home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / communicatiestructuur

Communicatiestructuur doorslaggevend bij interne communicatie

Voorwaarde voor goede interne communicatie is een duidelijke, heldere en transparante communicatiestructuur. Het moet duidelijk zijn wie waar verantwoordelijk voor is, welke taken mensen hebben, welke bevoegdheden daarbij horen en waar informatie, overleg en besluitvorming plaatsvinden. Binnen overlegvormen en overlegstructuren binnen organisaties vormt de communicatiestructuur daarmee de basis. Wanneer de structuur niet klopt, kun je communicatieve vaardigheden trainen wat je wilt, maar blijft belangrijke informatie nog steeds op de verkeerde plaats hangen.

De harde kant van interne communicatie

Communicatiestructuren reken ik tot de harde factoren van interne communicatie. Dat klinkt misschien wat technisch, maar het gaat om heel praktische vragen. Wie informeert wie? Wie beslist waarover? Wie legt aan wie verantwoording af? Welke onderwerpen bespreek je in welk overleg? Welke informatie heeft een medewerker nodig om zijn werk te kunnen doen?

Pas daarna komen de zachtere factoren nadrukkelijker in beeld: vertrouwen, openheid, betrokkenheid, luisteren, elkaar aanspreken en bereid zijn informatie te delen. Die zachte kant is belangrijk, maar zij kan een slechte structuur niet voortdurend repareren. Wanneer drie afdelingen voor hun werk van elkaar afhankelijk zijn maar niemand heeft afgesproken hoe zij informatie uitwisselen, helpt het maar beperkt dat iedereen een cursus actief luisteren heeft gevolgd.

Doelstellingen van een goede communicatiestructuur

Ik formuleer drie belangrijke doelstellingen voor het opzetten van communicatiestructuren: informeren en geïnformeerd zijn, duidelijkheid creëren en betrokkenheid bevorderen.

Informeren en geïnformeerd zijn

Een medewerker moet alle informatie ontvangen die vanuit zijn functie van belang is. Anders gezegd: een medewerker moet beschikken over de informatie die nodig is om zijn taken goed uit te voeren en zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden op de juiste manier in te vullen. Meer is niet nodig. Met minder kan het niet.

Dat laatste wordt nogal eens vergeten. Goede interne communicatie betekent niet dat iedereen alles moet weten. Een medewerker hoeft niet dagelijks overspoeld te worden met informatie die niets met zijn werk te maken heeft. Het gaat om de juiste informatie, voor de juiste mensen en op het juiste moment.

Duidelijkheid

Medewerkers hebben behoefte aan duidelijkheid. Dat betreft niet alleen hun eigen taken. Ook de manier waarop de organisatie werkt moet voldoende helder zijn. Denk bijvoorbeeld aan:

• De visie en richting van de organisatie.
• De strategie en organisatiedoelstellingen.
• De eigen taken en verantwoordelijkheden.
• De bevoegdheden die bij de functie horen.
• Wat er van de medewerker verwacht wordt.
• Aan wie de medewerker verantwoording aflegt.
• Aan wie en waarover gerapporteerd moet worden.
• Waar besluiten worden genomen.
• Wie bepaalde besluiten mag nemen.
• Hoe belangrijke informatie binnen de organisatie wordt verspreid.

Veel communicatieproblemen zijn uiteindelijk duidelijkheidsproblemen. Twee mensen kunnen uitstekend met elkaar communiceren en toch voortdurend langs elkaar heen werken wanneer zij allebei denken dat de ander verantwoordelijk is voor dezelfde taak.

Betrokkenheid en commitment

Uiteindelijk wil je ook betrokkenheid en commitment binnen de organisatie creëren. Dat reken ik meer tot de zachte factoren van interne communicatie. Medewerkers willen begrijpen wat er gebeurt, waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en wat hun eigen bijdrage daarin is.

Een communicatiestructuur kan die betrokkenheid ondersteunen. Niet doordat je automatisch draagvlak creëert wanneer je een extra vergadering organiseert, maar doordat medewerkers weten waar onderwerpen besproken worden en waar zij hun informatie, vragen en opvattingen kwijt kunnen.

Wat hoort bij een communicatiestructuur?

Een communicatiestructuur bestaat niet uit één organogram of één vergaderschema. Verschillende onderdelen moeten met elkaar samenhangen. Ik verdeel het grofweg in drie onderdelen:

• Het organisatiemodel met afdelingen, functies, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• De overlegstructuur waarin duidelijk is wie waarover met wie overlegt.
• De structuur van personeelsgesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Daar komen de lijnen voor informatie en besluitvorming nog doorheen. Want je kunt precies hebben vastgelegd wie met wie overlegt, maar wanneer niet duidelijk is waar een besluit genomen wordt of wie verantwoordelijk is voor de terugkoppeling, blijft de structuur onvolledig.

Organogram en organisatiemodel

Een organisatiemodel geeft duidelijkheid over hoe jouw organisatie in elkaar zit. Een organogram is daar een schematische weergave van, maar alleen een plaatje met blokjes en lijntjes is niet voldoende. Een goed organisatiemodel maakt ook duidelijk welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij afdelingen en functies horen.

Daarbij denk ik ten minste aan:

• Een organogram als schematische voorstelling van de organisatie.
• Een beschrijving van de verschillende afdelingen en hun verantwoordelijkheden.
• Functieprofielen met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Duidelijkheid over leidinggevende en rapportagelijnen.
• Duidelijkheid over beslissingsbevoegdheden.
• Een beschrijving van de belangrijkste overlegvormen.
• Duidelijkheid over wie aan welke overlegvorm deelneemt.

Vooral taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten bij elkaar passen. Iemand verantwoordelijk maken voor een resultaat zonder hem voldoende bevoegdheid te geven om daar invloed op uit te oefenen, levert gegarandeerd gedoe op. Andersom is het ook vreemd wanneer iemand allerlei besluiten mag nemen maar nergens op aanspreekbaar is.

Wie informeert wie?

Een communicatiestructuur moet ook duidelijk maken hoe informatie door de organisatie beweegt. Niet ieder bericht hoeft via de leidinggevende en niet iedere medewerker hoeft rechtstreeks door de directie geïnformeerd te worden. Maar belangrijke informatie moet wel terechtkomen bij de mensen die haar nodig hebben.

Stel daarom vragen als:

• Welke informatie heeft een medewerker nodig om zijn werk goed te kunnen doen?
• Wie is verantwoordelijk voor het verstrekken van die informatie?
• Via welk kanaal wordt de informatie gedeeld?
• Wanneer moet informatie beschikbaar zijn?
• Welke informatie moet vanuit medewerkers terug naar de leidinggevende?
• Welke informatie moet tussen afdelingen worden uitgewisseld?
• Wie controleert of belangrijke informatie ook werkelijk is aangekomen?

Het probleem is namelijk lang niet altijd dat mensen niet willen communiceren. Soms is eenvoudigweg nooit afgesproken wie wie waarvan op de hoogte houdt.

Overlegvormen als onderdeel van de communicatiestructuur

Een tweede belangrijk onderdeel zijn de overlegvormen. Daarbij kun je denken aan werkoverleg, afdelingsoverleg, managementoverleg, personeelsbijeenkomsten, bilateraal overleg en tijdelijke overleggen rond projecten of specifieke vraagstukken.

Niet het aantal overlegvormen is belangrijk, maar de samenhang. Van iedere overlegvorm moet duidelijk zijn:

• Wat het doel van het overleg is.
• Welke onderwerpen daar thuishoren.
• Wie aanwezig moet zijn.
• Hoe vaak het overleg nodig is.
• Wie het overleg leidt.
• Waar besluiten worden genomen.
• Hoe besluiten en afspraken worden vastgelegd.
• Hoe relevante informatie wordt teruggekoppeld.

Wie het overleg zelf beter wil organiseren en uitvoeren, kan verder lezen over effectief vergaderen. Op deze pagina gaat het vooral om de vraag welke plaats overleg krijgt binnen de totale communicatiestructuur.

Voorkom dat dezelfde onderwerpen overal worden besproken

Een onduidelijke overlegstructuur herken je er vaak aan dat hetzelfde onderwerp op verschillende plaatsen terugkomt. Eerst bespreekt het team iets, daarna gaat het naar het afdelingsoverleg, vervolgens naar het managementoverleg en een week later komt het weer terug bij het team. Ondertussen is nog steeds niet duidelijk wie nu eigenlijk een beslissing neemt.

Maak daarom onderscheid tussen informeren, bespreken, adviseren en besluiten. Niet ieder onderwerp hoeft op ieder niveau opnieuw besproken te worden. Dat vraagt ook helderheid over besluitvorming binnen de organisatie: wie mag waarover beslissen en wanneer worden anderen geraadpleegd?

Personeelsgesprekken horen ook bij de communicatiestructuur

Een belangrijke bijdrage aan de interne communicatie wordt geleverd door personeelsgesprekken. Dat zijn niet alleen de formele functionerings- en beoordelingsgesprekken. Denk ook aan gesprekken over doelen, voortgang, ontwikkeling, verbetering en allerlei situaties die gedurende het werk ontstaan.

Welke gesprekken nodig zijn, hoe zij zich tot elkaar verhouden en wanneer je welk gesprek voert, werk ik verder uit bij personeelsgesprekken. Voor de communicatiestructuur is vooral belangrijk dat leidinggevende en medewerker weten welke momenten en mogelijkheden er zijn om functioneren, verwachtingen en ontwikkeling te bespreken.

Waarom personeelsgesprekken structuur nodig hebben

Personeelsgesprekken opzetten heeft alles te maken met keuzes maken. Welke gesprekken gebruik je? Wat bespreek je daarin? Wat leg je vast? Wanneer kom je op afspraken terug? En welke onderwerpen bespreek je niet pas tijdens het jaarlijkse gesprek maar gewoon zodra ze spelen?

Een goede structuur kan helpen om:

• De interne communicatie tussen medewerker en leidinggevende te verbeteren.
• Verwachtingen tijdig duidelijk te maken.
• Zicht te houden op het functioneren van medewerkers.
• Ontwikkeling en verbeterpunten te bespreken.
• Afspraken vast te leggen en daarop terug te komen.

Maar ook hier geldt dat structuur een middel is. Wanneer medewerkers drie formulieren invullen en vijf gesprekken per jaar voeren maar belangrijke zaken tussendoor niet bespreekbaar zijn, heb je formeel misschien een prachtige structuur en communicatief nog steeds een probleem.

Functiebeschrijvingen als basis voor duidelijkheid

Een functiebeschrijving helpt om duidelijk te maken welke bijdrage van iemand verwacht wordt. Welke taken horen bij de functie? Waarvoor is iemand verantwoordelijk? Welke bevoegdheden krijgt hij daarvoor? Aan wie rapporteert de medewerker en met welke andere functies moet hij samenwerken?

Een functiebeschrijving hoeft wat mij betreft niet ieder detail dicht te regelen. Werk verandert en mensen pakken soms werkzaamheden op die niet letterlijk in een document staan. Maar wanneer helemaal niet duidelijk is waar een functie voor bestaat, ontstaat gemakkelijk discussie over verantwoordelijkheid, verwachtingen en beoordeling.

Het organisatiemodel en functioneren

Een helder organisatiemodel vormt ook een basis voor het functioneren van medewerkers. Wanneer taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk zijn, wordt het lastig om iemand eerlijk aan te spreken op resultaten of functioneren. Je moet eerst duidelijk maken wat de organisatie van iemand verwacht en welke mogelijkheden die medewerker heeft om dat waar te maken.

Dat geldt ook bij selectie, inwerken, ontwikkeling, beoordeling en onvoldoende functioneren. Je kunt pas serieus bespreken of iemand aan een functie voldoet wanneer voldoende duidelijk is wat die functie inhoudt.

Communicatiestructuur tussen afdelingen

Bij interne communicatie kijk ik niet alleen naar de lijn tussen leidinggevende en medewerker. Veel problemen ontstaan juist tussen afdelingen. De ene afdeling heeft informatie nodig van de andere, werkzaamheden sluiten niet goed op elkaar aan of niemand weet wie verantwoordelijk is voor de overdracht.

Een goede communicatiestructuur maakt daarom ook de afhankelijkheden tussen afdelingen zichtbaar. Welke informatie moet van verkoop naar uitvoering? Wat heeft planning nodig van productie? Wanneer moet HR de leidinggevende informeren? Wie neemt contact op wanneer een proces vastloopt?

Dat zijn misschien minder spannende onderwerpen dan communicatiecultuur of verbinding, maar wanneer deze afspraken niet kloppen ontstaat er dagelijks irritatie. Een groot deel van goede afstemming begint eenvoudigweg bij weten wie je wanneer nodig hebt.

Wanneer is een communicatiestructuur onduidelijk?

Een communicatiestructuur is niet alleen onduidelijk wanneer er helemaal niets is vastgelegd. Ook organisaties met veel schema's, procedures en overleg kunnen een onduidelijke structuur hebben. Je merkt dat bijvoorbeeld aan de volgende signalen:

• Medewerkers missen regelmatig informatie die zij voor hun werk nodig hebben.
• Het is onduidelijk wie ergens verantwoordelijk voor is.
• Besluiten worden op meerdere plaatsen opnieuw besproken.
• Medewerkers weten niet bij wie zij met een bepaald probleem terechtkunnen.
• Afdelingen verwijten elkaar dat informatie te laat wordt aangeleverd.
• Er zijn veel overlegvormen maar weinig werkelijke afstemming.
• Dezelfde onderwerpen komen in verschillende vergaderingen terug.
• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden sluiten niet op elkaar aan.
• Belangrijke informatie blijft bij één persoon of afdeling hangen.
• Niemand weet precies wie een besluit mag nemen.

Dan hoeft de oplossing niet automatisch te zijn dat je nóg een overleg instelt. Soms moet je juist vereenvoudigen en scherper bepalen welke lijn waarvoor bedoeld is.

Hoe zet je een communicatiestructuur op?

Begin bij het werk en niet bij het tekenen van schema's. Onderzoek welke mensen en afdelingen van elkaar afhankelijk zijn, welke informatie zij nodig hebben en waar besluiten genomen moeten worden. Daarna kun je bepalen welke overlegvormen, rapportagelijnen en afspraken daarvoor nodig zijn.

• Breng taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in kaart.
• Bepaal welke informatie per functie en afdeling nodig is.
• Maak duidelijk wie verantwoordelijk is voor het verstrekken van die informatie.
• Bepaal waar afstemming tussen functies en afdelingen noodzakelijk is.
• Leg vast welke overlegvormen daarvoor nodig zijn.
• Maak duidelijk waar besluiten worden genomen.
• Bepaal hoe belangrijke besluiten en afspraken worden teruggekoppeld.
• Maak duidelijk welke personeelsgesprekken binnen de organisatie gebruikt worden.
• Controleer regelmatig of bestaande overlegvormen en informatiestromen nog iets toevoegen.

Een communicatiestructuur moet het werk ondersteunen

Het uiteindelijke doel is niet dat jouw organisatie een indrukwekkend schema heeft waarin iedere lijn, vergadering en verantwoordelijkheid is uitgetekend. De structuur moet ervoor zorgen dat mensen hun werk kunnen doen. Zij moeten weten wat er van hen verwacht wordt, beschikken over de informatie die zij nodig hebben en begrijpen waar zij moeten zijn wanneer afstemming of een besluit nodig is.

De harde structuur moet dus op orde zijn, maar zij is geen doel op zich. Een organisatie communiceert niet goed omdat er een organogram aan de muur hangt. De structuur is pas waardevol wanneer medewerkers haar begrijpen en er in de praktijk mee kunnen werken.

Veelgestelde vragen over communicatiestructuren

Een communicatiestructuur raakt aan verantwoordelijkheden, informatie, overleg en besluitvorming. Hieronder vind je vijf vragen die regelmatig spelen wanneer organisaties hun interne communicatie opnieuw bekijken.

Wat is een communicatiestructuur?

Een communicatiestructuur beschrijft hoe informatie, overleg en besluitvorming binnen een organisatie verlopen. Daarbij gaat het onder andere om functies, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, rapportagelijnen, overlegvormen en personeelsgesprekken.

Waarom is een communicatiestructuur belangrijk?

Omdat medewerkers moeten weten welke informatie zij nodig hebben, wie ergens verantwoordelijk voor is, waar besluiten genomen worden en met wie zij moeten afstemmen. Zonder duidelijke structuur ontstaan gemakkelijk misverstanden, vertraging en dubbel werk.

Wat hoort bij een goede communicatiestructuur?

Daar horen onder andere een helder organisatiemodel, duidelijke taken en bevoegdheden, logische overlegvormen, afspraken over informatie-uitwisseling, duidelijke besluitvorming en een passende structuur voor personeelsgesprekken bij.

Hoe herken je een slechte communicatiestructuur?

Signalen zijn bijvoorbeeld dat medewerkers structureel informatie missen, dezelfde onderwerpen op meerdere plaatsen besproken worden, verantwoordelijkheden onduidelijk zijn of afdelingen regelmatig naar elkaar wijzen omdat afspraken en overdracht niet helder zijn.

Lost een nieuwe overlegvorm communicatieproblemen op?

Niet automatisch. Soms is nieuw overleg nodig, maar vaak moet eerst duidelijk worden waar het probleem werkelijk zit. Misschien ontbreekt informatie, zijn verantwoordelijkheden onduidelijk of worden besluiten op de verkeerde plaats genomen. Een extra vergadering zonder dat probleem op te lossen voegt vooral een extra vergadering toe.