspraak die we pas lazen is: ‘Voorts is de kantonrechter van oordeel dat van [verwerende partij, tevens verzoekende partij] , gelet op haar functieniveau en werkervaring, mag worden verwacht dat zij in staat is, aan de hand van de ontvangen feedback, zelf een verbeterplan met concrete doelen op te stellen’.

Overigens: een verbeterplan maken is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet voor mensen die dat nog niet eerder hebben gedaan. Regelmatig krijgen we een telefoontje van een medewerker die met de handen in zijn haar zit omdat hij/zij een verbeterplan moet opstellen. In de praktijk is dat dus niet zo gemakkelijk.

Wat is het doel?

Een verbeterplan heeft als doel om verbetering in het functioneren aan te brengen. Sterker nog: het doel is om ervoor te zorgen dat de medewerker voldoende functioneert zodat een negatieve beoordeling omgezet kan worden in een positieve beoordeling.

De basis: disfunctioneren

De basis voor het verbeterplan

De basis voor het verbeterplan zijn de punten waarop de medewerker disfunctioneert (volgens de werkgever).  Dat kunnen er maar een paar zijn namelijk:

  • De medewerker voert de taken niet goed genoeg uit (kwalitatief of kwantitatief)
  • De medewerker haalt de doelstellingen of targets niet
  • De medewerker gaat onjuist om met bevoegdheden of verantwoordelijkheden
  • De medewerker heeft niet de juiste houding (werkhouding, attitude en gedrag)

Belangrijk is dus om eerst het punt van disfunctioneren te benoemen. Waarover gaat het? Bovendien moet dit zo specifiek mogelijk worden beschreven.

  • Voorbeeld omschrijving: taken onvoldoende uitvoeren

    Onderstaand treft u een goed en fout voorbeeld van omschrijving van onvoldoende taakuitvoer.

    Dit is fout

    de medewerker haalt de productie niet           

    Dit is beter

    de medewerker dient alle informatieaanvragen dezelfde dag af te werken en uit meting is de afgelopen drie maand gebleken dat dit maar voor 30% lukt (u kunt dit met feiten en cijfers staven)

    • Beperkt u tot gedrag wat u constateert

      Bij het beschrijven van disfunctioneren dient u zich in eerste instantie te beperken tot waarneembare zaken van disfunctioneren. Wat we vaak zien dat ze zaken omschrijven wat niet over disfunctioneren gaat maar over de mogelijke oorzaak van onvoldoende functioneren. Daarbij kunt u denken aan voorbeelden als:

      • De medewerker mist de volgende competenties (dat kan een oorzaak zijn van onvoldoende functioneren)
      • De medewerker is onvoldoende geschoold
      • De medewerker is onvoldoende gemotiveerd of betrokken (u kunt er niet in kijken toch? Hooguit kunt u zien dat de medewerker regelmatig te laat komt, eerder vertrekt en dat zou kunnen wijzen op ongemotiveerdheid etc.)
  • Voorbeeld omschrijving: haalt doelstellingen of targets niet

    We gaan nu in op een voorbeeld waarbij de medewerker de doelstellingen niet haalt. Zo kregen we een consultant in een verbetertraject die een omzet per jaar moest realiseren (verwerven en uitvoeren) van € 75.000,-. Het was in de maand mei dat we met elkaar in contact kwamen en op dat moment had zij een omzet gerealiseerd van € 5.000,-. De werkgever had een verbeterplan gemaakt (samen met de medewerker) waar disfunctioneren werd benoemd in de trant van:

    • mist gesprekstechnieken en communicatieve vaardigheden
    • toont te weinig initiatief
    • heeft een matige presentatie

    Ziet  u wat hier fout aan is? De beschrijving van onvoldoende functioneren is: medewerker haalt de gestelde omzet niet. Wat men ging beschrijven waren de mogelijke oorzaken waarom dit niet werd gehaald (en ook nog de verkeerd).

  • Voorbeeld omschrijving attitude

    Wanneer u een verbetertraject wilt starten met uw medewerker wegens onvoldoende functioneren of zelfs disfunctioneren is het belangrijk om het gewenste c.q. ongewenste gedrag van de medewerker helder te formuleren. Een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van een verbeterplan is namelijk dat uw medewerker exact weet welk gedrag van hem verwacht wordt c.q. welk gedrag niet gewenst is.  U kunt niet volstaan met algemeenheden die voor u misschien wel duidelijk zijn maar in uiteindelijk nietszeggend. Voorbeelden van te algemene beschrijvingen:

    • de medewerker is te weinig pro-actief, te afwachtend en toont te weinig initiatief (vraag is: wat is proactief, welk gedrag hoort bij proactief en welk ongewenst gedrag laat de medewerker nu zien?)
    • de medewerker is te gemakkelijk ingesteld
    • de medewerker is negatief in zijn communicatie
    • de medewerker is is oncollegiaal en werkt te weinig samen met collega's

    Een voorbeeld uit de praktijk waarbij het mis ging. Een organisatie omschreef het als volgt. ‘Wij vinden dat u te weinig betrokken bent bij uw werkzaamheden. Uw gebrek aan betrokkenheid blijkt uit het feit dat u al verschillende malen tijdens vergaderingen of bijeenkomsten in slaap bent gevallen. Dit is onacceptabel’. Wat ging er mis? Men had zich moeten beperken tot de vaststelling dat de medewerker in slaap was gevallen tijdens het werkoverleg zonder hier een oordeel van te weinig betrokkenheid aan te koppelen. Dat oordeel klopte namelijk ook nog niet. De medewerker had daadwerkelijk fysieke problemen die hij ons als verbetercoach wel vertelde maar waarvan hij de organisatie niet op de hoogte had gesteld.

Evaluatie en tussenevaluatie

Het is verstandig om evaluatiemomenten vast te leggen in het verbeterplan. Dat betekent: tussenevaluaties en eindevaluatie.

  • Hoe evalueert u?
  • Wie zijn er bij de evaluatiegesprekken?
  • Waarop beoordeelt u de medewerker tijdens het evaluatiegesprek?
  • Hoe gaat u de evaluaties vastleggen?
  • Is er progressie op gestelde doelen?
  • Wat is de eindconclusie van het verbetertraject?

Evaluatie verbetertraject

Afspraken bij het verbeterplan

Voor een verbetertraject, is het van onmiskenbaar belang dat uit alles blijkt dat zowel de werkgever als de werknemer in houding en gedrag er alles aan gedaan hebben om bij te dragen aan het slagen van het verbetertraject.

Dat impliceert de volgende afspraken:

  • zowel de organisatie als de werknemer houden zich aan de afspraken die tijdens meetmomenten worden gemaakt
  • het verbetertraject wordt door beide serieus genomen, niet onderbroken, doorbroken of bijgesteld tenzij werkgever en werknemer hierover samen overeenstemming hebben
  • zaken worden eerlijk en open uitgesproken tijdens de evaluatiemomenten

Maak een heldere analyse van de oorzaak van het verbetertraject

Managers en leidinggevenden roepen nogal snel bij de start van een verbetertraject dat er sprake is van een slecht functioneren van de medewerker of dat er sprake is van een ongemotiveerde medewerker. Toch is dat vaak te snel, te algemeen of te generalistisch en dus weinig specifiek. Cruciale vraag is namelijk: wanneer is er sprake van slecht functioneren? Wat is de oorzaak? Wanneer we dit niet weten, heeft een verbetertraject op voorhand al geen zin. Een succesvol verbeterplan begint met het maken van de juiste analyses.

Onvoldoende functioneren?

We hebben 11 redenen van onvoldoende functioneren of onvoldoende motivatie benoemd. Wat geldt er in uw geval?

  • de medewerker voert de taken niet goed uit
  • de medewerker haalt de doelstellingen niet
  • de medewerker heeft niet de gewenste attitude
  • de medewerker past niet (meer) in de functie
  • de medewerker past niet in de organisatiecultuur
  • de medewerker heeft onvoldoende competenties
  • de medewerker is onvoldoende meegegroeid met de organisatie
  • de medewerker negeert voorschriften
  • de medewerker is onvoldoende geschoold
  • de medewerker belemmert de voortgang binnen het team
  • de medewerker is niet gemotiveerd

Onvoldoende functioneren

Doelen moeten SMART zijn

Verbeterplan en smart doelen

Uw advocaat zal het zeker verteld hebben dat doelen SMART moeten zijn. En dat werkt in een aantal situaties prima zeker wanneer het gaat over tastbare doelstellingen (de medewerker moet op tijd aanwezig zijn of per dag moet er deze productie gehaald worden). In veel gevallen is het erg lastig om doelen SMART te maken.

  • Voorbeeld: collegiaal en samenwerken

    Een voorbeeld uit de praktijk is die van een medewerker die zich collegialer moest opstellen en meer samenwerken met de andere collega's. Hoe maakt u dit SMART? Dat is niet eenvoudig! Wij hebben het uiteindelijk als volgt geformuleerd:

    • hij mengt zich in het sociale verkeer van collega’s en bouwt een goede relatie met hun op
    • hij stelt zich open en kwetsbaar op naar collega’s c.q. klanten
    • hij deelt informatie met collega’s die relevant is in hun functie en vice versa: wanneer collega’s informatie met hem delen dan stelt hij zich daar voor open
    • werkt niet op een eilandje en doet de zaken (en taken) niet alleen zoals hij ze ziet maar stelt zich coöperatief op en doet de zaken (en taken) zoals wij ze zien en binnen de kaders die de organisatie van hem verwacht.

    U ziet het al: iedere formulering die we benut hebben, zouden we weer SMART kunnen maken.

  • Ongewenst en gewenst gedrag

    Een manier die ook goed kan werken is het beschrijven van gewenst en ongewenst gedrag. Vaak is dat gemakkelijker dan het smart maken van doelen.

    Ongewenst gedrag

    • Constateert dat er in de planning zaken verkeerd kunnen gaan maar laat het op zijn beloop
    • Neemt een passieve en afwachtende houding aan
    • Laat zich leiden door anderen

    Gewenst gedrag

    • Constateert dat er in de planning zaken verkeerd kunnen gaan maar trekt meteen aan de bel en informeert collega’s
    • Komt meteen in actie en stapt erop af
    • Gaat uit van eigen inzichten en ervaring
  • Bespreek het gedrag met uw medewerker

    Op papier zetten van gewenst c.q. ongewenst gedrag is wel een must maar niet voldoende voor het welslagen van een verbetertraject. Bespreek de inhoud met uw medewerker en check of uw medewerker het voldoende begrepen heeft.

Benoem belemmeringen

Een ander belangrijk aspect in het verbeterplan is het benoemen van belemmeringen die de medewerker ervaart om het gewenste gedrag te vertonen. In de praktijk zien we een aantal mogelijke belemmeringen zoals:

Bespreek en leg vast per belemmeringen hoe deze opgelost kunnen worden en wie er verantwoordelijk voor is.

  • belemmeringen vanuit de medewerker zelf (bijvoorbeeld: te weinig zelfvertrouwen, te weinig vaardig, niet assertief genoeg etc.)
  • belemmeringen die de medewerker ervaart vanuit de leidinggevende of de wijze van aansturing
  • belemmeringen die de medewerker ervaart vanuit de organisatie

Verbetertraject

Meer informatie over het verbetertraject?

Verbetertraject

Tips werkgever en werknemer

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Coach Jan Stevens