home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / beoordelingssysteem

Beoordelingssysteem: welke systematiek is het beste?

Welk beoordelingssysteem is het beste? Ik heb in de loop der jaren wel veertig of vijftig beoordelingssystemen van organisaties voorbij zien komen: overheid, onderwijs, MKB en allerlei varianten daartussen. Formulieren met cijfers, letters, competenties, doelstellingen, kleuren en uitgebreide toelichtingen. Mijn conclusie is vrij eenvoudig: het beste beoordelingssysteem bestaat niet. Het systeem moet helpen om zorgvuldig en eenduidig te beoordelen, maar zodra het systeem belangrijker wordt dan het functioneren van de medewerker, gaat er iets mis. Deze pagina hoort bij het bredere onderwerp beoordelingsgesprekken en beoordelen.

Waarom heb je dan toch een beoordelingssysteem nodig?

Zonder enige systematiek wordt beoordelen al snel afhankelijk van de leidinggevende die toevallig tegenover de medewerker zit. De ene manager voert twee uitgebreide gesprekken per jaar, de andere bespreekt functioneren alleen wanneer er iets misgaat en een derde vult op 15 december haastig een formulier in omdat HR erachteraan zit. Dat komt de eenduidigheid niet ten goede.

Een beoordelingssysteem kan daarom helpen om een aantal zaken voor iedereen gelijk te regelen. Waarop beoordelen we? Wanneer doen we dat? Welke rol heeft de leidinggevende? Welke inbreng heeft de medewerker? Hoe leggen we afspraken vast? Wat gebeurt er bij onvoldoende functioneren? En hoe zorgen we dat belangrijke informatie gedurende het jaar niet verloren gaat? Dat zijn nuttige afspraken. Het systeem ondersteunt dan het leidinggeven in plaats van het over te nemen.

Een systeem moet vooral duidelijkheid geven

Goed functioneren begint voor mij met verwachtingen verduidelijken. Dat geldt ook voor beoordelen. Een medewerker moet vooraf weten wat er van hem wordt verwacht en waarop het functioneren later wordt beoordeeld. Taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaten en relevante gedragscriteria moeten voldoende helder zijn. Achteraf nieuwe beoordelingscriteria toevoegen omdat iets je niet bevalt, vind ik geen nette manier van beoordelen.

Een goed beoordelingssysteem helpt dus om vooraf duidelijkheid te scheppen. Het voorkomt dat iedere leidinggevende een eigen verzameling normen hanteert en het helpt medewerkers om te begrijpen waarop zij worden aangesproken. Dat betekent niet dat iedere functie exact dezelfde criteria krijgt. Een verkoper wordt nu eenmaal op andere zaken beoordeeld dan een verpleegkundige of administratief medewerker. De systematiek kan gelijk zijn terwijl de inhoud per functie verschilt.

Wat moet een beoordelingssysteem minimaal regelen?

Ik zou een beoordelingssysteem niet ingewikkelder maken dan nodig. Maar een paar zaken moeten wel ergens zijn geregeld. Anders blijft het een verzameling goede bedoelingen waar iedere leidinggevende vervolgens zelf invulling aan geeft.

• Maak duidelijk waarop medewerkers worden beoordeeld.
• Leg vast welke verwachtingen en functie-eisen als uitgangspunt gelden.
• Spreek af hoe vaak functioneren formeel en tussentijds wordt besproken.
• Maak duidelijk wie verantwoordelijk is voor het uiteindelijke oordeel.
• Geef de medewerker ruimte om op de beoordeling te reageren.
• Leg belangrijke afspraken en conclusies op een bruikbare manier vast.
• Spreek af hoe de follow-up van ontwikkel- en verbeterafspraken plaatsvindt.
• Zorg dat leidinggevenden dezelfde systematiek op een vergelijkbare manier toepassen.

Dat vind ik belangrijker dan de vraag of je met een vijfpuntsschaal, drie kleuren of letters werkt. Een ingewikkeld scoresysteem kan er indrukwekkend uitzien, maar als niemand precies weet waarom iemand een drie in plaats van een vier krijgt, heb je vooral schijnzekerheid georganiseerd.

Het beoordelingsformulier is maar een hulpmiddel

Bij vrijwel ieder beoordelingssysteem hoort wel een formulier. Daar heb ik niets op tegen. Een formulier kan helpen om dezelfde onderwerpen terug te laten komen en belangrijke afspraken vast te leggen. Het gevaar ontstaat wanneer het formulier het gesprek gaat dicteren. Dan kijkt de leidinggevende meer naar de vakjes op het scherm dan naar de medewerker tegenover hem.

Een goed beoordelingsformulier ondersteunt het oordeel, maar vervangt het niet. Het moet voldoende ruimte geven om concrete informatie vast te leggen en mag geen verzameling vage competenties worden waarop iedere leidinggevende naar eigen smaak een cijfer zet.

Beoordelen hoort in een cyclus thuis

Een ander belangrijk onderdeel is de plaats van beoordelen gedurende het jaar. Een beoordelingssysteem dat uitsluitend bestaat uit een jaarlijks gesprek vind ik mager. Functioneren gebeurt iedere werkdag en een leidinggevende krijgt gedurende het jaar voortdurend informatie over resultaten, samenwerking, ontwikkeling en knelpunten. Dan is het vreemd om te doen alsof beoordelen pas begint zodra het jaarlijkse formulier wordt geopend.

Daarom hoort een systeem wat mij betreft ook aandacht te besteden aan tussentijdse gesprekken, feedback en opvolging van afspraken. Hoe je zo'n ontwikkel- en beoordelingscyclus precies inricht, kan per organisatie verschillen. Het belangrijkste is dat formele en informele momenten elkaar ondersteunen en dat een beoordeling aan het einde van de periode geen verrassing wordt.

Hoeveel personeelsgesprekken heb je eigenlijk nodig?

Daar kun je vervolgens behoorlijk in doorschieten. Organisaties hebben soms planningsgesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, ontwikkelgesprekken en nog een paar varianten waarvan niemand precies weet wat het verschil is. Dan wordt het systeem zelf een complete gesprekshuishouding.

Meer gesprekken zijn niet automatisch beter. De vraag is welke gesprekken werkelijk iets toevoegen en welke zaken ook gewoon tijdens het dagelijkse leidinggeven besproken kunnen worden. Op de pagina hebben we niet te veel personeelsgesprekken? ga ik verder in op die vraag. Een systeem moet helpen om functioneren bespreekbaar te maken en niet vooral zorgen dat iedereen voortdurend een volgend gesprek moet plannen.

Traditioneel of nieuw beoordelen?

De keuze voor een beoordelingssysteem wordt tegenwoordig vaak gekoppeld aan de discussie over traditioneel beoordelen en het nieuwe beoordelen. Bij traditioneel beoordelen ligt vaak meer nadruk op vaste momenten, formulieren en het formele oordeel van de leidinggevende. Nieuwe vormen leggen vaker de nadruk op continue feedback, ontwikkeling en meer eigen regie van de medewerker.

Ik zou daar niet te ideologisch mee omgaan. Oud is niet automatisch verkeerd en nieuw is niet automatisch beter. Een traditioneel systeem kan prima functioneren wanneer leidinggevenden gedurende het jaar goede gesprekken voeren en zorgvuldig beoordelen. Een prachtig nieuw systeem kan volledig mislukken wanneer iedereen voortdurend feedback zou moeten geven maar niemand duidelijk zegt wat er van medewerkers wordt verwacht.

Pas op voor de illusie van beheersbaarheid

Systemen geven organisaties graag het gevoel dat alles beheersbaar wordt. Als we voldoende criteria, formulieren, procedures en scores invoeren, dan krijgen we vanzelf eerlijke beoordelingen. Zo werkt een menshuishouding niet. Leidinggevenden blijven interpreteren, medewerkers verschillen en omstandigheden veranderen. Een systeem kan dat niet wegpoetsen.

Daarom moet er altijd ruimte blijven voor professioneel oordeel. Dat oordeel moet wel onderbouwd zijn en zo eerlijk mogelijk tot stand komen, maar je kunt het niet volledig automatiseren. Zeker bij zachte criteria zoals samenwerken, initiatief, klantgerichtheid of zelfstandigheid blijft interpretatie een rol spelen. Dat vraagt vakmanschap van de leidinggevende en geen extra kolom in Excel.

Het gesprek blijft belangrijker dan het formulier

Als ik toch een beste methode zou moeten aanwijzen, kom ik steeds weer uit bij het gesprek. Niet alleen het jaarlijkse beoordelingsgesprek, maar het voortdurende gesprek over functioneren. Wat gaat goed? Wat moet beter? Waar ontwikkelt iemand zich? Wat belemmert het functioneren? Welke verwachtingen heeft de organisatie en wat heeft de medewerker nodig om daaraan te kunnen voldoen?

Feedback op wat goed gaat is belangrijk, omdat medewerkers moeten weten wat zij moeten voortzetten. Feedback op wat beter kan helpt bij ontwikkeling. En soms moet je gewoon zeggen dat iets beter moet. Daar hoeft geen nieuw beoordelingsmodel omheen. Goed leidinggeven betekent dat je tijdig duidelijk bent en niet wacht totdat het systeem aangeeft dat het tijd is voor een gesprek.

Een beoordelingssysteem moet ontwikkeling ondersteunen

Beoordelen gaat niet alleen over vaststellen wat er afgelopen jaar goed of fout is gegaan. Het gaat ook over de toekomst. Heeft de medewerker zich ontwikkeld? Zijn kennis en vaardigheden nog passend bij wat de functie vraagt? Is er potentieel dat onvoldoende wordt benut? Moet iemand iets leren om mee te kunnen groeien met veranderingen in het werk?

Beter functioneren betekent overigens niet automatisch dat iemand nu slecht functioneert. Ook een goede medewerker kan zich verder ontwikkelen. Persoonlijke groei en organisatieontwikkeling lopen voortdurend door. Een beoordelingssysteem moet daar ruimte voor bieden zonder ieder gesprek onmiddellijk om te bouwen tot een ontwikkelprogramma.

Welke vragen moet een leidinggevende zichzelf stellen?

Een systeem kan vragen voorschrijven, maar de kwaliteit zit uiteindelijk in de manier waarop de leidinggevende nadenkt. Een paar vragen vind ik veel interessanter dan een rijtje scores waar zonder toelichting een vinkje achter staat.

• Welke toegevoegde waarde heeft de medewerker geleverd voor team en organisatie?
• Welke resultaten zijn behaald en welke niet?
• Welke ontwikkeling heeft de medewerker doorgemaakt?
• Waar is de medewerker stil blijven staan terwijl de functie of organisatie verder veranderde?
• Welke kwaliteiten worden goed benut en welke mogelijk te weinig?
• Welke omstandigheden hebben het functioneren bevorderd of belemmerd?
• Welke rol heb ik daar zelf als leidinggevende in gespeeld?
• Wat moet de komende periode worden voortgezet, ontwikkeld of verbeterd?

Dat zijn vragen die leiden tot een gesprek over functioneren. En daar hoort een beoordelingssysteem uiteindelijk voor bedoeld te zijn.

Dus: welk beoordelingssysteem is het beste?

Het systeem dat voldoende houvast geeft zonder het leidinggeven over te nemen. Het systeem dat eenduidigheid bevordert zonder te doen alsof iedere medewerker in hetzelfde hokje past. Het systeem dat helpt om afspraken vast te leggen zonder van beoordelen een administratieve oefening te maken. En vooral het systeem dat leidinggevenden stimuleert om gedurende het hele jaar duidelijk te zijn over functioneren.

Ik zou dus niet beginnen met de vraag welk formulier of welke beoordelingsmethode jullie moeten aanschaffen. Begin met de vraag wat je met beoordelen wilt bereiken. Welke duidelijkheid hebben medewerkers nodig? Welke verantwoordelijkheid ligt bij leidinggevenden? Welke gesprekken zijn werkelijk nodig? Wat moet worden vastgelegd? Pas daarna kun je een systematiek kiezen die daarbij past. Anders heb je voor je het weet een prachtig systeem en nog steeds slechte beoordelingen.

Veelgestelde vragen over beoordelingssystemen

Bij de keuze voor een beoordelingssysteem gaat de aandacht al snel naar formulieren, scores en gespreksschema's. De belangrijkere vragen gaan over wat je wilt beoordelen, hoe leidinggevenden gedurende het jaar met functioneren omgaan en welke afspraken nodig zijn om medewerkers op een eerlijke en vergelijkbare manier te beoordelen.

Wat is een beoordelingssysteem?

Een beoordelingssysteem is de afgesproken manier waarop een organisatie het functioneren van medewerkers volgt, bespreekt, beoordeelt en vastlegt. Daar kunnen beoordelingscriteria, formulieren, gesprekken, afspraken over frequentie en regels voor follow-up bij horen. Het systeem geeft structuur, maar het uiteindelijke beoordelen blijft mensenwerk.

Wat is het beste beoordelingssysteem?

Er bestaat geen systeem dat voor iedere organisatie het beste is. De juiste systematiek hangt af van functies, organisatiegrootte, manier van leidinggeven en wat je met beoordelen wilt bereiken. Een bruikbaar systeem geeft voldoende duidelijkheid en eenduidigheid, maar wordt niet zo ingewikkeld dat leidinggevenden vooral bezig zijn het systeem zelf tevreden te houden.

Heb je een beoordelingsformulier nodig?

Een formulier kan nuttig zijn om criteria, conclusies en afspraken op een herkenbare manier vast te leggen. Het is echter een hulpmiddel. Een uitgebreid formulier maakt een slechte beoordeling niet automatisch beter en een eenvoudig formulier hoeft zorgvuldig beoordelen niet in de weg te staan. De kwaliteit zit vooral in duidelijke verwachtingen, goede informatie en het gesprek.

Hoe vaak moet je medewerkers beoordelen?

Dat hangt af van de systematiek en afspraken van de organisatie. Een formele beoordeling kan bijvoorbeeld jaarlijks plaatsvinden, maar functioneren moet gedurende het jaar veel vaker aandacht krijgen. Belangrijke feedback hoort gegeven te worden wanneer daar aanleiding voor is en niet te worden opgespaard tot het jaarlijkse beoordelingsmoment.

Kun je zonder beoordelingssysteem werken?

Je kunt zonder uitgebreid systeem werken, maar enige systematiek is meestal verstandig. Zonder afspraken bestaat het risico dat iedere leidinggevende andere criteria, momenten en procedures gebruikt. Het doel is dus niet zoveel mogelijk systeem, maar voldoende structuur om duidelijk, zorgvuldig en enigszins eenduidig te kunnen beoordelen.