home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / kernwaarden / kwaliteitsgericht

Kwaliteitsgericht en kwaliteitsbewust

Kwaliteitsgerichtheid kan een belangrijke kernwaarde van jouw organisatie zijn. Stelt jouw organisatie hoge eisen aan de kwaliteit van producten of dienstverlening? Is er aandacht voor kwaliteitsverbetering? En misschien nog belangrijker: zijn medewerkers zich werkelijk bewust van de kwaliteit die van hen verwacht wordt? Kwaliteit ontstaat namelijk niet vanzelf omdat het woord ergens in een missie of op een website staat. Wie kwaliteitsgericht wil werken, moet duidelijk maken wat goede kwaliteit is, welke normen daarbij horen en wat je doet wanneer de geleverde kwaliteit daaronder blijft.

Wat wil je terugzien in het gedrag?

Wanneer kwaliteitsgerichtheid werkelijk een kernwaarde is, moet je dat in het dagelijkse gedrag kunnen herkennen. Medewerkers hoeven daarvoor niet voortdurend met een checklist onder de arm te lopen, maar ze moeten wel beseffen welke kwaliteit van hen wordt gevraagd en verantwoordelijkheid nemen wanneer die kwaliteit in gevaar komt.

• Medewerkers zijn zich bewust van het belang van kwaliteit.
• Regels rond gezondheid, milieu, veiligheid, orde en netheid worden serieus genomen.
• Medewerkers kennen de kwaliteitsnormen binnen de organisatie.
• Er wordt actief toegezien op het naleven van kwaliteitsnormen.
• Medewerkers zijn alert en kritisch op fouten, onjuistheden en onvolkomenheden.
• Er is tijd en ruimte om aan kwaliteitsverbetering te werken.
• Onvolkomenheden in het proces worden gemeld en opgepakt.
• Er wordt ingegrepen wanneer de geleverde kwaliteit onder de norm blijft.
• Initiatieven om de kwaliteit te verbeteren worden gewaardeerd.
• Kwaliteitsverbetering komt regelmatig terug in werkoverleg en besluitvorming.

Kwaliteit vraagt om duidelijke normen

"Wij gaan voor kwaliteit" klinkt prachtig, maar ik kan er nog niet zoveel mee. Welke kwaliteit bedoel je? Hoe snel moet een klant antwoord krijgen? Hoeveel fouten zijn aanvaardbaar? Welke eisen stel je aan veiligheid, afwerking, dienstverlening of vakmanschap? Wanneer is iets klaar en wanneer moet het opnieuw? Je kunt medewerkers moeilijk aanspreken op een norm die nooit duidelijk is gemaakt.

Daarom hoort bij kwaliteitsgerichtheid ook begrenzing. Niet ieder product hoeft het beste product ter wereld te zijn en niet iedere dienst hoeft tot in het oneindige verfijnd te worden. Je bepaalt welke kwaliteit bij jouw organisatie, jouw klant en jouw dienstverlening past. Vervolgens moet iedereen weten waar de ondergrens ligt waaronder je niet wilt zakken.

Kwaliteitsbewustzijn begint bij vakmanschap

Kwaliteit en vakkundigheid liggen dicht bij elkaar, maar zijn niet helemaal hetzelfde. Vakkundigheid gaat vooral over het beheersen van jouw vak. Kwaliteitsgerichtheid gaat daarnaast over de voortdurende aandacht voor het niveau waarop dat vak wordt uitgevoerd. Een vakman kan veel kennis en ervaring hebben, maar moet nog steeds bereid zijn kritisch te kijken naar het eigen werk, fouten te herstellen en te blijven verbeteren.

Juist goede vakmensen zien vaak eerder dan anderen dat iets niet klopt. Daar moet je als organisatie gebruik van maken. Wanneer medewerkers afwijkingen zien maar denken dat het toch geen zin heeft om ze te melden, heb je wel deskundigheid in huis maar weinig kwaliteitscultuur.

Kwaliteit controleren of kwaliteit organiseren?

Controle hoort erbij. Wanneer kwaliteit belangrijk is, zul je moeten controleren of producten, diensten en processen aan de gestelde eisen voldoen. Maar een organisatie die kwaliteit uitsluitend achteraf controleert, is vooral bezig fouten te vinden die al gemaakt zijn. Interessanter is de vraag hoe je jouw werk zo organiseert dat fouten zoveel mogelijk worden voorkomen.

Daarvoor moet je leren van wat misgaat. Waarom ontstond deze fout? Was de norm onduidelijk? Ontbrak kennis? Was er te weinig tijd? Klopte het proces niet? Of heeft iemand gewoon slordig gewerkt? Niet iedere fout heeft dezelfde oorzaak en dus ook niet dezelfde oplossing. Nog een controleformulier toevoegen is niet automatisch kwaliteitsverbetering.

Fouten melden moet veilig zijn

Een kwaliteitsgerichte organisatie heeft medewerkers nodig die het durven zeggen wanneer iets niet goed gaat. Dat lukt niet wanneer degene die een fout meldt vervolgens meteen zelf op het hakblok ligt. Dan leren mensen binnen korte tijd vooral hoe ze fouten kunnen verbergen.

Daarmee zeg ik niet dat fouten zonder gevolgen moeten blijven of dat verantwoordelijkheid er niet meer toe doet. Natuurlijk mag je iemand aanspreken op slordigheid of het bewust negeren van een norm. Maar als je werkelijk wilt verbeteren, moet je ook nieuwsgierig zijn naar de oorzaak. Een fout kan een individueel probleem zijn, maar net zo goed een signaal dat het proces niet deugt.

Onaanvaardbaar gedrag bij kwaliteitsgerichtheid

Wanneer kwaliteitsgerichtheid werkelijk belangrijk is, past bepaald gedrag daar niet bij. Denk aan nonchalance, onverschilligheid of het bewust overslaan van noodzakelijke controles. Ook steeds gemakkelijk concessies doen zodra er druk ontstaat, kan de waarde uithollen. Dan hebben we blijkbaar kwaliteit zolang het niet te veel moeite kost.

• Te weinig of oppervlakkige controles uitvoeren.
• Nonchalant handelen.
• Gemakkelijk concessies doen ten koste van afgesproken kwaliteit.
• Niet openstaan voor kritiek of feedback over kwaliteit.
• Slordig, onvolledig of niet tijdig werken.
• Onverschillig reageren op fouten of afwijkingen.
• Regels, normen en voorschriften bewust negeren.
• Fouten verbergen in plaats van melden.
• Steeds dezelfde fout maken zonder daarvan te leren.

Kwaliteit en tijdigheid kunnen botsen

Een interessante spanning ontstaat wanneer kwaliteit botst met tijdigheid en snelheid. De klant wil zijn product morgen, terwijl jij weet dat je voor de gewenste kwaliteit twee dagen nodig hebt. Wat doe je dan? Soms kun je sneller werken zonder kwaliteit in te leveren. Soms moet je gewoon zeggen dat morgen niet verantwoord is.

Maar het omgekeerde gebeurt ook. Een organisatie kan zo lang blijven schaven aan kwaliteit dat deadlines voortdurend worden gemist. Dan wordt kwaliteit gebruikt als excuus voor traagheid. Kwaliteitsgerichtheid vraagt dus ook om het vermogen om te bepalen wanneer iets goed genoeg is om geleverd te worden.

De valkuil: kwaliteitsgericht wordt perfectionistisch

Je kunt overal in doorslaan en dus ook in kwaliteit. Dan wordt goed nooit goed genoeg. Medewerkers blijven controleren, aanpassen en verbeteren terwijl de klant het verschil allang niet meer merkt. De laatste vijf procent kwaliteit kost vervolgens misschien vijftig procent extra tijd. Dan moet je je afvragen voor wie je dat eigenlijk nog doet.

Perfectionisme kan bovendien verlammend werken. Mensen durven minder gemakkelijk een besluit te nemen, zijn bang om fouten te maken of wachten eindeloos tot alles honderd procent zeker is. Dat klinkt misschien kwaliteitsbewust, maar uiteindelijk kan het juist ten koste gaan van de dienstverlening, de snelheid en de ontwikkeling van medewerkers.

De andere valkuil: kwaliteit wordt een excuus voor starheid

Een kwaliteitsgerichte organisatie kan ook star worden. "Zo doen wij dat hier nu eenmaal, want dit is onze kwaliteitsnorm." Dan verandert een norm die ooit bedoeld was om kwaliteit te bewaken langzaam in een heilige regel waar niemand meer kritisch naar kijkt. Terwijl omstandigheden, klanten, technieken en processen veranderen.

Kwaliteitsnormen moet je daarom niet alleen handhaven maar zo nu en dan ook opnieuw bekijken. Draagt deze norm nog werkelijk bij aan kwaliteit? Of voeren we hem uit omdat iemand hem vijftien jaar geleden in een handboek heeft gezet? Een kwaliteitsgerichte organisatie durft ook haar eigen kwaliteitsregels kritisch te onderzoeken.

Kwaliteitsverbetering is meer dan problemen repareren

Verbeteren betekent niet alleen dat je in actie komt wanneer er iets fout gaat. Een organisatie kan uitstekende kwaliteit leveren en zich toch afvragen of het slimmer, beter of betrouwbaarder kan. Daarvoor moet ruimte zijn om ervaringen te bespreken, feedback van klanten te verzamelen en ideeën van medewerkers serieus te nemen.

Vooral die medewerkers zijn interessant. Zij werken iedere dag met jouw processen, machines, klanten of systemen en zien vaak precies waar onnodige fouten ontstaan. Wanneer iedere verbetering eerst langs negen managementlagen moet, verdwijnt een groot deel van dat initiatief vanzelf.

Leiderschap en kwaliteitsgerichtheid

Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Je kunt niet zeggen dat kwaliteit vooropstaat en medewerkers vervolgens voortdurend onder druk zetten om meer, sneller en goedkoper te produceren zonder te kijken wat dat met de kwaliteit doet. Medewerkers letten niet alleen op wat je zegt maar vooral op waar je uiteindelijk op stuurt en waarop je hen beoordeelt.

Als een leidinggevende bij iedere fout alleen vraagt wie hem heeft gemaakt, ontstaat een andere cultuur dan wanneer hij ook vraagt hoe de fout kon ontstaan en wat we ervan kunnen leren. Tegelijk hoort bij leiderschap dat je duidelijk bent wanneer iemand structureel onder de kwaliteitsnorm presteert. Leren van fouten is wat anders dan alles maar goedvinden.

Kwaliteitsgerichtheid en klantverwachtingen

Kwaliteit bestaat bovendien niet volledig los van degene voor wie je werkt. Een klant heeft verwachtingen over betrouwbaarheid, gebruiksgemak, snelheid, veiligheid, deskundigheid of afwerking. Soms levert een organisatie technisch een uitstekend product terwijl de klant ontevreden is omdat afspraken niet worden nagekomen of de communicatie beroerd is. Dan kun je moeilijk volhouden dat kwaliteit uitsluitend over het product gaat.

Daarom moet je bij het bepalen van jouw kwaliteitsnormen ook begrijpen welke aspecten voor jouw klanten werkelijk van waarde zijn. Niet om iedere wens klakkeloos over te nemen, maar om te voorkomen dat jij vooral kwaliteit levert volgens jouw eigen definitie terwijl de klant iets anders belangrijk vindt.

Welke kwaliteit past bij jouw organisatie?

Dat vind ik uiteindelijk de belangrijkste vraag. Niet iedere organisatie hoeft dezelfde kwaliteitsstandaard te hebben. Wie een eenvoudig product tegen een lage prijs aanbiedt, maakt andere keuzes dan een organisatie die zich onderscheidt met maatwerk, veiligheid of extreem hoge nauwkeurigheid. Daar is niets mis mee zolang je duidelijk bent over wat de klant mag verwachten en jouw organisatie die belofte ook waarmaakt.

Het leerdoel is daarom niet: altijd méér kwaliteit leveren. Het leerdoel is bewust kiezen welke minimale kwaliteitseisen voor jouw organisatie niet onderhandelbaar zijn, waar verbetering nodig is en waar je moet kunnen relativeren. Dan voorkom je zowel nonchalance als perfectionisme.

Wanneer is kwaliteitsgerichtheid werkelijk een kernwaarde?

Niet wanneer "kwaliteit" met grote letters op de muur staat terwijl iedereen weet dat tijdsdruk altijd wint. Ook niet wanneer kwaliteitscontrole iets is van één afdeling die achteraf mag uitzoeken wat anderen verkeerd hebben gedaan. Kwaliteitsgerichtheid leeft wanneer medewerkers weten welke normen gelden, begrijpen waarom die normen belangrijk zijn, fouten durven melden en verantwoordelijkheid nemen voor verbetering.

Dan is kwaliteit geen project dat eens per jaar op de agenda staat maar een manier van werken. Met duidelijke normen, voldoende vakmanschap, ruimte om te verbeteren en ook het gezonde verstand om te weten wanneer goed gewoon goed genoeg is.

Veelgestelde vragen over kwaliteitsgerichtheid

Kwaliteitsgerichtheid roept vooral vragen op zodra normen, tijd, kosten en verantwoordelijkheid met elkaar botsen. Dan wordt zichtbaar hoe de organisatie werkelijk met kwaliteit omgaat.

Wie is verantwoordelijk voor kwaliteit binnen een organisatie?

Uiteindelijk heeft iedereen verantwoordelijkheid voor het eigen aandeel in de kwaliteit. Dat betekent niet dat iedereen dezelfde verantwoordelijkheid heeft. Een kwaliteitsmanager kan normen bewaken en processen ondersteunen, maar een aparte kwaliteitsafdeling kan nooit de verantwoordelijkheid van alle andere medewerkers overnemen.

Moet iedere fout worden voorkomen?

Nee. Een foutloze organisatie bestaat waarschijnlijk alleen op papier. De vraag is welke fouten onaanvaardbaar zijn, welke risico's je moet beheersen en wat je doet wanneer iets misgaat. In sommige sectoren kan een kleine fout grote veiligheidsgevolgen hebben en moet de norm extreem hoog liggen. Elders is experimenteren juist noodzakelijk om te kunnen vernieuwen.

Hoe voorkom je dat kwaliteitsnormen bureaucratisch worden?

Door iedere norm te kunnen verbinden aan een bedoeling. Waarom bestaat deze regel? Welk risico verkleinen we ermee? Welke kwaliteit beschermt hij? Als niemand dat meer kan uitleggen, is het verstandig om opnieuw naar de regel te kijken in plaats van hem automatisch te blijven uitvoeren.

Wat doe je wanneer een medewerker steeds onder de kwaliteitsnorm blijft?

Onderzoek eerst wat de oorzaak is. Ontbreekt kennis, ervaring, tijd of duidelijkheid? Dan ligt ontwikkeling of een betere organisatie van het werk voor de hand. Maar wanneer iemand de norm kent, voldoende mogelijkheden heeft en toch structureel onvoldoende kwaliteit levert, moet je daar als leidinggevende duidelijk over zijn.

Kan lagere kwaliteit soms een bewuste keuze zijn?

Ja, zolang je weet wat je doet en daar transparant over bent. Niet iedere klant heeft de allerhoogste afwerking of meest uitgebreide oplossing nodig. Soms past een eenvoudiger product uitstekend bij de behoefte en het budget. Dat is iets anders dan slechte kwaliteit leveren. Het gaat om een bewuste keuze voor een passend kwaliteitsniveau.