home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / overlegvormen organisaties

Overlegvormen en overlegstructuren binnen organisaties

Overleg is nodig om informatie uit te wisselen, werkzaamheden af te stemmen, knelpunten te bespreken en besluiten voor te bereiden of te nemen. Maar meer overleg betekent niet automatisch betere communicatie. Deze pagina valt onder het thema communicatie voor leidinggevenden. Voor goede interne communicatie moet duidelijk zijn wie met wie overlegt, waarover, met welk doel en hoe vaak. Anders ontstaat al snel een overlegstructuur waarin iedereen overal bij zit en niemand meer precies weet waarom.

Overlegvormen en overlegstructuren vormen wat mij betreft de harde kant van interne communicatie. Je kunt medewerkers nog zo goed leren luisteren, vragen stellen en feedback geven, maar wanneer informatie via de verkeerde lijnen loopt of belangrijke mensen elkaar nauwelijks spreken, blijft het dweilen met de kraan open. De structuur moet dus kloppen. Daarna komt de vraag of mensen die overlegmomenten ook goed benutten.

Overlegvorm en overlegstructuur zijn niet hetzelfde

Een overlegvorm gaat over het soort overleg dat je gebruikt. Een overlegstructuur gaat een stap verder. Daarin leg je de samenhang vast: welke overlegmomenten zijn er, wie neemt eraan deel, hoe vaak vinden ze plaats, welke onderwerpen horen waar thuis en hoe wordt informatie van het ene niveau naar het andere gebracht?

Die structuur is belangrijk omdat niet iedereen overal bij kan en hoeft te zijn. Een organisatie waarin iedere vraag via dezelfde vergadering loopt, wordt langzaam. Maar een organisatie waarin afdelingen, leidinggevenden en medewerkers nauwelijks structureel contact hebben, krijgt andere problemen. Dan wordt informatie te laat gedeeld, ontstaan verschillende werkelijkheden en hoort de ene afdeling pas bij de koffieautomaat wat de andere afdeling vorige week heeft besloten.

Meer over het opzetten van die lijnen en overlegmomenten lees je bij communicatiestructuur binnen organisaties.

Welke soorten overleg zijn er?

Je kunt overleg op allerlei manieren indelen. Een eenvoudige indeling is op basis van het doel van het overleg:

• Informatief overleg: informatie delen en toelichten.
• Afstemmingsoverleg: werkzaamheden, planning en verantwoordelijkheden op elkaar afstemmen.
• Instructieoverleg: uitleg geven over taken, werkwijzen of veranderingen.
• Probleemoplossend overleg: knelpunten onderzoeken en oplossingen ontwikkelen.
• Brainstormoverleg: ideeën verzamelen zonder ze meteen allemaal te beoordelen.
• Besluitvormend overleg: mogelijkheden afwegen en tot een besluit komen.
• Evaluatieoverleg: terugkijken op resultaten, samenwerking of een afgerond traject.

Veel overlegvormen combineren meerdere doelen. Daar is niets mis mee, zolang voor de deelnemers maar duidelijk is wat er op dat moment van hen verwacht wordt. Als de voorzitter denkt dat er vandaag een besluit genomen wordt en de helft van de deelnemers dacht dat ze alleen even mochten meedenken, krijg je een ander gesprek dan gepland.

Fysiek of online overleg?

Een andere indeling is die tussen fysiek en online overleg. Beide kunnen prima werken, maar niet ieder onderwerp leent zich even goed voor dezelfde vorm. Online overleg via bijvoorbeeld Microsoft Teams of Zoom is praktisch voor korte afstemming, planning, overdracht en onderwerpen die weinig discussie vragen. Je hoeft niet voor ieder kwartier overleg allemaal in de auto te stappen.

Fysiek overleg heeft voordelen wanneer onderwerpen ingewikkelder zijn, wanneer er spanning speelt, wanneer je samen iets moet ontwikkelen of wanneer interactie tussen deelnemers belangrijk is. Je ziet meer van elkaar en er ontstaat vaak gemakkelijker een werkelijk gesprek. Maar ook een fysieke vergadering kan natuurlijk volkomen zinloos zijn wanneer vijftien mensen een uur naar informatie luisteren die ook in een bericht had kunnen staan.

Werkoverleg

Het werkoverleg is waarschijnlijk een van de bekendste overlegvormen. Daar bespreek je onderwerpen die direct samenhangen met het dagelijkse werk. Denk aan planning, werkverdeling, voortgang, praktische problemen, veiligheid, kwaliteit, klanten of wijzigingen in de uitvoering.

Een goed werkoverleg helpt om het werk op elkaar af te stemmen. Een slecht werkoverleg wordt een verzameling losse mededelingen, zijpaden en terugkerende irritaties. Iedereen heeft dan het gevoel druk te hebben vergaderd, maar na afloop is niet duidelijk wie nu eigenlijk wat gaat doen.

Afdelingsoverleg en overleg tussen afdelingen

Afdelingsoverleg heeft meestal een breder karakter dan het dagelijkse werkoverleg. Er kunnen onderwerpen aan bod komen die de hele afdeling raken, zoals resultaten, veranderingen, personele ontwikkelingen, samenwerking of prioriteiten voor de komende periode.

Maar interne communicatie stopt niet bij de grens van een afdeling. Juist tussen afdelingen ontstaan nogal eens problemen. Verkoop belooft iets wat productie niet kan leveren, planning wacht op informatie van uitvoering en uitvoering vraagt zich af waarom planning alweer iets anders heeft bedacht. Dan helpt het niet om binnen iedere afdeling nog beter te gaan overleggen. Dan moet de afstemming tussen de afdelingen verbeteren.

Afstemming is meer dan vergaderen

Niet ieder afstemmingsprobleem vraagt om een nieuwe vergadering. Soms lijkt dat binnen organisaties wel de standaardoplossing: er gaat iets mis, dus we richten een overleg in. Een half jaar later bestaat het overleg nog steeds maar weet niemand meer welk probleem ermee opgelost moest worden. Afstemmen betekent dat mensen die voor hun werk van elkaar afhankelijk zijn tijdig informatie uitwisselen en duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat kan in een vergadering, maar ook in een kort gesprek, telefonisch, digitaal of gewoon doordat twee collega's elkaar op het juiste moment weten te vinden. Op de pagina over afstemming binnen organisaties ga ik daar verder op in.

Managementoverleg

Managementoverleg heeft een ander doel dan werkoverleg. Daar horen onderwerpen thuis die betrekking hebben op de organisatie, een afdeling of meerdere teams: resultaten, capaciteit, beleid, prioriteiten, problemen die afdelingen overstijgen en besluiten die leidinggevenden gezamenlijk moeten nemen of uitvoeren.

Een bekende valkuil is dat het managementoverleg verzandt in operationele details. Dan zitten meerdere managers uitgebreid een probleem te bespreken dat twee medewerkers diezelfde middag met elkaar hadden kunnen oplossen. Andersom komt ook voor: operationele problemen worden wekenlang doorgeschoven omdat niemand duidelijk heeft gemaakt op welk niveau ze moeten worden opgelost.

Personeelsbijeenkomst

Een personeelsbijeenkomst kan nuttig zijn wanneer je een grotere groep medewerkers tegelijkertijd wilt informeren of betrekken. Denk aan belangrijke ontwikkelingen, resultaten, veranderingen, plannen of onderwerpen die de hele organisatie raken.

Maar noem zo'n bijeenkomst niet automatisch overleg. Wanneer de directie drie kwartier presenteert en medewerkers daarna nog vijf minuten vragen mogen stellen, is het vooral een informatiebijeenkomst. Dat kan prima zijn. Zeg dan alleen niet dat je uitgebreid met de medewerkers hebt overlegd.

Sparren als overlegvorm

Niet ieder overleg hoeft formeel te zijn. Soms heeft een leidinggevende, professional of collega vooral behoefte aan iemand die meedenkt. Even een vraagstuk tegen iemand aanhouden, ideeën onderzoeken, twijfels uitspreken en kijken welke mogelijkheden je nog niet had gezien. Dat noemen we vaak sparren. Goed sparren op het werk is iets anders dan iemand zoeken die onmiddellijk vertelt wat jij moet doen. Het doel is juist om jouw denken scherper te krijgen. De ander stelt vragen, kijkt vanuit een andere hoek en helpt je om een vraagstuk beter te onderzoeken.

De rol van vergadertechnieken

Wanneer je eenmaal hebt vastgesteld dat een vergadering nodig is, moet die vergadering ook goed worden geleid. Daar komen vergadertechnieken om de hoek kijken. Denk aan een duidelijk doel, een passende agenda, tijdsbewaking, omgaan met zijpaden, deelnemers betrekken, samenvatten en duidelijk maken wat besloten of afgesproken is.

De voorzitter heeft daarin een belangrijke rol, maar de deelnemers net zo goed. Een voorzitter kan nog zo strak sturen, maar wanneer deelnemers onvoorbereid binnenkomen, door elkaar praten of bij ieder onderwerp hun complete levensverhaal vertellen, blijft het hard werken. Meer over het voorbereiden en uitvoeren van vergaderingen vind je bij effectief vergaderen. Voor de vaardigheden van de leidinggevende zelf ga ik verder in op vergadertechnieken.

Wanneer overleg niet goed werkt

Overleg kan veel tijd kosten. Dat is op zichzelf niet erg wanneer het ook iets oplevert. Het wordt vervelender wanneer dezelfde problemen iedere week opnieuw op de agenda staan, vergaderingen structureel uitlopen of medewerkers zich afvragen waarom ze eigenlijk aanwezig zijn. Veel voorkomende problemen zijn bijvoorbeeld:

• Het doel van het overleg is niet duidelijk.
• Te veel mensen nemen deel aan het overleg.
• De verkeerde onderwerpen staan op de agenda.
• Mededelingen nemen vrijwel alle tijd in beslag.
• Deelnemers zijn onvoldoende voorbereid.
• Dezelfde mensen voeren steeds het woord.
• Er wordt veel besproken maar weinig besloten.
• Afspraken worden niet vastgelegd of opgevolgd.
• Onderwerpen komen in meerdere overlegvormen opnieuw terug.
• Niemand durft te zeggen dat een bestaand overleg eigenlijk kan worden afgeschaft.

Op de pagina over knelpunten bij overlegvormen werk ik deze problemen verder uit.

Meer vergaderen is zelden de eerste oplossing

Wanneer de interne communicatie niet goed loopt, hoor ik al snel: we moeten vaker overleggen. Soms klopt dat. Maar het kan net zo goed zijn dat je minder overleg nodig hebt en betere afspraken over informatie, verantwoordelijkheden en afstemming. Stel daarom eerst vast waar het werkelijk misgaat. Krijgen mensen informatie te laat? Is niet duidelijk wie ergens over beslist? Praten afdelingen langs elkaar heen? Worden problemen niet op het juiste niveau opgelost? Of weten medewerkers wel wat er speelt, maar worden gemaakte afspraken gewoon niet uitgevoerd? Dat zijn verschillende problemen en die los je niet allemaal op door donderdagmiddag nog een vergadering in de agenda te zetten.

Hoe kies je de juiste overlegvorm?

Begin niet met de vraag welke vergadering je wilt organiseren. Begin met de vraag wat er moet gebeuren. Wil je informeren, afstemmen, een probleem oplossen, ideeën verzamelen of een besluit nemen? Daarna bepaal je wie daarvoor nodig zijn en welke vorm het meest praktisch is.

• Bepaal eerst het doel van het overleg.
• Nodig alleen mensen uit die werkelijk nodig zijn.
• Kies een vorm die past bij het onderwerp.
• Bepaal welke voorbereiding van deelnemers nodig is.
• Maak duidelijk wie het overleg leidt.
• Zorg dat besluiten en afspraken helder worden afgesloten.
• Spreek af wie verantwoordelijk is voor de opvolging.
• Controleer regelmatig of het overleg nog steeds iets toevoegt.

Vooral die laatste vraag vind ik belangrijk. Overlegvormen hebben de neiging om eeuwig te blijven bestaan. Ooit was er een reden om iedere dinsdagochtend met acht mensen bij elkaar te zitten en dus zit men vijf jaar later nog steeds iedere dinsdagochtend met acht mensen bij elkaar. Het feit dat iets in Outlook staat, is nog geen bewijs dat het noodzakelijk is.

Een goede overlegstructuur voorkomt dubbel werk

Wanneer verschillende overlegvormen goed op elkaar aansluiten, wordt ook duidelijk waar onderwerpen thuishoren. Operationele zaken bespreek je waar het werk wordt uitgevoerd. Afdelingsbrede onderwerpen komen op afdelingsniveau. Organisatiebrede kwesties horen ergens anders. En niet ieder onderwerp hoeft eerst langs vier verschillende vergadertafels voordat iemand iets mag doen.

Een goede structuur voorkomt daarmee dubbel werk en vergaderdruk. Het helpt bovendien om informatie door de organisatie te laten bewegen. Mensen weten waar zij iets moeten melden, wie ergens over gaat en via welke weg een besluit of verandering wordt teruggekoppeld.

Overlegstructuur is geen doel op zich

Je kunt een prachtige overlegstructuur tekenen met blokken, pijlen, frequenties en deelnemers. Dat ziet er indrukwekkend uit op een A3'tje. Maar uiteindelijk moet de structuur het werk ondersteunen. Zodra mensen meer energie kwijt zijn aan de overlegstructuur dan aan de onderwerpen waarvoor die structuur bedacht is, is er iets mis.

Mijn uitgangspunt is daarom eenvoudig: organiseer overleg waar samenwerking en afstemming dat nodig maken. Zorg vervolgens dat het overleg een duidelijk doel heeft en schrap overleg dat niets meer toevoegt. Niemand krijgt aan het eind van het jaar een bonus omdat hij de meeste vergaderuren heeft gemaakt.

Veelgestelde vragen over overlegvormen en overlegstructuren

De juiste overlegstructuur verschilt per organisatie. Toch komen dezelfde vragen regelmatig terug wanneer organisaties hun overleg willen verbeteren of opnieuw willen inrichten.

Welke overlegvormen zijn er binnen organisaties?

Veel voorkomende vormen zijn werkoverleg, afdelingsoverleg, managementoverleg, personeelsbijeenkomsten, afstemmingsoverleg, bilateraal overleg, brainstormsessies en besluitvormende vergaderingen. Welke vormen nodig zijn hangt af van de organisatie, werkzaamheden en onderlinge afhankelijkheid.

Wat is het verschil tussen een overlegvorm en een overlegstructuur?

Een overlegvorm is een afzonderlijke manier van overleggen, bijvoorbeeld werkoverleg of managementoverleg. Een overlegstructuur beschrijft hoe verschillende overlegvormen binnen de organisatie met elkaar samenhangen: wie met wie overlegt, met welk doel, hoe vaak en hoe informatie wordt doorgegeven.

Hoe vaak moet je overleg organiseren?

Daar bestaat geen vaste norm voor. De frequentie moet passen bij de snelheid waarmee informatie verandert en de mate waarin mensen voor hun werk van elkaar afhankelijk zijn. Dagelijks overleg kan in de ene omgeving noodzakelijk zijn en in een andere organisatie volkomen overdreven.

Wanneer is een vergadering niet nodig?

Wanneer je alleen eenvoudige informatie wilt delen, geen afstemming of gesprek nodig hebt en mensen na afloop niets gezamenlijk hoeven te besluiten, kan een bericht of korte toelichting voldoende zijn. Vergaderen omdat er altijd vergaderd wordt, is geen bijzonder sterk argument.

Hoe weet je of de overlegstructuur goed werkt?

Een goede overlegstructuur helpt mensen om tijdig informatie te krijgen, werkzaamheden af te stemmen, problemen op de juiste plaats te bespreken en duidelijke besluiten en afspraken te maken. Wanneer dezelfde onderwerpen overal terugkomen, mensen structureel informatie missen of vergaderingen weinig opleveren, is het verstandig om de structuur opnieuw te bekijken.