home / team organisatie / teamontwikkeling / behoeften klachten team

Teambehoeften: behoeften, klachten en knelpunten in teams

Teambehoeften en behoeften binnen jouw team hebben een duidelijke relatie met de gevoelens en het gedrag van teamleden. Wanneer belangrijke behoeften onvoldoende worden vervuld of onder druk staan, kan dat zichtbaar worden in klachten, irritaties en knelpunten. Binnen het thema teamontwikkeling is het daarom waardevol om niet alleen te luisteren naar wat teamleden zeggen dat er misgaat, maar vooral te onderzoeken wat er achter die klacht zit.

Leidinggevenden zouden nog veel meer inzicht kunnen krijgen in de relatie tussen klachten, knelpunten en behoeften van medewerkers en teams. Een klacht is namelijk lang niet altijd het werkelijke probleem. Soms is het vooral een richtingaanwijzer naar iets wat ontbreekt, bedreigd wordt of onvoldoende aandacht krijgt. Wie die onderliggende teambehoefte leert herkennen, krijgt ook meer zicht op wat het team werkelijk nodig heeft om zich verder te ontwikkelen.

Teamontwikkeling faciliteren vanuit de behoeften van het team

Een leidinggevende heeft als mooie taak om zijn of haar team en de teamleden te faciliteren bij de doorontwikkeling van het team. Met nadruk zeg ik: faciliteren. Onlangs sprak ik met een leidinggevende die vertelde dat hij zijn team wilde doorontwikkelen. Op zich is dat een nobel streven, maar de vraag is of dit ook aansluit bij de wensen en behoeften van de teamleden zelf.

Toen ik doorvroeg waar de behoefte van de leidinggevende zelf lag, kreeg ik een hele reeks knelpunten te horen waar hij tegenaan liep. Hij voorzag dus niet zozeer in de teambehoefte, maar het ging vooral om zijn eigen behoeften. Dat onderscheid is essentieel. Je kunt als leidinggevende wel bedenken wat een team nodig heeft, maar ontwikkeling krijgt pas betekenis wanneer je onderzoekt wat er daadwerkelijk binnen het team speelt. Ook bij het maken van een teamontwikkelplan hoort die afstemming met het team zelf centraal te staan.

Welke behoeften spelen binnen teams?

Teams verschillen van elkaar, maar een aantal behoeften komt in veel teams terug. Het gaat daarbij zowel om praktische voorwaarden waaronder mensen hun werk kunnen doen als om sociale en psychologische behoeften. Ik noem een aantal behoeften die aanwezig kunnen zijn binnen teams.

Behoefte aan continuïteit binnen het team

In ieder team is er behoefte aan continuïteit. Mensen willen weten dat het werk kan doorgaan en dat de organisatie voldoende bestaansrecht heeft. Daarbij is het ook van belang dat de organisatie geldstromen heeft en teamleden inkomen verwerven waardoor zij kunnen voorzien in hun basisbehoeften zoals eten en drinken. Wanneer de continuïteit werkelijk onder druk staat, zal dat onvermijdelijk iets doen met de rust en zekerheid binnen het team.

Behoefte aan zekerheid, duidelijkheid en structuur

In ieder team is behoefte aan zekerheid en duidelijkheid. Deze behoefte heeft verwantschap met de behoefte aan orde en structuur. Structuur geeft immers duidelijkheid en biedt houvast en zekerheid. Zekerheid gaat vooral ook over duidelijkheid: wat is onze richting, wat wordt van ons verwacht, wie is waarvoor verantwoordelijk en welk resultaat willen we bereiken?

Sociale behoeften van teamleden

Binnen teams spelen sociale behoeften zoals waardering en respect ontvangen, erbij horen, aandacht krijgen, gelijkwaardig behandeld worden, gehoord en gezien worden, je geaccepteerd voelen, van belang zijn, iets betekenen voor een ander en vertrouwen ontvangen. Dat zijn geen bijzaken. Juist aandacht voor medewerkers en waardering geven kunnen zichtbaar maken dat mensen ertoe doen binnen het team.

Behoefte aan invloed, zelfstandigheid en zelfsturing

Andere behoeften hebben te maken met vrijheid en onafhankelijkheid, vrijheid van geest en denken, invloed en zelfsturing. Mensen willen doorgaans enige ruimte ervaren om hun werk op een passende manier uit te voeren en invloed hebben op besluiten die rechtstreeks van betekenis zijn voor hun werk. Dat raakt ook aan de ontwikkeling van zelfsturende teams, waarbij vrijheid alleen kan functioneren wanneer verantwoordelijkheden, bevoegdheden en kaders voldoende duidelijk zijn.

Behoefte aan zingeving en toegevoegde waarde

Een team heeft ook behoefte aan zingeving. Dat gaat over vragen als: wat is onze toegevoegde waarde als team? Waarom doen we wat we doen? Wat leveren wij aan de organisatie of aan onze klanten? En wat is mijn eigen bijdrage als teamlid? Wanneer niemand meer goed weet waarvoor het team eigenlijk bestaat, kan ook de motivatie onder druk komen te staan.

Behoefte aan rust en herstel binnen het team

Ook in teams is behoefte aan rust, zowel fysiek als rust tussen de oren. Permanent onder druk staan, voortdurend wisselende prioriteiten of steeds opnieuw gestoord worden kan ervoor zorgen dat teamleden onvoldoende gelegenheid ervaren om geconcentreerd te werken en te herstellen. Rust betekent overigens niet dat er niets hoeft te gebeuren. Het gaat om voldoende ruimte om het werk op een gezonde manier te kunnen uitvoeren.

Onvervulde teambehoeften leiden tot klachten en knelpunten

Behoeften zijn sterke drijfveren binnen teams. Onvervulde behoeften kunnen soms nog sterker merkbaar zijn. Wanneer een belangrijke behoefte langere tijd onvoldoende wordt vervuld, kunnen negatieve gevoelens ontstaan en worden klachten of knelpunten zichtbaar. Het helpt om daarbij niet onmiddellijk op de klacht zelf te springen, maar te onderzoeken wat er onder ligt.

De relatie tussen behoefte en gevoel is ook op individueel niveau belangrijk. Een gevoel kan een signaal zijn dat een bepaalde behoefte onvoldoende wordt vervuld. Meer daarover lees je bij gevoelens en behoeften.

Veranderende teambehoeften vragen om nieuwe afstemming

Teambehoeften zijn niet onveranderlijk. Wanneer er organisatieveranderingen plaatsvinden, kan ook veranderen wat het team nodig heeft. Organisatiebehoeften en marktbehoeften hebben invloed op teams binnen de organisatie. Een reorganisatie, nieuwe leidinggevende, andere werkwijze of veranderende klantvraag kan bijvoorbeeld de behoefte aan duidelijkheid, informatie, zekerheid of invloed versterken.

Dat betekent dat afspraken die lange tijd goed werkten niet automatisch passend blijven. Soms vraagt teamontwikkeling daarom niet om een nieuwe training of interventie, maar eerst om opnieuw met elkaar vast te stellen: wat speelt er nu, wat hebben we nodig en welke verwachtingen zijn veranderd?

Wat als behoeften binnen een team met elkaar botsen?

Een team heeft niet altijd één gezamenlijke behoefte waar iedereen hetzelfde over denkt. De ene medewerker wil bijvoorbeeld meer vrijheid en zelfstandigheid, terwijl een ander juist behoefte heeft aan duidelijke kaders en meer sturing. De één heeft behoefte aan rust en tijd om zorgvuldig te werken, terwijl een ander vooral tempo wil maken. Ook de behoefte aan invloed kan per teamlid sterk verschillen.

Dat betekent niet dat één behoefte goed is en de andere fout. De vraag is hoe je binnen het team omgaat met die verschillen. Niet iedere individuele behoefte kan voortdurend volledig worden vervuld en organisatiebelangen spelen eveneens een rol. Het helpt wanneer behoeften uitgesproken mogen worden zonder dat ze onmiddellijk als eisen worden behandeld. Dan kun je onderzoeken waar gezamenlijke ruimte zit, waar grenzen liggen en welke afspraken nodig zijn.

Juist wanneer behoeften botsen, wordt duidelijk hoe volwassen een team met verschillen kan omgaan. De oplossing is niet dat iedereen uiteindelijk hetzelfde moet willen. Het gaat erom dat verschillende behoeften bespreekbaar zijn en dat het team keuzes kan maken waar niet noodzakelijk iedereen volledig zijn zin krijgt.

Wat gebeurt er wanneer teambehoeften onder druk staan?

We zagen al het voorbeeld van de behoefte aan aandacht. Ook andere behoeften kunnen worden bedreigd. Wanneer de behoefte aan continuïteit onder druk staat, kunnen onrust en zorgen over de toekomst ontstaan. Bedreiging van de behoefte aan zekerheid kan leiden tot twijfel, wantrouwen, achterdocht en onzekerheid. De zichtbare reactie van een teamlid vertelt daarbij niet automatisch welke behoefte precies geraakt wordt.

Hoe vertaal je klachten en knelpunten naar teambehoeften?

Hoewel klachten vervelend kunnen zijn, blijken ze een uitstekend hulpmiddel om teamproblemen aan te pakken en op te lossen. Echter: het gaat nooit alleen om de klachten. Klachten zijn de richtingaanwijzer naar de teambehoeften die blijkbaar verstoord zijn. De kunst is dus om je vooral niet uitsluitend op de klachten te richten, maar de behoeften te achterhalen die binnen het team onder druk staan.

Voorkom in alle gevallen dat je knelpuntenmanager wordt door je alleen te richten op de klachten die medewerkers naar voren brengen. Want ook al zou je alle klachten één voor één oplossen, dan lijkt de lucht geklaard terwijl er misschien niets wezenlijks is opgelost. Vraag daarom door: wat maakt dit zo belangrijk voor je? Wat mis je? Waar loop je werkelijk tegenaan? Wat heb je nodig om jouw werk goed te kunnen doen? Zo verschuift het gesprek van symptoombestrijding naar wat er werkelijk speelt.

Wanneer er bij jou écht sprake is van een probleemteam of wanneer er in sterke mate sprake is van negativiteit en interne weerstanden binnen jouw team of organisatie, kan dat een specifieke aanpak en een hoge mate van deskundigheid vereisen. Niet ieder probleem wordt opgelost door alleen een gesprek over behoeften te voeren.

Een uitgewerkt voorbeeld: gebrek aan waardering

Aan de hand van een voorbeeld werk ik het voor jou uit. Ik neem het voorbeeld waarbij medewerkers binnen een team gebrek aan waardering ervaren. Uiteraard wordt dit niet altijd letterlijk zo gezegd. Dus eerst gaan we te rade bij de klachten die men ervaart.

Welke gevoelens ontstaan bij gebrek aan waardering?

Welke gevoelens ervaart men wanneer de behoefte aan waardering onvoldoende is ingevuld? Men kan zich afgewezen voelen of zich niet serieus genomen voelen. Teamleden kunnen het gevoel hebben dat ze niet gehoord worden of dat ze er alleen voor staan. Het kan gevoelens van twijfel, boosheid of frustratie oproepen. Ook hier geldt dat gevoelens informatie geven, maar niet automatisch de diagnose zijn.

Welke knelpunten kunnen achter gebrek aan waardering liggen?

Achter de klachten kunnen verschillende knelpunten zitten. Bijvoorbeeld:

• De medewerker is niet geschikt voor de functie.
• De medewerker is overgekwalificeerd.
• De leiding pikt bepaalde signalen niet op en gaat voorbij aan het onderbuikgevoel in het team.
• Er is te weinig tijd voor de medewerker.
• Er is gebrek aan onderlinge communicatie of aan communicatie tussen de teamleden en de leidinggevende.

Je ziet dus dat dezelfde klacht verschillende oorzaken kan hebben. Daarom werkt het niet om vanuit één klacht onmiddellijk naar één standaardoplossing te springen. Eerst moet duidelijk worden wat er werkelijk achter zit.

Teamproblemen begrijpen vanuit verstoorde behoeften

Problemen binnen teams ontstaan doorgaans wanneer belangrijke behoeften, belangen of verwachtingen langere tijd met elkaar botsen of onvoldoende worden vervuld. Wanneer je niet achterhaalt wat er werkelijk verstoord is, kom je gemakkelijk tot maatregelen die weinig effect hebben. Je blijft dan steken in discussies over klachten of je ervaart de klacht misschien zelfs als persoonlijke aanval op jezelf.

Het gesprek over behoeften kan dan verfrissend zijn en soms zelfs een doorbraak betekenen in het teamproces. Niet omdat iedere behoefte automatisch vervuld moet worden, maar omdat er een ander gesprek ontstaat. In plaats van alleen te praten over wat fout gaat, onderzoek je waarom iets voor teamleden belangrijk is en welke afstemming nodig is.

Veelgestelde vragen over teambehoeften, klachten en knelpunten

Niet iedere klacht wijst rechtstreeks naar één duidelijke behoefte en niet iedere behoefte kan zomaar worden vervuld. In de praktijk moet je onderscheid maken tussen individuele wensen, gezamenlijke teambehoeften en wat de organisatie nodig heeft. De volgende vragen verdiepen juist die situaties waarin de relatie tussen klacht en behoefte minder eenvoudig is.

Hoe weet je of iets een teambehoefte is of vooral de behoefte van één medewerker?

Vraag niet alleen wie iets benoemt, maar onderzoek hoe breed het wordt ervaren en waarop de behoefte betrekking heeft. Eén medewerker kan bijvoorbeeld behoefte hebben aan meer vrijheid, terwijl de rest van het team juist meer structuur vraagt. Dat maakt de individuele behoefte niet onbelangrijk, maar wel iets anders dan een gezamenlijke teambehoefte. Door verschillende teamleden te laten vertellen wat zij ervaren, ontstaat beter zicht op het patroon.

Moet een leidinggevende iedere teambehoefte vervullen?

Nee. Een behoefte serieus nemen betekent niet dat iedere wens automatisch wordt ingewilligd. Er zijn ook doelen, grenzen, verantwoordelijkheden en behoeften van de organisatie. Soms is iets simpelweg niet mogelijk. De leidinggevende moet vooral duidelijk maken wat wel en niet kan, waarom bepaalde keuzes worden gemaakt en waar er ruimte is voor afstemming.

Hoe bespreek je behoeften zonder dat een teamgesprek therapeutisch wordt?

Houd de verbinding met het werk en de samenwerking steeds zichtbaar. Het gaat niet om het uitgebreid analyseren van ieders persoonlijke geschiedenis, maar om de vraag wat mensen nodig hebben om hun werk goed te doen en goed samen te werken. Je kunt gevoelens en behoeften serieus nemen zonder de rol van therapeut op je te nemen. De context blijft het functioneren van het team.

Hoe voorkom je dat je iedere klacht onmiddellijk met een maatregel probeert op te lossen?

Stel eerst vragen voordat je oplossingen aandraagt. Wat gebeurt er precies? Wanneer speelt dit? Wat is het effect? Wat mist men? Is dit een incident of een terugkerend patroon? Door de klacht eerst te onderzoeken voorkom je dat je als leidinggevende voortdurend brandjes blust en vervolgens ontdekt dat dezelfde klacht in een andere vorm terugkomt.

Wanneer ligt een onvervulde behoefte niet bij het team maar bij de organisatie?

Sommige behoeften kunnen niet binnen het team worden opgelost. Wanneer bijvoorbeeld structurele onduidelijkheid ontstaat door tegenstrijdig organisatiebeleid, voortdurend wisselende prioriteiten of onvoldoende bevoegdheden, ligt het vraagstuk mogelijk hoger in de organisatie. Het team kan dat wel signaleren en bespreekbaar maken, maar heeft niet altijd zelf de mogelijkheid om de oorzaak weg te nemen. Dan vraagt het om afstemming tussen team, leiding en organisatie.