home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / belemmert voortgang

Medewerker belemmert de voortgang binnen de organisatie

Een medewerker kan onvoldoende functioneren doordat hij de voortgang van een team, afdeling of organisatie belemmert. Maar wees precies met zo'n conclusie. Kritisch zijn, een besluit ter discussie stellen of moeite hebben met verandering betekent nog niet dat iemand de voortgang belemmert. Het wordt anders wanneer het gedrag structureel remmend werkt, afspraken niet worden uitgevoerd, veranderingen bewust worden tegengewerkt of collega's worden meegenomen in weerstand. Dan moet je concreet maken welk gedrag je ziet, waardoor de voortgang wordt belemmerd en wat je voortaan van de medewerker verwacht.

Is kritisch gedrag hetzelfde als de voortgang belemmeren?

Nee. Een organisatie heeft weinig aan medewerkers die overal ja op zeggen en nooit een kritische vraag stellen. Kritiek kan juist helpen om slechte plannen, risico's of onhaalbare besluiten tijdig zichtbaar te maken. Het verschil zit in wat iemand daarna doet. Een medewerker kan stevig kritiek geven, het gesprek voeren en vervolgens een genomen besluit professioneel uitvoeren. Het wordt belemmerend wanneer iemand de discussie steeds opnieuw opent, uitvoering vertraagt, afspraken niet nakomt of anderen probeert te bewegen om een besluit niet uit te voeren. Het probleem is dan niet de kritische mening, maar het gedrag dat de voortgang blokkeert.

Moet je eerst concreet maken wat de medewerker doet?

Ja. De uitspraak "jij belemmert de voortgang" is op zichzelf veel te algemeen voor een gesprek over functioneren. Waar blijkt dat uit? Welke afspraak is niet uitgevoerd? Welk besluit wordt structureel tegengewerkt? Welke informatie wordt niet geleverd? Welke verandering komt niet van de grond door het handelen van deze medewerker? En welke gevolgen heeft dat voor collega's, klanten of de organisatie? Hoe concreter je wordt, hoe beter de medewerker begrijpt waarop hij wordt aangesproken en hoe duidelijker wordt wat er moet veranderen.

Waarom belemmert de medewerker de voortgang?

Dat moet je onderzoeken voordat je een verbetertraject optuigt. Misschien begrijpt de medewerker niet waarom een verandering nodig is. Misschien is hij bang dat hij de nieuwe werkwijze niet aankan, ontbreekt kennis of voelt hij zich gepasseerd bij een besluit. Het kan ook zijn dat iemand zijn motivatie voor het werk heeft verloren, zich niet gehoord voelt of een conflict heeft met de leidinggevende. En soms is de verklaring eenvoudiger: de medewerker is het niet eens met de gekozen koers en besluit daarom zijn medewerking niet te geven. Dezelfde zichtbare weerstand kan dus verschillende oorzaken hebben en vraagt niet automatisch om dezelfde interventie.

Kan onvoldoende mee kunnen veranderen de oorzaak zijn?

Ja. Soms lijkt iemand dwars of behoudend terwijl daar onzekerheid onder zit. Een functie, organisatie of werkwijze is veranderd en de medewerker kan daar onvoldoende in mee. Nieuwe systemen, andere verantwoordelijkheden of een andere manier van samenwerken kunnen veel vragen. Onderzoek dan of sprake is van weerstand uit onwil of dat de medewerker onvoldoende is meegegroeid met de functie of organisatie. Dat verschil is belangrijk, omdat scholing en begeleiding bij het ene probleem wel kunnen helpen en bij het andere mogelijk weinig veranderen.

Kan gebrek aan motivatie een rol spelen?

Dat kan. Een medewerker die mentaal is afgehaakt, kan weinig initiatief tonen, veranderingen afhouden en vooral redenen zien waarom iets niet gaat werken. Maar motivatie kun je niet rechtstreeks aan iemand aflezen. Beschrijf daarom eerst het gedrag en onderzoek daarna samen waardoor het ontstaat. Wanneer de medewerker zelf aangeeft dat zijn motivatie sterk is afgenomen, kun je verder kijken naar de oorzaken van die demotivatie en naar de vraag of herstel mogelijk is.

Wat als de medewerker weinig initiatief of verantwoordelijkheid neemt?

Een medewerker hoeft de voortgang niet actief te saboteren om toch een remmende factor te worden. Iemand kan ook steeds afwachten, problemen bij anderen neerleggen, pas reageren als iets al is misgelopen of nauwelijks verantwoordelijkheid nemen voor een oplossing. Dan raakt het vraagstuk aan onvoldoende initiatief en verantwoordelijkheid. Zeker in functies waarin zelfstandig handelen, vooruitdenken en signaleren worden verwacht, kan dat een wezenlijk onderdeel van onvoldoende functioneren zijn.

Wat als de medewerker anderen meeneemt in zijn weerstand?

Dan wordt het effect groter dan het functioneren van één medewerker. Iemand kan collega's voortdurend vertellen waarom een verandering niet deugt, besluiten ondergraven of proberen anderen zover te krijgen dat zij ook niet meewerken. Maak ook dan het concrete gedrag bespreekbaar en plak er niet meteen een etiket als stemmingmaker of dwarsligger op. Wanneer meerdere medewerkers dezelfde weerstand laten zien, moet de organisatie bovendien onderzoeken of er misschien een breder probleem speelt. Dan kan er sprake zijn van passiviteit of weerstand binnen het team en ligt de oorzaak niet uitsluitend bij één medewerker.

Wat is het verschil met een negatieve houding?

Een negatieve houding is breder en ook moeilijker objectief vast te stellen. Bij het belemmeren van de voortgang kijk je specifiek naar het effect op werk, besluiten, veranderingen of samenwerking. Een medewerker kan bijvoorbeeld nors of kritisch zijn maar zijn werkzaamheden uitstekend uitvoeren en gemaakte besluiten loyaal opvolgen. Dan belemmert hij de voortgang niet automatisch. Andersom kan iemand vriendelijk en correct communiceren maar ondertussen noodzakelijke acties steeds uitstellen of besluiten niet uitvoeren. Kijk daarom vooral naar gedrag en effect en niet alleen naar de indruk die iemand maakt.

Wat is het verschil met voorschriften negeren?

Bij het bewust negeren van voorschriften is de situatie meestal concreter. De medewerker kent een regel of instructie, kan eraan voldoen en besluit dat niet te doen. Bij het belemmeren van de voortgang kan het gedrag veel breder zijn: traineren, uitstellen, voortdurend opnieuw discussiëren, onvoldoende meewerken of noodzakelijke veranderingen afhouden. Bewust een duidelijk voorschrift negeren vraagt daarom niet automatisch om een uitgebreid ontwikkeltraject. Soms moet een leidinggevende vooral een grens stellen.

Wanneer is een disciplinair gesprek passender dan een verbetertraject?

Wanneer de medewerker heel goed weet wat van hem wordt verwacht, in staat is om het te doen en bewust blijft weigeren of gemaakte afspraken blijft frustreren, moet je je afvragen wat je nog wilt ontwikkelen. Dan kan een duidelijk disciplinair gesprek passender zijn dan een coachings- of verbetertraject. Een verbetertraject is vooral zinvol wanneer er daadwerkelijk iets te ontwikkelen valt en wanneer aannemelijk is dat ander gedrag geleerd en in de praktijk gebracht kan worden.

Wanneer is een verbetertraject wel zinvol?

Een verbetertraject is zinvol wanneer duidelijk is welk gedrag de voortgang belemmert, welk gedrag de organisatie daarvoor in de plaats verwacht en wanneer die verandering haalbaar lijkt. Denk bijvoorbeeld aan leren om veranderingen eerder bespreekbaar te maken, constructiever kritiek te geven, besluiten na discussie loyaal uit te voeren, verantwoordelijkheid te nemen voor eigen acties of problemen tijdig te signaleren in plaats van achteraf weerstand te organiseren. Het doel is niet dat de medewerker kritiekloos wordt. Het doel is dat hij professioneel met verschil van inzicht omgaat en zijn bijdrage levert aan het werk dat daarna moet gebeuren.

Hoe beschrijf je het gewenste gedrag in een verbeterplan?

Beschrijf vooral wat de medewerker voortaan zichtbaar anders moet doen. "Je moet positiever worden" is nauwelijks bruikbaar. "Je brengt bezwaren tijdens het overleg in, accepteert daarna het genomen besluit en voert de afgesproken acties binnen de gestelde termijn uit" is veel concreter. Hetzelfde geldt voor flexibiliteit, initiatief en samenwerking. In een verbeterplan moet het verschil tussen het huidige gedrag en het gewenste gedrag zo duidelijk worden dat medewerker en leidinggevende tijdens evaluaties daadwerkelijk kunnen bespreken of er vooruitgang is.

• Benoem welk gedrag de voortgang nu belemmert.
• Beschrijf het effect daarvan op werk, collega's of organisatie.
• Maak duidelijk welk gedrag voortaan wordt verwacht.
• Leg vast welke ondersteuning de medewerker krijgt.
• Spreek af hoe en wanneer de voortgang wordt geëvalueerd.
• Beoordeel zichtbaar gedrag en niet alleen de algemene indruk van de leidinggevende.

Wat is de verantwoordelijkheid van de leidinggevende?

De leidinggevende moet duidelijk zijn over besluiten, verwachtingen en grenzen. Als iedere verandering half wordt uitgelegd, afspraken telkens wijzigen of medewerkers geen mogelijkheid krijgen om bezwaren bespreekbaar te maken, kan de organisatie zelf weerstand oproepen. Goed leidinggeven aan functioneren betekent daarom dat je eerst onderzoekt wat je zelf voldoende duidelijk hebt gemaakt. Daarna mag je ook van een medewerker verwachten dat hij zijn professionele verantwoordelijkheid neemt en niet eindeloos een genomen besluit blijft blokkeren.

Wat betekent het verhaal van de kar?

Ik gebruik weleens het beeld van een team en een kar. Sommige medewerkers trekken de kar, anderen zitten erop en gaan prima mee. En soms loopt iemand achter de kar en houdt hem zelfs tegen. Daar meteen afscheid van nemen vind ik te kort door de bocht. De eerste vraag is waarom iemand achter die kar loopt. Begrijpt hij de bestemming niet, kan hij het tempo niet bijhouden, heeft hij een serieus bezwaar of wil hij eenvoudigweg niet mee? Probeer iemand eerst weer aan boord te krijgen wanneer dat mogelijk is. Maar wanneer de medewerker ondanks duidelijkheid, begeleiding en afspraken structureel blijft tegenhouden, ontstaat uiteindelijk wel de vraag of deze medewerker nog kan en wil aansluiten bij wat de functie en organisatie van hem vragen.

Wat als de medewerker vindt dat de verandering verkeerd is?

Dan mag hij dat zeggen. Sterker nog, een organisatie moet ruimte houden voor professionele tegenspraak. De medewerker kan informatie hebben die de directie of leidinggevende mist. Maar tegenspraak kent ook een professioneel vervolg. Bespreek de bezwaren op de juiste plaats, luister naar het besluit en wees vervolgens duidelijk over wat je ermee doet. Wanneer een medewerker na een zorgvuldig besluit blijft proberen om de uitvoering te frustreren omdat hij persoonlijk een andere keuze had gemaakt, ontstaat een functioneringsvraagstuk.

Wat als de organisatie zelf de voortgang belemmert?

Ook die mogelijkheid bestaat. Soms krijgen medewerkers tegenstrijdige opdrachten, veranderen prioriteiten voortdurend, ontbreken middelen of duurt besluitvorming eindeloos. Dan is het te gemakkelijk om één medewerker als belemmerende factor aan te wijzen. Onderzoek daarom altijd de context. Welke ruimte en verantwoordelijkheid heeft de medewerker werkelijk? Zijn de besluiten duidelijk? Kan hij zijn werk uitvoeren? Wordt van hem iets gevraagd wat binnen zijn functie redelijk is? Een goed onderzoek naar onvoldoende functioneren kijkt niet alleen naar de persoon, maar ook naar de omstandigheden waarin die persoon moet functioneren.

Wat is de kern als een medewerker de voortgang belemmert?

Maak eerst concreet wat "de voortgang belemmeren" in deze situatie betekent. Kritiek, twijfel of weerstand zijn niet automatisch disfunctioneren. Het gaat om zichtbaar gedrag waardoor werkzaamheden, besluiten, samenwerking of noodzakelijke veranderingen structureel vastlopen. Onderzoek vervolgens waarom de medewerker dit gedrag laat zien en of verandering mogelijk is. Soms past coaching of een verbetertraject, soms is vooral duidelijke begrenzing nodig en soms blijkt dat het probleem breder in het team of de organisatie zit. De interventie volgt dus pas nadat duidelijk is wat er werkelijk gebeurt.

Veelgestelde vragen over een medewerker die de voortgang belemmert

Vooral het verschil tussen kritische medewerkers, weerstand tegen verandering en daadwerkelijk belemmerend gedrag roept in de praktijk vragen op. De volgende vragen helpen om dat onderscheid scherper te krijgen.

Is een kritische medewerker automatisch een probleem?

Nee. Kritische medewerkers kunnen juist waardevol zijn omdat zij risico's en zwakke plekken zichtbaar maken. Het wordt een probleem wanneer kritiek overgaat in gedrag waarmee besluiten, werkzaamheden of veranderingen structureel worden vertraagd of tegengewerkt.

Kan weerstand tegen verandering reden zijn voor een verbetertraject?

Dat kan, maar onderzoek eerst waarom de weerstand bestaat. Onvoldoende kennis, onzekerheid, een verschil van inzicht en bewust niet willen meewerken vragen ieder om een andere aanpak. Een verbetertraject is vooral passend wanneer het gedrag ontwikkelbaar is.

Moet een medewerker het eens zijn met ieder besluit?

Nee. Een medewerker mag bezwaren uitspreken en kritisch zijn. Wel mag de organisatie verwachten dat hij na besluitvorming professioneel handelt en de afspraken uitvoert die bij zijn functie horen.

Wat als één medewerker het hele team meekrijgt in de weerstand?

Kijk dan zowel naar het gedrag van de medewerker als naar het team. Het kan zijn dat iemand actief invloed uitoefent op collega's, maar wanneer de weerstand breed wordt gedeeld moet je ook onderzoeken wat er in de organisatie, verandering of leiding speelt.

Wanneer heeft een verbetertraject weinig zin?

Wanneer de medewerker precies weet wat van hem wordt verwacht, het gedrag kan veranderen maar bewust weigert om afspraken na te komen, kan vooral duidelijke begrenzing nodig zijn. Coaching is geen oplossing voor ieder gedragsprobleem.