home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / vrijheid regels crisis

Vrijheid zonder regels leidt tot crisis, regels zonder vrijheid ook

Vrijheid klinkt mooi. Autonomie ook. Minder regels, minder protocollen, minder controle. Bij modern leiderschap hoor je die woorden voortdurend. En terecht. Maar ik wil er meteen iets tegenover zetten: vrijheid zonder regels leidt ook tot crisis. Een organisatie zonder enige vorm, zonder afspraken en zonder duidelijke kaders wordt niet vanzelf menselijker, creatiever of ondernemender. Voor je het weet weet niemand meer wie waarover gaat. De kunst zit dus niet in alle regels afschaffen. De kunst zit in net genoeg regels.

Bij medewerkerstevredenheidsonderzoeken zie je regelmatig dezelfde uitkomsten. Medewerkers ervaren te veel regels, protocollen, structuren en prestatie-indicatoren en ze missen vrijheid om hun werk naar eigen inzicht uit te voeren. Ze ervaren bureaucratie en een gebrek aan autonomie. Serieuze organisaties moeten daar iets mee. Maar wie vervolgens denkt: dan schaffen we de bureaucratie toch af, begint wat mij betreft aan de verkeerde kant.

Achter bureaucratie zit behoefte aan zekerheid

Er zit een gevoel achter de wereld van bureaucratie: onzekerheid willen voorkomen. Dat gevoel wordt direct geactiveerd wanneer je regels gaat loslaten. Stel dat je het aantal protocollen vermindert. Dan hoor je al snel: ja maar, wat als dit gebeurt? En wie is er dan verantwoordelijk? En hoe weten we zeker dat iedereen hetzelfde doet? Dat is logisch. Die protocollen waren ooit juist bedoeld om zaken beheersbaar te maken.

Loslaten voelt daarom onplezierig. Niet alleen omdat een procedure verdwijnt, maar omdat de zekerheid die we eraan ontleenden ook een beetje verdwijnt. Minder bureaucratie vraagt dus niet alleen een nieuw organisatiemodel. Het vraagt ook dat mensen leren omgaan met onzekerheid.

Waarom maken we steeds weer nieuwe regels?

Bureaucratie heeft een bijna autonome neiging om te detailleren en zichzelf te vermenigvuldigen. Er gaat iets fout en we maken een regel. Er gaat nog een keer iets fout en we scherpen de regel aan. Vervolgens maken we een formulier om te controleren of de regel gevolgd is en daarna komt er een procedure voor het formulier. Voor je het weet is niemand meer bezig met het oorspronkelijke probleem maar vooral met het systeem dat we eromheen gebouwd hebben.

Dat gebeurt niet omdat iedereen dol is op formulieren. Het gebeurt omdat meer regels een gevoel van beheersing geven. Als we alles maar precies genoeg beschrijven, denken we dat we kunnen voorkomen dat iets misgaat. Alleen bestaat het leven niet uit een spreadsheet. Mensen ook niet.

Ga terug naar de behoefte achter de regel

De neiging tot steeds meer regels kun je alleen afremmen door terug te gaan naar de vraag wat essentieel is. Wat willen we eigenlijk beheersen? Willen we werkelijk honderd protocollen of proberen we in wezen te voorzien in een behoefte aan veiligheid? Proberen we onzekerheid te verminderen? Willen we betrouwbaarheid? Duidelijkheid? Gelijkheid?

Daar zit voor mij een belangrijk onderscheid. Een regel is een middel. Een behoefte is de reden waarom je hem hebt bedacht. Wanneer je alleen naar het middel kijkt, stapel je gemakkelijk regel op regel. Wanneer je teruggaat naar de behoefte kun je soms ontdekken dat er een veel eenvoudiger oplossing bestaat.

We regelen gevoelsvragen graag rationeel

Vaak vallen we ten prooi aan de verleiding om zaken die op gevoelsniveau verzorgd moeten worden met afspraken, modellen en procedures op rationeel niveau te regelen. In plaats van een goed gesprek over plezier in het werk zetten we liever een medewerkerstevredenheidsonderzoek op. Vervolgens gaan we discussiëren over de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek en zoeken we verklaringen voor een score die ons niet bevalt.

En ondertussen kun je ook gewoon vragen: wat maakt dat je hier met plezier werkt en waar loopt het voor jou vast? Een gesprek over waarden kan soms meer opleveren dan het volgende meetinstrument. Vragen op gevoelsniveau kun je niet altijd oplossen met nog een protocol.

Regels zonder vrijheid verstikken

Er komt een moment waarop vorm begint te verstikken. Wanneer iedere uitzondering eerst langs drie managers moet, wanneer vakmensen geen beslissing meer mogen nemen zonder formulier en wanneer medewerkers vooral bezig zijn met aantonen dat ze volgens de procedure gewerkt hebben, heb je misschien een beheersbare organisatie gebouwd. Alleen beweegt hij niet meer.

Te veel regels halen initiatief uit mensen. Waarom zou ik zelf nog nadenken wanneer alles al voorgeschreven is? Waarom zou ik verantwoordelijkheid nemen wanneer ik daar geen ruimte voor krijg? En waarom zou ik ondernemerschap tonen wanneer een afwijking van de procedure mij alleen maar gedoe oplevert?

Vrijheid zonder verantwoordelijkheid werkt ook niet

Maar laten we vooral niet doorslaan naar de andere kant. Vrijheid is niet: zoek het maar uit. Autonomie is niet: iedereen doet waar hij zin in heeft. Wanneer je regels afbouwt, moet er iets anders voor terugkomen. Verantwoordelijkheid. Vakmanschap. Onderlinge afstemming. Heldere waarden. Vertrouwen. Mensen moeten weten waarvoor zij staan en welke consequenties hun beslissingen hebben.

Daarom raakt dit onderwerp rechtstreeks aan autonomie. Autonomie betekent niet dat je losstaat van alles en iedereen. Je maakt zelfstandig keuzes en neemt verantwoordelijkheid voor die keuzes, terwijl je rekening houdt met de context waarin je functioneert.

De balans tussen bureaucratie en autonomie

De balans tussen bureaucratie en autonomie wordt steeds belangrijker wanneer organisaties zich snel moeten aanpassen. Verandering is niet nieuw, maar de snelheid waarmee organisaties moeten reageren is hoog. Een organisatie die bij iedere verandering eerst haar hele regelboek moet herschrijven, loopt voortdurend achter de feiten aan.

Een wendbare organisatie werkt daarom meer vanuit waarden en vertrouwen, vergroot waar mogelijk de verantwoordelijkheid van medewerkers en dringt bovenmatige controle terug. Maar ook daar zijn regels. Natuurlijk. Het verschil is dat die regels ondersteunen wat er gedaan moet worden in plaats van het werk zelf te gaan bepalen.

Net genoeg bureaucratie

Dat vind ik een mooie gedachte: net genoeg bureaucratie. Niet nul. Niet zoveel mogelijk. Net genoeg. Genoeg om veiligheid, duidelijkheid, kwaliteit en samenwerking mogelijk te maken. Maar niet zoveel dat je het vakmanschap, initiatief en ondernemerschap van medewerkers eruit organiseert.

In zo'n organisatie worden regels en afspraken kaders. Binnen die kaders is ruimte. Het verkeerslicht regelt wanneer je mag rijden, maar schrijft niet voor hoe je iedere meter van jouw route moet afleggen. Zo zou bureaucratie in een organisatie wat mij betreft ook moeten werken.

Leiderschap verandert wanneer regels afnemen

Hoe minder je alles vooraf regelt, hoe belangrijker leiderschap wordt. Dat lijkt misschien tegenstrijdig. Sommige organisaties denken juist dat autonomie betekent dat leiding minder nodig is. Ik denk dat andere vormen van leiding nodig worden. Niet overal bovenop zitten en niet ieder besluit naar jezelf toe trekken, maar richting geven, waarden bewaken, verwachtingen verduidelijken en zorgen dat verantwoordelijkheden helder liggen.

Leiderschap wordt dan minder centrale coördinatie en meer het organiseren van omstandigheden waarin mensen hun vak kunnen uitoefenen. De bekende hiërarchische hark met een top-downbenadering gaat kantelen en er ontstaan meer netwerken en zelfstandige teams die voortdurend met elkaar moeten communiceren.

Zelfsturing vraagt kaders

Daarom vind ik zelfsturende teams een goed voorbeeld. Zelfsturing betekent niet dat het team nergens meer aan gebonden is. Integendeel. Een goed zelfsturend team moet juist heel helder weten wat het doel is, welke verantwoordelijkheden het heeft, wat de grenzen zijn en welke afspraken onderling gelden.

Zonder dat soort kaders ontstaat geen zelfsturing maar stuurloosheid. Vrijheid werkt alleen wanneer mensen weten waar ze vrij in zijn en waar niet.

Eigenaarschap voorkomt nieuwe regels

Er is nog iets wat ik vaak zie. Een medewerker neemt geen verantwoordelijkheid en de organisatie reageert door een regel te maken. Daarna houdt een tweede medewerker zich niet aan die regel en wordt er een controlesysteem toegevoegd. Dat is de manier waarop gebrek aan eigenaarschap bureaucratie kan produceren.

Soms moet je dus helemaal geen nieuwe regel maken. Soms moet je iemand aanspreken op verantwoordelijkheid. Dat is lastiger dan een procedure schrijven, maar misschien wel veel effectiever. Wanneer mensen hun verantwoordelijkheid nemen, hoeven veel dingen helemaal niet dichtgeregeld te worden.

Sturen op waarden in plaats van alleen op werkwijzen

Net genoeg bureaucratie kun je organiseren door veel sterker op waarden te sturen en minder op iedere afzonderlijke werkwijze. Een duidelijke waarde kan tientallen regels overbodig maken. Wanneer veiligheid werkelijk een gedragen waarde is, hoef je misschien niet ieder mogelijk veilig gedrag in een protocol te vangen. Wanneer respect werkelijk een waarde is, hoef je niet voor iedere menselijke interactie een gedragscode van twintig pagina's te schrijven.

Maar waarden werken alleen wanneer ze echt zijn. Niet wanneer het management op een heidag vier mooie woorden heeft gekozen en die daarna als "onze waarden" aan de medewerkers presenteert. Dan hebben we alleen de bureaucratie vervangen door een poster.

Copy-paste werkt niet

Steeds meer organisaties zien autonomie, zelfsturing en minder bureaucratie als een aantrekkelijk perspectief. Prima. Maar copy-paste werkt niet. Je kunt niet bij een succesvolle organisatie kijken, drie onderdelen kopiëren en denken dat het bij jou ook gaat werken. De manier waarop een organisatie functioneert hangt sterk samen met leiderschap, cultuur, vakmanschap, vertrouwen en de overtuigingen die eronder liggen.

Dat zagen we ook bij Ricardo Semler. Het aantrekkelijke deel van zijn verhaal is vrijheid, vertrouwen en zelfsturing. Maar daar hoorden ook openheid, verantwoordelijkheid en een fundamenteel andere machtsverdeling bij. Je kunt niet alleen het leuke stukje eruit halen.

Waar geloof je eigenlijk in?

Daar begint het volgens mij. Waar geloof je als organisatie in? Geloof je werkelijk dat medewerkers verantwoordelijkheid kunnen dragen? Of zeg je dat alleen omdat autonomie tegenwoordig goed klinkt? Vertrouw je professionals werkelijk? Of alleen zolang zij precies doen wat jij zelf bedacht hebt?

• Waar geloof je in?
• Welk bewustzijn vraagt dat van jouw medewerkers?
• Welke verantwoordelijkheid hoort daarbij?
• Welke regels zijn werkelijk noodzakelijk?
• Hoe geef je de organisatie net genoeg vorm om dit mogelijk te maken?

Te veel vorm slaat dood

Te veel vorm slaat dood. Het betekent het einde van motivatie, creativiteit en vernieuwing. We hebben geen oog meer voor kansen en ideeën die in de dynamiek van het leven ontstaan omdat we vooral bezig zijn te controleren of alles volgens het boekje verloopt.

Maar te weinig vorm geeft ook crisis. Zonder duidelijkheid, afspraken en grenzen wordt vrijheid stuurloosheid. Daarom geloof ik in net genoeg bureaucratie. Genoeg vorm om houvast te geven. Genoeg vrijheid om te kunnen bewegen. En genoeg vertrouwen om mensen werkelijk verantwoordelijkheid te laten dragen.

Veelgestelde vragen over bureaucratie en autonomie

De balans tussen regels en vrijheid wordt vooral lastig wanneer je haar in de dagelijkse praktijk moet organiseren. Dan komen andere vragen naar boven dan alleen: moeten we meer of minder regels hebben?

Wie bepaalt welke regels overbodig zijn?

Dat moet je niet alleen door degene laten bepalen die de regels ooit heeft bedacht. Betrek juist de mensen die ermee moeten werken. Zij weten vaak precies welke regels veiligheid en duidelijkheid bieden en welke regels alleen tijd kosten. De kunst is vervolgens om niet iedere irritatie automatisch reden te maken om een regel te schrappen.

Wat doe je als medewerkers vrijheid niet aankunnen?

Dan moet je onderzoeken wat er ontbreekt. Is de verantwoordelijkheid niet helder? Hebben mensen onvoldoende kennis? Zijn zij jarenlang gewend geraakt dat de leiding alles beslist? Of wil iemand gewoon geen verantwoordelijkheid dragen? Meer vrijheid geven zonder daar naar te kijken lost niets op.

Wanneer is controle wel noodzakelijk?

Controle is nodig wanneer risico's groot zijn, wanneer wet- en regelgeving dat vereist of wanneer afspraken anders niet betrouwbaar uitgevoerd kunnen worden. Maar controle moet een doel hebben. Controleren omdat we altijd controleren is voor mij geen reden.

Kun je bureaucratie verminderen zonder te reorganiseren?

Zeker. Begin eens met één terugkerende vraag: waarom doen we dit eigenlijk? Soms blijkt dat drie rapportages hetzelfde meten, dat een goedkeuring geen enkele waarde toevoegt of dat een procedure ooit voor een probleem is bedacht dat allang niet meer bestaat. Je hoeft niet meteen het hele organigram om te gooien om daarmee te beginnen.

Wat is het grootste risico van te weinig bureaucratie?

Dat verantwoordelijkheden en verwachtingen onduidelijk worden. Dan denkt iedereen dat een ander het wel oppakt en wordt vrijheid verward met vrijblijvendheid. Daarom hoort bij autonomie altijd duidelijkheid over verantwoordelijkheid, grenzen en resultaat.