Vrijblijvend adviesgesprek
Contact opnemen
Google+ Facebook Twitter Linkedin YouTube
Direct informatie? 0528 23 60 30
Of mail naar: info@desteven.nl
zoeken

Vrijheid zonder regels leidt tot crisis, regels zonder vrijheid ook

Als organisaties een medewerkerstevredenheid onderzoek houden zijn er twee uitkomsten die je opvallend vaak terugziet. Medewerkers geven regelmatig aan last te hebben van te veel regels, protocollen, structuren, prestatie indicatoren en ze missen vaak de vrijheid om het werk naar eigen inzicht te mogen uitvoeren. Ze geven in onderzoek dus aan een te grote mate van bureaucratie te ervaren en een gebrek aan autonomie. Serieuze organisaties gaan uiteraard aan de slag met zulke uitkomsten.

Vrijheid zonder regels en regels zonder vrijheid leidt tot crisis

Bureaucratie loslaten?

Betekent zo’n uitslag nu dat je bureaucratie beter kunt loslaten? Zeker niet. Zonder bureaucratie ontstaat crisis en wordt een organisatie ineffectief. Zomaar systemen afbouwen betekent niet dat het vervolgens beter gaat. Als je teveel bureaucratie wilt verminderen, is het zaak eerst inzicht te krijgen in de tendens die maakt dat we juist zoveel bureaucratie creëren. Vervolgens kun je bekijken hoe je dit kunt beïnvloeden.

Voorkomen onzekerheid

Er zit een gevoel achter de wereld van bureaucratie. Namelijk het voorkomen van onzekerheid.  Dat gevoel wordt direct geactiveerd als je bureaucratie loslaat. Stel dat je het aantal protocollen wilt verminderen. In het proces van afbouwen neemt de angst voor onbeheersbaarheid toe.

De protocollen zijn immers opgesteld om zaken beheersbaar te houden. Loslaten voelt dan onplezierig. Een vermindering van bureaucratie roept dus direct een verandering op in het bewustzijn.

Protocollen en afspraken

Regels, protocollen en afspraken zijn een middel om zoveel mogelijk zekerheid over de uitkomsten te krijgen en vooral om onzekerheid te vermijden. Dat werkt goed in een zekere en voorspelbare wereld waarin de organisatieresultaten niet afhankelijk zijn van onzekere factoren die de uitkomsten beïnvloeden zoals burgers, patiënten of leerlingen. Als er in een organisatie veel onzekere, of niet beïnvloedbare factoren zijn moeten medewerkers zich per geval snel kunnen aanpassen en dan staan starre regels en bureaucratie vaak in de weg.  Om in zo’n wereld toch goed te presteren is het nodig dat medewerkers meer verantwoordelijkheid, zelfsturing en vertrouwen krijgen en leren dit te hanteren. Het is de kunst om de balans te vinden en te houden tussen beheersing, angst voor loslaten en het geven van vertrouwen en zelfsturing.

Hoe hou je teveel regelgeving tegen?

Bureaucratie heeft een autonome neiging te detailleren en zichzelf te vermenigvuldigen. Er bestaat bij bureaucratie een natuurlijke drang naar ‘meer’ om daarmee minder onzekerheid te krijgen. Als we inzien en accepteren dat bureaucratie  een eigen neiging heeft om zichzelf te vermenigvuldigen, zijn we een stap dichter bij de oplossing.

De neiging tot veelheid van regels kan in toom worden gehouden door steeds weer terug te gaan naar de vraag wat essentieel is. Wat willen we beheersen? Willen we 100 protocollen of gaat het in wezen om het vervullen van behoeftes? Bijvoorbeeld de behoefte aan veiligheid als de omgeving als onveilig wordt gezien?  Of de behoefte aan zekerheid? Behoeftes zitten op gevoelsniveau.

Vaak vallen we ten prooi aan de verleiding om zaken die op gevoelsniveau verzorgd moeten worden met afspraken en procedures op rationeel niveau te regelen. In plaats van een goed gesprek over plezier in het werk, zetten we liever een medewerker tevredenheid onderzoek op. Vervolgens gaan we de discussie aan over validiteit van het onderzoek, de relevantie en zoeken we allerlei excuses die een ongewenste score kunnen verklaren. En dat terwijl een gesprek over waarden deze onderzoeken en meerdere protocollen overbodig kunnen maken. Vragen op gevoelsniveau kunnen beter met waarden beantwoord worden.

Balans bureaucratie en autonomie

De balans tussen bureaucratie en autonomie speelt een prominente rol als organisaties zich snel moeten aanpassen aan veranderingen. Veranderingen vinden altijd plaats, maar de snelheid waarmee veranderingen tegenwoordig gebeuren stijgt exponentieel. Een organisatie die zich snel kan aanpassen aan een veranderende omgeving  werkt vanuit waarden en vertrouwen, werkt aan het vergroten van de verantwoordelijkheid van medewerkers door vormen van zelforganisatie en werkt aan het terugdringen van bovenmatige controle.

Organisaties die dit gerealiseerd hebben scoren goed op medewerkerstevredenheid en zijn in staat om te overleven. Steeds meer organisaties zien dit als een aantrekkelijk perspectief. Copy-paste werkt echter niet. Het succes van organisaties die dit gerealiseerd hebben wordt in hoge mate bepaald door leiderschap en de overtuiging  dat het werkt. Ook is het van belang te beseffen dat bureaucratie binnen deze organisaties wel degelijk geregeld is. Er is net genoeg bureaucratie aanwezig om de organisatie te laten groeien vanuit ondernemerschap en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. De regels en afspraken belemmeren de ontwikkeling van medewerkers en organisatie niet, maar bieden precies de juiste kaders. In deze gezonde organisaties is sprake van een vitale balans tussen bureaucratie en autonomie.

Gezonde organisatie

Als je zo’n gezonde organisatie wilt krijgen moet er net genoeg bureaucratie zijn om medewerkers de vrijheid te geven om te doen waar ze goed in zijn. Bureaucratie is dan ondersteunend aan het proces en niet leidend. Dit vergt verandering van leiderschap, van medewerkers en het organiseren.

De verandering van ‘overmatige bureaucratie’ naar ‘genoeg autonomie’ vraagt veel van het leiderschap. Het vraagt om loslaten van controle en eigenaarschap op de juiste plek. Leiderschap wordt dan een gedeeld proces waarin talenten — individueel en collectief — meer opbrengen dan centrale coördinatie en regels. De bekende hiërarchische hark met top-down benadering gaat kantelen en er ontstaan netwerken met autonomie die standaard en veel met elkaar communiceren.

Net genoeg bureaucratie

Net genoeg bureaucratie met voldoende autonomie, vraagt om meer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Verantwoordelijkheid in organisaties is veelal geregeld in functieomschrijvingen, competentiewoordenboeken, werkwijzen etc. Als je wilt veranderen naar net genoeg bureaucratie, komt het aan op meer verantwoordelijkheid van medewerkers, ondernemerschap en teamwork. Het vraagt om een lerende cultuur, die kan ontstaan door dialoog en interactie.

Het organiseren van ‘net genoeg bureaucratie’ kan door zoveel mogelijk te sturen op waarden in plaats van op werkwijzen. Een duidelijke waarde kan vele regels overbodig maken. Ook moet voorkomen worden om zaken te regelen die niet geregeld hoeven te worden als mensen hun eigen verantwoordelijkheid nemen en dien je oog te hebben voor situaties waarin een gebrek aan eigenaarschap leidt tot nieuwe regels.

Minder bureaucratie, verantwoordelijkheden laag in de organisatie; het gaat niet vanzelf. Het is wel te leren. Om een gezonde organisatie te blijven die ook in de toekomst kan overleven is het hard nodig.

  • Waar geloof je in?
  • Welk bewustzijn vraagt dat van je medewerkers?
  • Hoe geef je de organisatie net genoeg vorm om dit te realiseren?

Teveel vorm slaat dood. Het betekent het einde van motivatie, creativiteit en vernieuwing. We hebben geen oog meer voor de kansen en ideeën die in de dynamiek van het leven ontstaan. Teveel vorm betekent crisis.

Leiderschapsvorm

Dit artikel is geschreven in de serie over leiderschapsvormen.

Leiderschapsvormen

Leiderschapsprogramma

Wilt u meer weten over onze leiderschapsprogramma’s?

Leiderschapsprogramma

Auteur

Dit artikel is geschreven door: Peter Weustink

Peter Weustink trainer - coach