home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / doorstroom

Doorstroom binnen jouw organisatie: ontwikkeling en beweging

Doorstroom binnen een organisatie gaat over beweging van medewerkers. Iemand groeit door naar een andere functie, krijgt meer verantwoordelijkheid, kiest voor een andere rol of komt tot de conclusie dat een volgende stap uiteindelijk buiten de organisatie ligt. Bij het thema knelpunten in organisaties is doorstroom interessant omdat zowel te weinig als te veel beweging iets kan vertellen over de gezondheid van jouw bedrijf.

Ik ben dus niet van mening dat iedere medewerker voortdurend promotie moet maken. Sommige mensen zitten jarenlang uitstekend op hun plek en ontwikkelen zich juist binnen dezelfde functie. Het knelpunt ontstaat wanneer mensen met mogelijkheden nergens naartoe kunnen, functies jarenlang hetzelfde blijven of de organisatie nauwelijks ruimte maakt voor nieuwe kennis en nieuwe verantwoordelijkheden.

Waarom kan te weinig doorstroom een knelpunt worden?

Wanneer vrijwel niemand beweegt, kan een organisatie op het eerste gezicht heel stabiel lijken. Iedereen kent zijn werk, medewerkers kennen elkaar en veel kennis blijft behouden. Dat zijn voordelen. Maar stabiliteit en stilstand liggen soms dicht bij elkaar.

Het wordt een probleem wanneer medewerkers met potentieel geen volgende stap kunnen maken, functies onvoldoende veranderen terwijl het bedrijf wel verandert of leidinggevende posities jarenlang bezet blijven zonder dat opvolging wordt ontwikkeld. Dan kan de ontwikkeling van mensen uiteindelijk langzamer gaan dan de ontwikkeling die de organisatie nodig heeft.

Lange dienstverbanden zijn niet het probleem

Ik wil daar nadrukkelijk een nuance in aanbrengen. Een lang dienstverband is op zichzelf helemaal geen knelpunt. Een medewerker die twintig jaar in dienst is kan zich voortdurend hebben ontwikkeld, verschillende rollen hebben vervuld en enorme waarde toevoegen door kennis en ervaring.

Het gaat erom wat er gedurende die jaren gebeurt. Twintig jaar ontwikkelen is iets anders dan twintig jaar hetzelfde blijven doen omdat niemand ooit naar de volgende stap heeft gekeken. Op de pagina over lange dienstverbanden binnen organisaties gaan we verder in op die balans tussen ervaring, loyaliteit en vernieuwing.

Waarom stokt doorstroom?

Daar kunnen verschillende oorzaken achter zitten. Soms is de organisatie simpelweg klein en bestaan er weinig hogere functies. Soms denken leidinggevenden onvoldoende na over ontwikkeling. En soms houdt een manager juist een uitstekende medewerker op dezelfde plek omdat die persoon daar zo moeilijk te missen is.

Ook medewerkers kunnen zelf weinig behoefte hebben aan een andere functie. Dat hoeft geen probleem te zijn. Niet iedereen wil leidinggeven, carrière maken of voortdurend van rol veranderen. Ontwikkeling moet aansluiten bij zowel de behoefte van de organisatie als bij wat iemand zelf wil en kan.

Goede medewerkers worden soms juist tegengehouden

Dat is een interessante paradox. Je hebt iemand die uitstekend presteert en daardoor voor de leidinggevende heel waardevol is. Vervolgens ontstaat ergens anders in de organisatie een mooie kans voor die medewerker, maar de huidige manager ziet hem liever niet vertrekken. Want wie moet het werk dan doen?

Op korte termijn lijkt vasthouden begrijpelijk. Op langere termijn kan het averechts werken. Een goede medewerker die merkt dat ontwikkeling wordt geblokkeerd omdat hij te belangrijk is op zijn huidige plek, kan uiteindelijk besluiten ergens anders wél die stap te maken.

Een organisatie moet ruimte maken voor ontwikkeling

Doorstroom ontstaat niet alleen doordat medewerkers ambitie hebben. De organisatie moet ook mogelijkheden creëren. Dat begint met regelmatig bespreken waar iemand staat, wat goed gaat en welke volgende ontwikkeling passend zou kunnen zijn.

Daarbij hoeft niet meteen een nieuwe functietitel bedacht te worden. Soms begint ontwikkeling met andere werkzaamheden, meer verantwoordelijkheid of een bredere rol. Dat raakt direct aan functieontwikkeling wanneer organisatie en werkzaamheden veranderen. Functies moeten immers niet bevriezen terwijl het bedrijf zelf doorgroeit.

Doorstroom is iets anders dan promotie

Een klassieke fout is dat ontwikkeling automatisch wordt gekoppeld aan hogerop komen. Dan lijkt de enige succesvolle loopbaan te bestaan uit medewerker, senior medewerker, teamleider en uiteindelijk manager. Maar een uitstekende vakman wordt niet vanzelf een uitstekende leidinggevende en misschien wil hij die rol helemaal niet.

Maak daarom ook horizontale ontwikkeling mogelijk. Iemand kan specialist worden, nieuwe taken krijgen, een project leiden of kennis overdragen aan collega's. Dat is net zo goed doorstroom wanneer de rol daadwerkelijk verandert en iemand nieuwe mogelijkheden krijgt.

Niet iedereen hoeft manager te worden

Ik vind dit vooral belangrijk in groeiende bedrijven. Daar ontstaan nieuwe leidinggevende functies en dan wordt vaak gekeken naar de mensen die vakinhoudelijk het beste zijn. Dat lijkt logisch: zij kennen het bedrijf en hebben hun waarde bewezen.

Maar leidinggeven vraagt andere kwaliteiten dan vakmanschap. Wanneer iemand vooral promotie krijgt omdat er eindelijk een hogere functie beschikbaar is, kun je zowel een goede vakman als een matige manager creëren. Dat raakt ook aan management dat onvoldoende meegroeit met het bedrijf. Doorstroom moet dus niet alleen mogelijk zijn, maar ook passend zijn.

Wat wil de medewerker zelf?

Een ontwikkelgesprek is geen gesprek waarin de manager alvast vertelt welke functie iemand over twee jaar moet hebben. Je moet eerst begrijpen wat de medewerker zelf wil. Waar krijgt iemand energie van? Welke kwaliteiten wil hij verder gebruiken? Wat wil hij leren en waar ziet hij zichzelf over een paar jaar?

Soms blijkt iemand veel ambitieuzer dan gedacht. Soms blijkt precies het tegenovergestelde. Een medewerker kan uitstekend functioneren en helemaal tevreden zijn met zijn huidige werk. Dan hoeft daar niets geforceerd te worden. Wel kun je blijven kijken hoe iemand vakinhoudelijk en persoonlijk in beweging blijft.

Ook de organisatie heeft behoeften

Ontwikkeling is geen eenrichtingsverkeer. Een medewerker kan wensen hebben, maar de organisatie ontwikkelt zich eveneens. Misschien verdwijnen bepaalde werkzaamheden, ontstaan andere functies of wordt van medewerkers meer zelfstandigheid gevraagd.

Daarom moet je beide kanten met elkaar verbinden. Wat heeft de organisatie straks nodig en welke medewerkers kunnen of willen daarin meegroeien? Door dat tijdig te bespreken ontstaat minder snel een situatie waarin functies en mensen pas tegen elkaar worden gehouden wanneer er plotseling een vacature of probleem ontstaat.

Doorstroom en opvolging

Een gezonde organisatie denkt ook vooruit over belangrijke functies. Wat gebeurt er wanneer een ervaren teamleider over twee jaar vertrekt? Wie kan zijn werkzaamheden overnemen? Is die persoon al in beeld en welke ontwikkeling heeft hij nog nodig?

Dat is zeker belangrijk wanneer de organisatie sterk afhankelijk is van sleutelpersonen. Als kennis en verantwoordelijkheid jarenlang bij dezelfde mensen blijven zonder dat anderen kunnen meegroeien, wordt uiteindelijk niet alleen doorstroom maar ook continuïteit een aandachtspunt.

Doorstroom maakt ook instroom mogelijk

Wanneer medewerkers intern bewegen, ontstaan er op andere plekken vacatures. Daardoor kunnen nieuwe mensen instromen en nieuwe kennis, ervaringen en perspectieven meenemen. Dat kan een organisatie helpen om zich verder te vernieuwen.

Bij jarenlang vrijwel volledige stilstand ontstaat die ruimte minder. Dat hoeft niet onmiddellijk verkeerd te zijn, maar het kan op termijn lastig worden wanneer de organisatie nieuwe vaardigheden nodig heeft of jongere medewerkers nauwelijks mogelijkheden zien om zich te ontwikkelen.

Personeelskrapte maakt interne ontwikkeling belangrijker

Wanneer het moeilijk is om geschikte mensen van buiten te vinden, wordt het nog belangrijker om te kijken naar het potentieel dat al binnen de organisatie aanwezig is. Misschien is de medewerker voor een toekomstige vacature dichterbij dan je denkt.

Dat betekent niet dat ieder personeelstekort intern opgelost kan worden. Maar bij personeelskrapte en moeilijk vervulbare vacatures is het verstandig om naast werving ook naar ontwikkeling, functie-inrichting en interne mobiliteit te kijken.

Te weinig verwachtingen stellen

In sommige organisaties is ontwikkeling nauwelijks onderwerp van gesprek. Zolang iemand zijn dagelijkse werk naar behoren doet, gebeurt er jarenlang weinig. Dat kan comfortabel zijn voor zowel medewerker als leidinggevende, maar ontwikkeling ontstaat dan vooral toevallig.

Je mag van medewerkers verwachten dat zij blijven nadenken over hun vak, hun bijdrage en hun ontwikkeling. Tegelijkertijd moet de organisatie mogelijkheden bieden en duidelijk maken wat in de toekomst nodig is. Verwachtingen en kansen horen bij elkaar.

Pas op met de gouden kooi

In het oude artikel schreef ik vrij stevig over medewerkers die het te goed hebben en door goede arbeidsvoorwaarden aan gouden kettingen vastzitten. Dat vind ik te kort door de bocht. Goede arbeidsvoorwaarden zijn geen probleem en medewerkers hoeven natuurlijk niet te vertrekken om een organisatie gezond te houden.

Een gouden kooi kan wel ontstaan wanneer iemand eigenlijk niet meer gelukkig of passend zit in zijn functie, maar geen stap durft te zetten omdat het financieel of praktisch te aantrekkelijk is om te blijven. Dan is het zinvoller om het gesprek over motivatie, ontwikkeling en toekomst te voeren dan om goede beloning als oorzaak van stilstand te bestempelen.

Te weinig doorstroom is niet het tegenovergestelde van hoog personeelsverloop

Ook dat onderscheid is belangrijk. Een organisatie kan tegelijkertijd weinig interne doorstroom en veel extern verloop hebben. Medewerkers vertrekken dan juist omdat zij intern nauwelijks mogelijkheden zien. Andersom kan een bedrijf een laag verloop hebben en toch voldoende interne beweging kennen.

Bij hoog of opvallend personeelsverloop gaat de vraag daarom vooral over waarom mensen vertrekken. Bij doorstroom gaat het over de mogelijkheden om zich binnen de organisatie verder te bewegen. Die onderwerpen raken elkaar, maar zijn niet elkaars simpele tegenpolen.

Doorstroom kan juist personeelsverloop voorkomen

Voor medewerkers met ambitie kan interne beweging een belangrijke reden zijn om te blijven. Wanneer iemand merkt dat ontwikkeling mogelijk is, hoeft de volgende stap niet automatisch bij een andere werkgever te liggen.

Dat betekent niet dat je banen moet creëren om mensen binnen te houden. Soms bestaat de passende volgende stap eenvoudigweg niet. Dan kan een vertrek zelfs gezond zijn voor medewerker en organisatie. Een organisatie hoeft niet iedere medewerker koste wat het kost vast te houden.

Wat is de rol van de leidinggevende?

Leidinggevenden hebben veel invloed op doorstroom. Zij zien medewerkers dagelijks en kunnen kwaliteiten, ambities en ontwikkelbehoeften vroeg herkennen. Maar dan moeten zij ontwikkeling wel als onderdeel van hun rol beschouwen en niet alleen kijken naar de productie van vandaag.

Een goede leidinggevende durft ook een sterke medewerker los te laten wanneer elders in de organisatie een betere kans ligt. Dat vraagt dat je niet uitsluitend naar het belang van jouw eigen team kijkt, maar naar het belang van medewerker en organisatie als geheel.

Praat regelmatig over ontwikkeling

Daar hoeft niet per se een zwaar jaarlijks ritueel voor te worden ingericht. Veel belangrijker is dat ontwikkeling terugkomt in normale gesprekken. Wat gaat goed? Waar loopt iemand tegenaan? Welke werkzaamheden passen goed en welke minder? Welke volgende stap zou interessant kunnen zijn?

Zo voorkom je dat een medewerker na vijf jaar ineens vertelt al twee jaar op zoek te zijn naar iets anders terwijl de leidinggevende dacht dat alles prima ging.

Doorstroom en groei van de organisatie

Wanneer een bedrijf groeit ontstaan vaak nieuwe functies en verantwoordelijkheden. Dat biedt mogelijkheden voor medewerkers, maar vraagt ook dat je tijdig nadenkt over wie welke ontwikkeling kan maken.

Interne mobiliteit is daarom niet los te zien van groei en ontwikkeling van de organisatie. Een bedrijf kan commercieel groeien, maar wanneer medewerkers en functies onvoldoende meegroeien ontstaat ergens een grens.

Hoe herken je te weinig doorstroom?

Er bestaat geen percentage waaraan je kunt zien dat de doorstroom goed of slecht is. Kijk vooral naar patronen. Wanneer dezelfde signalen steeds terugkomen, is het verstandig om verder te onderzoeken.

• Vacatures worden bijna altijd extern ingevuld omdat intern niemand klaarstaat.
• Medewerkers met potentieel vertrekken omdat zij onvoldoende mogelijkheden zien.
• Dezelfde mensen vervullen jarenlang dezelfde cruciale rollen.
• Medewerkers weten nauwelijks welke ontwikkelmogelijkheden er zijn.
• Leidinggevenden houden sterke medewerkers liever op hun huidige plek.
• Functies veranderen nauwelijks terwijl de organisatie wel verandert.
• Scholing staat los van daadwerkelijke ontwikkeling in het werk.
• Er is weinig aandacht voor opvolging van belangrijke functies.

Hoe bevorder je gezonde doorstroom?

Begin niet met de opdracht dat er meer mensen moeten doorstromen. Begin met zicht krijgen op mensen en functies. Welke ontwikkeling verwacht je in de organisatie? Welke rollen veranderen? Welke kwaliteiten heb je straks nodig en welke medewerkers kunnen daarin meegroeien?

Bespreek vervolgens met medewerkers wat zij zelf willen. Maak ontwikkelmogelijkheden zichtbaar, bied passende scholing of ervaring en voorkom dat managers talent vasthouden omdat dat voor hun eigen afdeling gemakkelijk is. Doorstroom wordt dan geen doel op zichzelf, maar een gevolg van ontwikkeling.

Doorstroom moet passen bij de mens en de organisatie

Uiteindelijk gaat het om de match. Een medewerker kan klaar zijn voor een nieuwe stap terwijl de organisatie die mogelijkheid niet heeft. De organisatie kan een nieuwe rol nodig hebben terwijl niemand intern daar op dit moment voor geschikt of gemotiveerd is.

Daar moet je niet kunstmatig omheen organiseren. Soms betekent ontwikkeling interne doorstroom, soms externe instroom en soms een vertrek. Een gezonde organisatie probeert vooral te voorkomen dat mensen jarenlang blijven staan omdat niemand het gesprek over de toekomst voert.

Veelgestelde vragen over doorstroom binnen organisaties

Doorstroom gaat niet alleen over promotie en ook niet over zo veel mogelijk personeelsbeweging. Deze vijf vragen helpen om beter te kijken naar ontwikkeling en mobiliteit binnen jouw organisatie.

Wat betekent doorstroom binnen een organisatie?

Doorstroom betekent dat medewerkers zich binnen de organisatie naar een andere of bredere rol ontwikkelen. Dat kan een hogere functie zijn, maar ook een andere functie, meer verantwoordelijkheid, verdere specialisatie of een nieuwe taak binnen dezelfde rol.

Waarom is te weinig doorstroom een probleem?

Omdat medewerkers met potentieel kunnen vastlopen en de organisatie onvoldoende nieuwe kennis en verantwoordelijkheid ontwikkelt. Het wordt vooral een knelpunt wanneer belangrijke functies steeds door dezelfde mensen worden gedragen en er nauwelijks opvolging of ontwikkeling plaatsvindt.

Zijn lange dienstverbanden slecht voor doorstroom?

Nee. Lange dienstverbanden kunnen juist veel kennis, ervaring en loyaliteit opleveren. Het gaat erom of iemand gedurende dat dienstverband blijft ontwikkelen en of er voldoende beweging in rollen en verantwoordelijkheden mogelijk is.

Hoe stimuleer je interne doorstroom?

Door regelmatig over ontwikkeling te praten, toekomstige functies en behoeften tijdig in beeld te brengen en medewerkers ervaring en verantwoordelijkheid te laten opbouwen. Daarbij moet de organisatie ook bereid zijn goede medewerkers vanuit hun huidige functie te laten doorgroeien.

Is vertrek uit de organisatie altijd een slechte uitkomst?

Nee. Soms is iemand toe aan een stap die de organisatie niet kan bieden. Dan kan vertrek een gezonde ontwikkeling zijn. Het wordt problematischer wanneer goede medewerkers structureel vertrekken omdat interne ontwikkeling wordt geblokkeerd of nauwelijks bespreekbaar is.