home / team organisatie / gezonde organisatie team / inzetbaarheid lange termijn

Inzetbaarheid van medewerkers op de lange termijn

Inzetbaarheid van medewerkers is een belangrijk thema binnen organisaties. In hoeverre zijn jouw medewerkers op de middellange en lange termijn inzetbaar? Heb je daar zicht op? Hebben jouw leidinggevenden daar zicht op? En heeft de medewerker daar zelf zicht op? Bij duurzame inzetbaarheid van medewerkers op de lange termijn gaat het juist om die vooruitblik. Niet alleen kijken of iemand vandaag zijn werk kan doen, maar ook of gezondheid, motivatie, competenties en werkplezier voldoende aansluiten bij wat morgen nodig is.

Welke factoren bepalen duurzame inzetbaarheid?

Wie wil weten of een medewerker ook over enkele jaren nog goed inzetbaar is, moet breder kijken dan alleen naar de huidige prestaties. Gezondheid, motivatie, vakbekwaamheid, flexibiliteit en de aansluiting tussen medewerker en organisatie veranderen voortdurend. Een medewerker die vandaag uitstekend functioneert, kan over drie jaar vastlopen wanneer het werk sterk verandert en ontwikkeling uitblijft.

• Kan de medewerker het werk lichamelijk en mentaal op een gezonde manier blijven uitvoeren?
• Heeft de medewerker voldoende motivatie om het werk te blijven doen?
• Beschikt de medewerker over actuele kennis, vaardigheden en competenties?
• Ervaart de medewerker voldoende werkplezier en bevlogenheid?
• Kan de medewerker omgaan met veranderingen in functie, team of organisatie?
• Weet de medewerker welke ontwikkeling in de komende jaren nodig is?

Wie is verantwoordelijk voor inzetbaarheid op de lange termijn?

De verantwoordelijkheid ligt niet bij een partij. Een medewerker heeft verantwoordelijkheid voor de eigen gezondheid, ontwikkeling, motivatie en keuzes. De leidinggevende moet ontwikkelingen bespreekbaar maken, verwachtingen duidelijk maken en signaleren wanneer medewerker en werk uit elkaar beginnen te groeien. De organisatie moet vooruitkijken naar de kennis, vaardigheden en personele capaciteit die in de toekomst nodig zijn en medewerkers mogelijkheden bieden om zich daarop voor te bereiden.

Dat betekent overigens niet dat de leidinggevende alles van een medewerker hoeft of mag weten. Zeker waar gezondheid aan de orde komt, gelden grenzen rond medische informatie. Het gesprek kan wel gaan over wat iemand nodig heeft om het werk te kunnen doen, welke mogelijkheden iemand heeft en welke aanpassingen of ontwikkeling nodig zijn.

Waarom zijn traditionele functioneringsgesprekken niet genoeg?

In het verleden zijn functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken onder andere gebruikt om te beoordelen of medewerkers de juiste dingen konden en wilden doen. Een leidinggevende had zich een beeld gevormd en tijdens het gesprek hoorde de medewerker wat goed ging, wat niet goed ging en wat verbeterd moest worden. Daarna kon eventueel coaching, training of een andere interventie volgen.

Daar zit een beperking in. Het is per definitie voor een belangrijk deel reactief: er wordt teruggekeken op werk uit het verleden en op basis daarvan wordt iets aangepast. De bekende Plan-Do-Check-Act-cyclus kan zo gaan lijken op autorijden door alleen in de achteruitkijkspiegel te kijken. Voor duurzame inzetbaarheid moet je juist ook door de voorruit kijken.

Waarom vraagt duurzame inzetbaarheid om vooruitkijken?

Voor inzetbaarheid op de lange termijn is een proactieve houding nodig. Een medewerker moet weten welke ontwikkelingen binnen de organisatie spelen, welke kant het werk opgaat en welke kennis en competenties daardoor belangrijker worden. Samen met inzicht in gezondheid, motivatie en persoonlijke wensen ontstaat dan een veel beter beeld van wat nodig is om ook later inzetbaar te blijven.

Dat vooruitkijken geldt niet alleen voor de medewerker. Ook de organisatie moet weten welke veranderingen eraan komen. Welke functies veranderen? Welke kennis wordt belangrijker? Welke werkzaamheden verdwijnen misschien? En welke nieuwe mogelijkheden ontstaan? Wanneer daar pas over wordt gesproken nadat een functie vervalt, ben je eigenlijk te laat.

Welke rol spelen motivatie en werkplezier?

Een medewerker kan gezond zijn en alle juiste diploma's hebben en toch niet duurzaam inzetbaar zijn. Wanneer iemand al jaren geen plezier meer heeft in het werk, zich niet verbonden voelt met de organisatie of nauwelijks nog motivatie ervaart, ontstaat eveneens een risico. Daarom horen motivatie en werkplezier nadrukkelijk bij het gesprek over inzetbaarheid.

Dat betekent niet dat een werkgever verantwoordelijk is voor het levensgeluk van iedere medewerker. Wel moet je kunnen bespreken of het werk nog voldoende past. Soms kan een andere taak, meer autonomie, ontwikkeling of een andere rol helpen. Soms blijkt dat iemand eigenlijk toe is aan een volgende stap.

Welke rol spelen kennis en competenties?

Werk verandert en daarmee veranderen ook de eisen die aan medewerkers worden gesteld. Kennis die vandaag voldoende is, kan over enkele jaren achterhaald zijn. Duurzame inzetbaarheid vraagt daarom dat medewerkers hun vakbekwaamheid onderhouden en tijdig nieuwe vaardigheden ontwikkelen. De organisatie kan daarin ondersteunen, maar de medewerker moet zelf ook verantwoordelijkheid nemen.

Wie alleen kijkt naar de huidige functie mist bovendien een deel van het verhaal. Bij employability en inzetbaarheid op de arbeidsmarkt gaat het juist om de vraag of iemand ook breder in staat blijft om betaald werk te verwerven en te behouden. Dat kan binnen dezelfde organisatie zijn, maar eventueel ook daarbuiten.

Kan het functioneringsgesprek worden omgedraaid?

Dat kan en voor duurzame inzetbaarheid is dat zelfs verstandig. In plaats van dat de leidinggevende eerst bedenkt wat de medewerker moet verbeteren, kan de medewerker zelf onderzoeken waar hij staat en waar hij aan wil werken. Wat verandert er in mijn werk? Wat betekent dat voor mij? Welke competenties moet ik ontwikkelen? Hoe staat het met mijn gezondheid en motivatie? En wat heb ik nodig om ook over enkele jaren waardevol te blijven voor de organisatie?

Met die informatie gaat de medewerker het gesprek aan met de leidinggevende. Samen stemmen zij af welke ontwikkeling zinvol is, welke mogelijkheden de organisatie kan bieden en welke verantwoordelijkheid de medewerker zelf neemt. Zo wordt een gesprek minder een jaarlijkse beoordeling van het verleden en meer een gesprek over de toekomst.

Hoe voer je een gesprek over toekomstige inzetbaarheid?

Een goed gesprek over inzetbaarheid begint niet met een formulier maar met nieuwsgierigheid. Hoe ervaart iemand het huidige werk? Welke ontwikkelingen ziet hij aankomen? Wat gaat goed en waar ontstaan risico's? Welke kennis of vaardigheden zijn straks nodig? En wat wil de medewerker zelf? Dat soort vragen helpen om tijdig te zien of er iets moet veranderen.

Daarvoor hoef je niet te wachten op het jaarlijkse personeelsgesprek. Juist regelmatige inzetbaarheidsgesprekken over ontwikkeling en toekomst maken het gemakkelijker om kleine aanpassingen te doen voordat een groot probleem ontstaat.

Is jouw medewerker toekomstbestendig?

De centrale vraag is uiteindelijk: is jouw medewerker toekomstbestendig? Kan en wil hij het werk ook over enkele jaren nog doen? En wanneer het werk verandert, kan hij dan meebewegen? Dat is enerzijds een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf en anderzijds een taak voor leidinggevende en organisatie.

Toekomstbestendig betekent niet dat je exact moet voorspellen hoe een functie er over vijf jaar uitziet. Dat kan meestal helemaal niet. Het betekent wel dat medewerker en organisatie gewend zijn om vooruit te kijken, veranderingen tijdig te bespreken en ontwikkeling niet uit te stellen totdat het echt niet anders meer kan.

Veelgestelde vragen over inzetbaarheid op de lange termijn

Duurzame inzetbaarheid vraagt dat medewerker en organisatie verder kijken dan het functioneren van vandaag. De volgende vragen helpen om duidelijk te krijgen wat dat in de praktijk betekent.

Wat betekent inzetbaarheid op de lange termijn?

Het betekent dat een medewerker ook in de toekomst gezond, gemotiveerd en voldoende competent kan blijven werken. Daarbij moet er een redelijke aansluiting blijven tussen wat de medewerker kan en wil en wat het werk en de organisatie vragen.

Hoe weet je of een medewerker duurzaam inzetbaar is?

Dat kun je niet met een enkel cijfer vaststellen. Je moet kijken naar gezondheid, motivatie, competenties, werkplezier, ontwikkeling en veranderingen in het werk. Regelmatige gesprekken helpen om daar zicht op te krijgen.

Mag een leidinggevende vragen naar de gezondheid van een medewerker?

Een leidinggevende hoeft geen medische diagnose te kennen en moet zorgvuldig omgaan met privacy. Wel kan worden besproken wat iemand in het werk kan, welke beperkingen relevant zijn voor het functioneren en welke ondersteuning of aanpassing nodig is.

Wie moet het initiatief nemen voor ontwikkeling?

De medewerker heeft een belangrijke eigen verantwoordelijkheid om over de toekomst na te denken en ontwikkeling bespreekbaar te maken. De leidinggevende en organisatie moeten duidelijk maken welke ontwikkelingen zij verwachten en welke mogelijkheden er voor ontwikkeling zijn.

Wanneer moet je beginnen met praten over toekomstige inzetbaarheid?

Niet pas wanneer iemand vastloopt. Het beste moment is wanneer er nog voldoende mogelijkheden zijn om te ontwikkelen, werkzaamheden aan te passen of andere keuzes te maken. Vooruitkijken hoort daarom bij normale personeelsgesprekken en niet alleen bij problemen.