home / leiderschapsontwikkeling / past een leidinggevende functie bij mij / type manager leidinggevende / middle manager

Middenkaderfuncties: de middle-manager of middenmanager

Ben jij leidinggevende in het middenkader? Dan vervul je als middle-manager of middenmanager een bijzondere positie tussen het hoger management en de werkvloer. Deze pagina valt onder het thema type manager of leidinggevende. Juist doordat je tussen verschillende niveaus in de organisatie staat, moet je voortdurend schakelen tussen belangen, verwachtingen en verantwoordelijkheden.

Ik denk dat die positie nogal eens wordt onderschat. Van boven wordt verwacht dat je beleid en doelstellingen vertaalt naar de praktijk. Van onderaf verwachten medewerkers dat je begrijpt wat er op de werkvloer speelt en hun belangen vertegenwoordigt. Je geeft dus niet alleen leiding naar beneden. Je moet ook naar boven kunnen managen.

Waarom is de middle-manager een scharnier in de organisatie?

Het hoger management kijkt vaak naar organisatiedoelen, beleid, budgetten en veranderingen. Medewerkers kijken veel directer naar de dagelijkse uitvoering: wat betekent een besluit voor mijn werk, mijn planning en mijn team? De middle-manager moet die twee werelden met elkaar verbinden.

Dat betekent bijvoorbeeld dat je een besluit van boven niet alleen doorgeeft, maar vertaalt naar wat medewerkers concreet moeten doen. Andersom moet je signalen vanaf de werkvloer niet alleen verzamelen, maar zo naar boven brengen dat duidelijk wordt waarom ze voor de organisatie relevant zijn.

Juist daarom is omhoog managen voor middle-managers een belangrijke vaardigheid. Je moet jouw eigen leidinggevende kunnen informeren, beïnvloeden en soms ook begrenzen zonder in een voortdurende strijd tussen boven en beneden terecht te komen.

Wat wordt er van een middle-manager verwacht?

Van een middle-manager wordt veel verwacht. Je moet leidinggeven aan medewerkers, resultaten bewaken, beleid uitvoeren, informatie doorgeven, problemen oplossen en tegelijkertijd voldoende afstand houden om het geheel te kunnen overzien.

Belangrijke verwachtingen zijn bijvoorbeeld:

• Richting en duidelijkheid geven aan medewerkers.
• Organisatiebeleid vertalen naar concrete werkzaamheden.
• Resultaten, voortgang en afspraken bewaken.
• Signaleren wat er op de werkvloer speelt.
• Relevante signalen terugbrengen naar het hoger management.
• Omgaan met tegengestelde belangen.
• Besluiten uitleggen die niet altijd populair zijn.
• Grenzen stellen richting medewerkers en management.
• Verantwoordelijkheid nemen voor het eigen team of de eigen afdeling.

Welke kwaliteiten heeft een goede middle-manager nodig?

De middle-manager heeft niet genoeg aan één sterke managementkwaliteit. Juist omdat je tussen verschillende belangen en niveaus beweegt, heb je een combinatie nodig van praktische, sociale en leidinggevende kwaliteiten.

Belangrijke kwaliteiten zijn:

• Overtuigingskracht.
• Onderhandelingsvaardigheid.
• Duidelijke communicatie.
• Goed kunnen omgaan met spanning en tegengestelde belangen.
• Grenzen kunnen stellen.
• Besluitvaardigheid.
• Organisatiesensitiviteit.
• Goed kunnen luisteren zonder ieder belang automatisch over te nemen.
• Hoofd- en bijzaken kunnen onderscheiden.
• Kunnen schakelen tussen beleid en dagelijkse uitvoering.

Een belangrijke kwaliteit is dat je jezelf niet laat meesleuren door één kant van het verhaal. Wanneer je alleen het hoger management vertegenwoordigt, verlies je gemakkelijk aansluiting met medewerkers. Wanneer je alleen de belangen van jouw team verdedigt, verlies je jouw rol als vertegenwoordiger van de organisatie.

De druk van boven en van onderen

Middenkaderfuncties kunnen behoorlijk zwaar zijn. Van boven is er druk om doelstellingen te realiseren, veranderingen door te voeren en problemen op te lossen. Van onderaf kunnen medewerkers juist vragen om meer tijd, capaciteit, duidelijkheid of begrip voor hun situatie.

Daardoor kun je het gevoel krijgen dat je het nooit voor iedereen goed kunt doen. Dat klopt soms ook. De rol van middle-manager is niet om iedereen tevreden te houden. Je moet belangen wegen, keuzes maken en duidelijk kunnen uitleggen waarom je iets doet.

Op de pagina over het zwaar belaste middenkader gaan we verder in op de specifieke druk die deze positie kan veroorzaken.

Middenkaderfuncties zijn cruciaal bij veranderingen

Ook bij veranderingen is het middenkader van cruciaal belang. De directie kan een verandering bedenken en besluiten nemen, maar de middle-manager moet daar in de dagelijkse praktijk handen en voeten aan geven. Medewerkers stellen hun vragen vaak niet aan de directie, maar aan hun eigen leidinggevende.

Dat betekent dat jij als middle-manager moet begrijpen wat de verandering inhoudt, waarom deze nodig is en welke gevolgen er zijn voor jouw team. Tegelijk moet je signalen opvangen wanneer plannen in de uitvoering niet werken zoals boven is bedacht.

Een middle-manager die zelf niet achter ieder onderdeel van een verandering staat, kan nog steeds professioneel leidinggeven. Je hoeft niet alles persoonlijk geweldig te vinden. Je moet wel helder kunnen onderscheiden wat jouw verantwoordelijkheid is, welke ruimte je hebt en welke zorgen je naar boven moet brengen.

Past een middenkaderfunctie bij jou?

Niet iedere leidinggevende komt vanzelfsprekend het beste tot zijn recht in het middenkader. De functie vraagt dat je dicht genoeg bij de uitvoering staat om te begrijpen wat er gebeurt, maar ook voldoende afstand kunt nemen om organisatiebelangen mee te wegen.

Ik denk dat de operationeel manager vaak goed past in een middenkaderfunctie. De praktische instelling, aandacht voor processen en dagelijkse uitvoering sluiten daar goed op aan.

Maar dat is zeker niet het enige type dat hier kan functioneren. Een resultaatgerichte manager kan veel toevoegen wanneer duidelijke doelen en voortgang belangrijk zijn. Een people manager kan juist sterk zijn in de verbinding tussen medewerkers, team en organisatie.

Andere factoren spelen minstens zo'n belangrijke rol:

• In welke fase bevindt de organisatie zich?
• Hoe groot is de organisatie?
• Hoeveel ruimte en verantwoordelijkheid krijgt het middenkader?
• Wat voor medewerkers of professionals stuur je aan?
• Hoe groot is de afstand tussen directie en werkvloer?
• Welke andere kwaliteiten breng jij als leidinggevende mee?

Een middle-manager moet niet alleen doorgeven wat boven besloten is

Een valkuil is dat de middle-manager een soort doorgeefluik wordt. Het management neemt een besluit en jij geeft het door aan jouw medewerkers. Medewerkers hebben kritiek en jij geeft die kritiek weer terug naar boven. Wanneer dat alles is wat je doet, voeg je weinig toe.

De echte waarde zit in de vertaling. Wat betekent een organisatiedoel voor jouw afdeling? Welke prioriteiten volgen daaruit? Wat hebben medewerkers nodig om het uit te voeren? Welke signalen vanuit de praktijk moet het hoger management kennen om betere besluiten te kunnen nemen?

Dat vraagt dat je zelf denkt, afweegt en verantwoordelijkheid neemt. Je bent niet alleen boodschapper tussen twee niveaus. Je bent leidinggevende.

De valkuil van te veel naar het team trekken

Vooral leidinggevenden die vanaf de werkvloer zijn doorgegroeid, kunnen moeite hebben met hun nieuwe positie. Je kent de mensen, weet wat er speelt en voelt je nog sterk verbonden met het team. Dat is waardevol, maar kan ook doorschieten.

Wanneer je automatisch iedere klacht van medewerkers overneemt of voortdurend tegenover het hoger management gaat staan, vertegenwoordig je uiteindelijk niet meer jouw volledige verantwoordelijkheid. Op de pagina over een leidinggevende die te veel naar het personeel hangt gaan we verder in op die valkuil.

De andere kant bestaat natuurlijk ook. Wanneer je alleen nog denkt vanuit directie en beleid en onvoldoende luistert naar wat er op de werkvloer gebeurt, verlies je waardevolle informatie en uiteindelijk ook vertrouwen.

Ontwikkeling en scholing van het middenkader

Het middenkader blijft mijns inziens soms achter als het gaat om aandacht voor scholing, training en ontwikkeling. Terwijl juist deze leidinggevenden dagelijks een belangrijk deel van het beleid moeten uitvoeren en vaak veel medewerkers rechtstreeks aansturen.

Dat geldt zeker voor leidinggevenden die vanaf de werkvloer zijn doorgegroeid. Zij kregen hun functie bijvoorbeeld omdat zij vakinhoudelijk sterk, betrouwbaar of ervaren waren. Maar leidinggeven vraagt andere vaardigheden dan zelf goed zijn in het uitvoerende werk.

Ontwikkelvragen kunnen bijvoorbeeld gaan over:

• De overgang van collega naar leidinggevende.
• Meer positie innemen als manager.
• Omgaan met weerstand vanuit het team.
• Het managementbelang vertegenwoordigen zonder aansluiting met medewerkers te verliezen.
• Omhoog leren managen.
• Grenzen stellen en besluiten nemen.
• Meer delegeren en minder zelf oplossen.
• Schakelen tussen dagelijkse uitvoering en bredere organisatiedoelen.

Wat zijn de valkuilen van een middle-manager?

De bijzondere positie van de middle-manager brengt ook specifieke valkuilen met zich mee. Je kunt proberen om alle partijen tevreden te houden, terwijl dat in werkelijkheid onmogelijk is. Je kunt te veel operationele problemen zelf oplossen of juist te veel afstand nemen van wat er op de werkvloer gebeurt.

Mogelijke valkuilen zijn:

• Te veel naar het team trekken en het organisatiebelang uit het oog verliezen.
• Te veel naar boven kijken en onvoldoende luisteren naar medewerkers.
• Conflicten tussen belangen persoonlijk gaan dragen.
• Alles zelf proberen op te lossen.
• Te weinig grenzen stellen richting hoger management.
• Moeite hebben om impopulaire besluiten uit te dragen.
• Te veel tijd kwijt zijn aan de dagelijkse operatie.
• Onvoldoende ruimte nemen voor de eigen ontwikkeling als leidinggevende.

Een sterke middle-manager probeert niet ieder spanningsveld weg te nemen. Sommige spanningen horen bij de functie. De kunst is dat je ermee leert omgaan zonder voortdurend van positie te wisselen.

Herken jij jezelf als middle-manager?

Misschien herken je dat je voortdurend tussen verschillende werelden schakelt. Jouw medewerkers willen iets van jou, jouw eigen manager verwacht iets anders en ondertussen moet het dagelijkse werk gewoon doorgaan. Je begrijpt beide kanten vaak goed, maar dat maakt keuzes niet altijd gemakkelijker.

Vraag jezelf dan af of je voldoende duidelijk bent over jouw eigen rol. Durf je naar boven te zeggen wat niet haalbaar is? Kun je naar jouw team uitleggen waarom een minder populair besluit toch nodig is? En lukt het je om betrokken te blijven zonder ieder probleem van medewerkers zelf te dragen? Juist daarin wordt zichtbaar hoe stevig jij in jouw middenkaderfunctie staat.

Veelgestelde vragen over de middle-manager

Hieronder beantwoorden we vijf veelgestelde vragen over middenkaderfuncties, de bijzondere positie van de middle-manager en de kwaliteiten die je nodig hebt om tussen management en werkvloer te functioneren.

Wat is een middle-manager?

Een middle-manager is een leidinggevende tussen het hoger management en de medewerkers of teams in de dagelijkse uitvoering. De middle-manager vertaalt beleid naar de praktijk en brengt relevante signalen vanuit de werkvloer terug naar het hoger management.

Waarom is een middenkaderfunctie soms zwaar?

De middle-manager krijgt vaak druk van twee kanten. Het hoger management verwacht resultaten en uitvoering van beleid, terwijl medewerkers behoefte hebben aan duidelijkheid, ondersteuning en soms juist bezwaar hebben tegen besluiten van boven. De manager moet tussen die belangen kunnen schakelen zonder voortdurend partij te kiezen.

Welke kwaliteiten heeft een middle-manager nodig?

Belangrijke kwaliteiten zijn communicatie, overtuigingskracht, onderhandelen, grenzen stellen, besluitvaardigheid en kunnen omgaan met tegengestelde belangen. Daarnaast moet je zowel de dagelijkse praktijk als bredere organisatiebelangen kunnen begrijpen.

Welk type manager past het beste in het middenkader?

Dat is niet voor iedere organisatie hetzelfde. Een operationeel manager past vaak goed bij de praktische aard van middenkaderfuncties. Ook resultaatgerichte en mensgerichte kwaliteiten kunnen juist erg waardevol zijn. De functie, organisatie en mensen aan wie je leidinggeeft bepalen welke combinatie nodig is.

Kun je leren om een betere middle-manager te worden?

Ja. Je kunt bijvoorbeeld leren om duidelijker positie in te nemen, beter omhoog te managen, grenzen te stellen, verantwoordelijkheid te delegeren en effectiever om te gaan met tegengestelde belangen. Zelfinzicht helpt daarbij om te bepalen welke vaardigheden jij verder moet ontwikkelen.