Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Inzetbaarheidsgesprekken: dialoog bij duurzame inzetbaarheid

De dialoog of het goede gesprek is de belangrijkste factor voor het realiseren van duurzame inzetbaarheid binnen organisaties. Dat lijkt simpel maar een goed gesprek blijkt in de praktijk nog niet zo gemakkelijk te zijn. Het goede gesprek gaat in essentie over wat goed gaat in het werk, waar iemand energie van krijgt en hoe iemands kwaliteiten nog beter ingezet kunnen worden om het organisatie resultaat te verhogen.

Dialoog en gespreksvoering bij duurzame inzetbaarheid

Vaak gaan gesprekken echter over wat niet goed gaat en waar verbetertrajecten op los gelaten moeten worden. De energie die nodig is om te verbeteren wat niet goed gaat, gaat vaak ten koste van de energie winst die ontstaat als je de dingen kunt doen waar je competent en gemotiveerd voor bent.

Zo creëer je middelmatigheid en draag je niet bij aan optimale organisatie prestaties en duurzame inzetbaarheid.

Hoe wel?

Optimale prestaties en werkplezier ontstaan door in te zetten op versterken van motivatie, competenties en vitaliteit van medewerkers in relatie tot de wensen en behoeften van de organisatie nu en in de toekomst. Het goede gesprek gaat op inhoud over het verbinden van doelstellingen van organisatie en medewerker, afspreken wat gedaan moet worden, wie waar verantwoordelijk voor is en hoe ondersteuning plaats vindt.

Training duurzame inzetbaarheid

Bekijk onze training gericht op duurzame inzetbaarheid.

Training duurzame inzetbaarheid

Training verzuim en inzetbaarheid

Bekijk onze trainingen gericht op verzuim en inzetbaarheid.

Training verzuim en inzetbaarheid

Voorwaarden

Voordat het gesprek op inhoud gevoerd kan worden zijn er echter een paar voorwaarden.

  • Vertrouwen en veiligheid

    Op de eerste plaats moeten de gesprekspartners elkaar vertrouwen en moet er veiligheid zijn om de dingen te zeggen die gezegd moeten worden.  Er moet respect zijn voor ieders standpunten, belangen en achtergronden. Om dit te kunnen moet je de ander kennen en weten wat zijn of haar  kwaliteiten, belangen en achtergronden zijn.  Het gaat om de manier waarop je met elkaar omgaat, de relatie, de verwachtingen, de beelden over elkaar en de sfeer tussen beiden.

  • Niet vrijblijvend

    Op de tweede plaats is het goede gesprek over duurzame inzetbaarheid geen vrijblijvend gesprek bij de koffiemachine. Er moeten uiteindelijk voor beide partijen zinvolle afspraken  worden gemaakt die vastgelegd worden en waar beide partijen op terug kunnen vallen. Het is ook een formeel gesprek tussen werkgever en werknemer waarop wettelijke regelgeving van toepassing is. Met name het bespreken en vastleggen van de gezondheid van medewerkers mag niet zomaar en moet voldoen aan strenge eisen van de privacywetgeving. Het moet ook duidelijk zijn wie waarover een besluit kan nemen. Heeft de leidinggevende bijvoorbeeld de bevoegdheid om interventies in te zetten zoals scholing en coaching of mag en kan hij besluit nemen over aanpassingen in het takenpakket van de medewerker?

    Voor het goede gesprek gelden dus regels en afspraken.

  • Wederkerigheid tussen leidinggevende en medewerker

    De derde en vaak meest lastige voorwaarde is dat er ruimte moet zijn en aandacht voor ‘wederkerigheid’ tussen leidinggevende en medewerker.

    De wederkerigheid bestaat bij de gratie van de vrije ruimte tussen betrokkenen, dat wil zeggen dat beide gesprekspartners in staat moeten zijn om tussen hem en de ander vrije ruimte te laten bestaan.  Dit is ruimte die niet door een van beide partners wordt ingenomen, maar die door beide mag worden gebruikt om anders te zijn dan dat de ander graag wil dat je bent. In de vrije ruimte is er respect voor ‘het andere van de ander’. In het goede gesprek komen de kaders van de vrije ruimte aan de orde.

  • Tijdig

    De vierde voorwaarde heeft te maken met tijdigheid. Het goede gesprek moet gevoerd worden als het goed gaat en met enige regelmaat. Op het moment dat je in gesprek gaat om problemen op te lossen ben je te laat. Dat betekent niet dat er op dat moment geen gesprek moet volgen maar het gaat dan niet meer om het bevorderen van wat goed gaat maar om herstelacties om verdere schade te voorkomen.

Afstemmen organisatiebehoefte en medewerkerbehoefte

Het idee achter het goede gesprek is dat zowel belangen van de individuele werkende als die van de werkgever en de organisatie op tafel komen. Binnen dit speelveld wordt gezamenlijk gezocht naar een optimale mix van taken, eisen en ondersteuning om  de gewenste prestaties  te leveren. Eventuele knelpunten worden zoveel mogelijk vooraf in kaart gebracht en besproken. Problemen in de uitvoering worden tijdig aangekaart en adequaat opgelost.

In het goede gesprek is de rol van de leidinggevende niet meer sturend en corrigerend maar ondersteunend. (vragen stellen, spiegel voorhouden, andere relevante perspectieven tonen).

Het is de taak van de leidinggevende om de medewerker steeds meer zelf te laten nadenken over zijn rol  en bijdrage aan de organisatie.

Door als medewerker zelf na te denken over eigen verwachtingen, rol, eigen regie en dit af te stemmen met team en organisatie behoeften ontstaat eigenaarschap en gevoel van verantwoordelijkheid. Zo kan een goed gesprek leiden tot betere prestaties en werkplezier.

Open deuren allemaal? Zeker, maar o zo moeilijk in een goed gesprek te hanteren en je niet vanuit ‘command en control’ op de inhoud te storten.

Duurzame inzetbaarheid

Dit artikel is geschreven in de serie over duurzame inzetbaarheid binnen organisaties.

Duurzame inzetbaarheid

Gezondheidsmanagement

Duurzame inzetbaarheid is onderdeel van ons programma  gezondheidsmanagement.

Gezondheidsmanagement

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach