home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / organisatievisie uitdragen

Organisatievisie inspirerend en overtuigend overbrengen

Als directeur of manager moet je de visie en strategie van de organisatie kunnen vertolken en uitdragen. Dat hoort bij besluitvorming binnen organisaties. De koers kan namelijk uitstekend op papier staan en door directie en management zijn vastgesteld, maar daarmee is hij nog niet geland bij de medewerkers. De vraag is dus: hoe breng je de organisatievisie op een inspirerende en overtuigende manier over en hoe zorg je dat medewerkers begrijpen waar de organisatie naartoe wil?

Hoe helder moet je een organisatievisie kunnen verwoorden?

Het is van groot belang dat een visie helder en duidelijk wordt verwoord. Hij moet zo duidelijk zijn dat, zoals wij dat wel zeggen, de conciërge en de schoonmaker thuis exact kunnen navertellen wat de visie en strategie van de organisatie zijn. Is dat niet het geval? Operatie mislukt.

Moet het dan in Jip-en-Janneketaal? Dat gaat me te ver. Maar het moet wel aansluiten bij de belevingswereld van jouw medewerkers. Herkenning is noodzakelijk. Daarom mag een organisatievisie geen theoretisch verhaal zijn of een academisch pronkstuk dat uitsluitend geschikt is voor de bureaula.

Wanneer medewerkers na een bijeenkomst zeggen: “Het klonk prachtig, maar ik weet nog steeds niet wat we nu anders gaan doen”, heb je de visie misschien wel verteld maar nog niet overgebracht.

Wat moet een medewerker van de visie begrijpen?

Een medewerker hoeft niet ieder strategiedocument uit het hoofd te kennen. Wel moet hij de hoofdlijn begrijpen en kunnen verbinden aan zijn eigen werk. Een aantal vragen moet dus beantwoord kunnen worden:

• Waar wil de organisatie naartoe?
• Waarom kiezen we voor deze richting?
• Wat willen we bereiken?
• Welke keuzes horen daarbij?
• Wat gaan we daardoor anders doen?
• Wat betekent dit voor onze afdeling?
• Wat betekent dit voor mijn eigen werk?
• Wat wordt er van mij verwacht?
• Welke bijdrage kan ik zelf leveren?

Hoe abstracter de visie blijft, hoe groter de kans dat iedereen er zijn eigen uitleg aan geeft. Dan heb je op papier één visie en in de praktijk twaalf verschillende versies.

Waarom moet een visie aansluiten bij de belevingswereld?

Een visie kan vanuit directieperspectief heel logisch zijn. Er wordt gesproken over marktontwikkeling, positionering, innovatie, klantwaarde of toekomstige groei. Prima. Maar de medewerker wil weten wat dat maandagmorgen betekent.

Wanneer je aansluiting wilt vinden, moet je de verbinding maken tussen de grote richting en het dagelijkse werk. Niet alleen vertellen dat klantgerichtheid een strategische pijler is, maar duidelijk maken wat je daarvan ziet aan de telefoon, bij de planning, in de productie of in het contact met een leverancier.

Een organisatievisie wordt pas herkenbaar wanneer mensen hun eigen werk erin terugzien.

Hoe creëer je draagvlak voor de organisatievisie?

Belangrijk is dat je draagvlak creëert en dat medewerkers de gekozen richting accepteren en voldoende bereidheid hebben om ermee verder te gaan. Nog sterker wordt het wanneer zij zelf kunnen bijdragen aan de vertaling van de visie naar de praktijk.

Draagvlak ontstaat niet doordat je een visie drie keer herhaalt. Medewerkers moeten begrijpen waarom deze richting gekozen is, vragen kunnen stellen, eventuele bezwaren kunnen uitspreken en weten waar zij zelf invloed op hebben.

Dat betekent bijvoorbeeld:

• Leg uit waarom de gekozen richting nodig is.
• Geef voldoende informatie over de achtergronden.
• Maak duidelijk welke onderdelen al vaststaan.
• Vertel waar medewerkers nog invloed op hebben.
• Geef ruimte aan vragen en kritiek.
• Vertaal de visie naar concrete gevolgen voor het werk.
• Geef medewerkers een zinvolle rol bij de uitvoering.

Moeten medewerkers de visie zelf gaan uitdragen?

Dat vind ik uiteindelijk wel een belangrijk teken. Wanneer alleen de directeur een prachtig verhaal over de visie kan houden, maar medewerkers vertellen klanten en nieuwe collega's iets heel anders, zit er kennelijk nog een gat tussen de officiële visie en de werkelijkheid.

Medewerkers hoeven daarbij niet allemaal dezelfde ingestudeerde tekst op te zeggen. Dat zou ik juist niet willen. Wel moet de kern herkenbaar zijn. Mensen moeten in hun eigen woorden kunnen uitleggen waar de organisatie voor kiest en wat dat betekent voor hun werk.

Dan wordt de visie niet alleen gecommuniceerd vanuit de top, maar ook gedragen in de organisatie.

Wat is de relatie tussen draagvlak en commitment?

Draagvlak alleen is niet altijd voldoende. Bij commitment gaat iemand verder. De medewerker accepteert de gekozen richting niet alleen, maar verbindt zichzelf eraan en neemt verantwoordelijkheid voor zijn bijdrage.

Dat verschil is bij een organisatievisie belangrijk. Je kunt medewerkers hebben die zeggen: “Ik begrijp waarom de directie hiervoor kiest.” Dat is iets anders dan: “Ik zie mijn rol hierin en ik ga eraan bijdragen.” In het tweede geval komt de visie dichter bij werkelijk commitment.

Kun je commitment voor een visie afdwingen?

Nee. Je kunt wel duidelijkheid eisen over taken en afspraken. Je kunt medewerkers aanspreken op verantwoordelijkheden die bij hun functie horen. Maar je kunt niemand voorschrijven dat hij met hart en ziel achter een visie moet staan.

Als leidinggevende kun je wel veel doen om commitment mogelijk te maken. Wees helder, geef ruimte aan verschil van inzicht, betrek medewerkers waar dat zinvol is en laat zien dat de visie niet alleen een verhaal voor medewerkers is. Directie en management moeten er zelf ook naar handelen.

Als de organisatie verkondigt dat ondernemerschap belangrijk is en ieder initiatief vervolgens langs zes handtekeningen moet, heb je communicatief een probleem dat met nog een inspiratiesessie niet wordt opgelost.

Hoe ga je om met weerstand tegen de organisatievisie?

Een organisatievisie kan ambitieus, onorthodox of onconventioneel zijn. Je kunt nieuwe wegen willen inslaan omdat markten, klanten of omstandigheden veranderen. Dan kun je intern tegen weerstand aanlopen. Dat is niet vreemd.

Als leidinggevende moet je niet iedere weerstand onmiddellijk proberen weg te praten. Eerst moet je begrijpen waar die vandaan komt. Ziet iemand een risico dat jij niet ziet? Begrijpt de medewerker niet waarom de koers verandert? Is er onzekerheid over de eigen functie? Of heeft men slechte ervaringen met eerdere plannen die met veel tromgeroffel zijn aangekondigd en daarna weer verdwenen?

Weerstand kan dus informatie bevatten. Dat betekent niet dat ieder bezwaar moet worden overgenomen. Uiteindelijk kan er gewoon een besluit liggen. Maar wie weerstand alleen ziet als lastig gedrag, mist mogelijk belangrijke informatie over de manier waarop de visie binnen de organisatie landt.

Hoe breng je een visie inspirerend en overtuigend over?

Je inspireert en overtuigt medewerkers wanneer jouw boodschap aansluit bij hun belevingswereld. Dat is iets anders dan peptalk benutten. De werking van peptalk is naar mijn idee nog kortdurender dan die van paracetamol.

Het moet landen in jouw organisatie. Medewerkers moeten geholpen worden om vorm te geven aan de organisatievisie. De richting mag grensverleggend zijn, maar moet voldoende concreet worden om er iets mee te kunnen. Een medewerker moet kunnen begrijpen welke bijdrage hij kan leveren.

Een visie overtuigend uitdragen vraagt daarom onder andere dat je:

• Zelf helder hebt waar de organisatie naartoe wil.
• De kern kort en begrijpelijk kunt formuleren.
• Niet vervalt in abstracte managementtaal.
• Uitlegt waarom deze richting gekozen is.
• Concrete voorbeelden geeft.
• Aansluit bij de werkzaamheden van medewerkers.
• Vragen en bezwaren serieus neemt.
• Herhaalt zonder iedere keer een ander verhaal te vertellen.
• Zelf zichtbaar handelt volgens de gekozen visie.
• De visie vertaalt naar keuzes en prioriteiten.

Waarom is voorbeeldgedrag van leidinggevenden belangrijk?

De geloofwaardigheid van de visie staat of valt voor een belangrijk deel met het gedrag van leidinggevenden. Je kunt honderd keer zeggen dat samenwerking belangrijk is, maar wanneer afdelingen onderling worden afgerekend op belangen die juist samenwerking tegenwerken, gelooft niemand het verhaal nog.

Hetzelfde geldt voor vertrouwen, klantgerichtheid, eigenaarschap of innovatie. Zodra medewerkers zien dat beslissingen en gedrag van de leiding haaks staan op de verkondigde visie, ontstaat verwarring. De organisatie zegt het ene en doet het andere.

Een visie uitdragen doe je daarom niet alleen met woorden. Je doet het vooral door keuzes te maken die erbij passen.

Hoe vaak moet je de organisatievisie communiceren?

Eén keer is vrijwel nooit genoeg. Directies en managementteams hebben soms maanden aan een visie gewerkt. Dan wordt de koers gepresenteerd tijdens een bijeenkomst en verwacht men dat iedereen hem na anderhalf uur volledig heeft doorgrond.

Medewerkers hebben die maanden denkwerk natuurlijk niet meegemaakt. Zij horen het verhaal vaak voor het eerst. Geef daarom tijd voor verwerking, vragen en vertaling naar de praktijk. Kom terug op de visie bij belangrijke besluiten en veranderingen. Laat zien hoe nieuwe keuzes ermee samenhangen.

Herhaling is dus nodig. Maar herhaling betekent niet iedere maand dezelfde PowerPoint laten zien. De visie moet terugkomen in het dagelijkse gesprek over doelen, prioriteiten, besluiten en gedrag.

Wat heeft organisatievisie met interne communicatie te maken?

Wanneer je draagvlak kunt bewerkstelligen voor de organisatievisie heb je een goede basis voor de interne communicatie. Een medewerker wil weten waar we naartoe gaan. Door het vertolken van de organisatievisie geef je richting aan de organisatie.

Dat helpt ook om losse besluiten beter te begrijpen. Wanneer duidelijk is wat de koers is, kun je uitleggen waarom bepaalde keuzes daarbij passen. Zonder die samenhang lijken besluiten al snel los zand: vandaag wordt dit belangrijk gevonden en volgende maand weer iets anders.

Wat gaat er mis wanneer de visie niet helder is?

Wanneer de visie niet helder verwoord is of er onvoldoende draagvlak en commitment ontstaat, zie je allerlei problemen. Bijvoorbeeld:

• Men zegt ja en bedoelt nee.
• Er is weinig vertrouwen in het slagen van visie en strategie, ook al zegt men van wel.
• De visie wordt intern op verschillende manieren uitgelegd.
• Klanten en leveranciers krijgen verschillende verhalen te horen.
• Medewerkers weten niet wat de visie voor hun eigen werk betekent.
• Afdelingen leggen andere prioriteiten.
• Er ontstaat verdeeldheid en terugkerende discussie.
• Besluiten worden niet herkend als onderdeel van dezelfde koers.
• De visie leeft vooral in presentaties en beleidsdocumenten.

Wanneer wordt een visie een papieren werkelijkheid?

Dat gebeurt wanneer er een mooi verhaal ligt maar nauwelijks een verbinding bestaat met de dagelijkse praktijk. De woorden zijn er wel, maar medewerkers herkennen ze niet in besluiten, processen of gedrag.

Een visie over eigenaarschap terwijl iedere beslissing van bovenaf wordt genomen. Een visie over klantgerichtheid terwijl interne procedures belangrijker zijn dan de klant. Een visie over innovatie terwijl iedere fout wordt afgestraft. Dan heb je geen gebrek aan communicatie alleen. Dan ontstaat een verschil tussen wat de organisatie zegt en wat zij doet.

Dat verschil moet bespreekbaar worden. Anders leert de organisatie al snel dat de officiële visie vooral bedoeld is voor de website.

Wat betekent de visie voor verschillende managementniveaus?

De directie heeft vaak de taak om de grote richting te formuleren en toe te lichten. Managers en leidinggevenden moeten vervolgens de vertaling maken naar hun eigen onderdeel van de organisatie. Dat vraagt meer dan het doorsturen van de presentatie van de directie.

Een leidinggevende moet kunnen uitleggen:

• Wat deze koers voor ons team betekent.
• Welke doelen hierdoor belangrijker worden.
• Welke werkzaamheden veranderen.
• Welke keuzes we daardoor anders gaan maken.
• Wat we van medewerkers verwachten.
• Welke bijdrage medewerkers zelf kunnen leveren.

Het uitdragen van de organisatievisie hoort daarom bij het managen van richting. Je helpt medewerkers te begrijpen waar hun dagelijkse werk aan bijdraagt.

Wat als medewerkers de visie niet onderschrijven?

Dan moet je eerst goed vaststellen wat er aan de hand is. Begrijpen zij de visie niet? Zijn zij het oneens met bepaalde keuzes? Vertrouwen zij de haalbaarheid niet? Of zien zij een tegenstelling tussen de visie en wat er werkelijk in de organisatie gebeurt?

Dat zijn verschillende vragen. Meer uitleg kan helpen wanneer iets onduidelijk is. Bij een verschil van mening moet je het gesprek daarover voeren. Wanneer er weinig vertrouwen is door eerder gedrag van de organisatie, is een nieuw verhaal alleen waarschijnlijk onvoldoende.

Uiteindelijk kan de organisatie ook een richting kiezen waar niet iedereen enthousiast over is. Leidinggeven betekent niet dat ieder verschil verdwijnt. Wel moet helder zijn wat besloten is, waarom en wat daarna van mensen verwacht wordt.

Organisatievisie en cultuurverandering

Een nieuwe visie kan ook gevolgen hebben voor de cultuur. Wanneer je bijvoorbeeld zegt dat de organisatie ondernemender, klantgerichter of meer verantwoordelijkheidsgericht moet worden, gaat het uiteindelijk over gedrag en gewoonten. Dan is een nieuwe formulering van de visie alleen niet genoeg.

Bij grotere veranderingen kan daarom ook cultuurverandering aan de orde zijn. Daar gaat het niet meer alleen over vertellen waar je naartoe wilt, maar ook over wat er in gedrag, patronen en samenwerking moet veranderen om daar werkelijk te komen.

Een leerdoel voor directies en managers

Een relevant leerdoel voor directies en managers is om de organisatievisie en strategie helder, overtuigend en inspirerend uit te dragen. Daarbij gaat het niet om leren presenteren alleen. De echte vaardigheid zit in het vertalen van een abstracte richting naar een verhaal dat mensen begrijpen en kunnen verbinden aan hun eigen werk.

Dat vraagt onder andere dat je de kern kunt benoemen, moeilijke vragen niet uit de weg gaat, weerstand kunt onderzoeken en de gekozen richting steeds weet te verbinden aan concrete besluiten en gedrag.

Samengevat: een visie moet landen

Een organisatievisie is pas waardevol wanneer mensen begrijpen waar de organisatie naartoe wil en wat dat voor hun eigen bijdrage betekent. Het verhaal moet helder zijn, maar ook herkenbaar en geloofwaardig.

• Formuleer de visie helder en begrijpelijk.
• Sluit aan bij de belevingswereld van medewerkers.
• Vertaal de visie naar het dagelijkse werk.
• Leg uit waarom de gekozen richting nodig is.
• Creëer draagvlak door medewerkers serieus te betrekken.
• Geef ruimte aan vragen en weerstand.
• Werk aan commitment waar daadwerkelijke verbinding nodig is.
• Laat leidinggevenden de visie vertalen naar hun eigen teams.
• Laat beslissingen en gedrag aansluiten bij de gekozen koers.
• Herhaal de visie in de praktijk en niet alleen in presentaties.

De visie overtuigend uitdragen hoort bij het managen van richting. Uiteindelijk moet de medewerker niet alleen weten welke woorden in het strategiedocument staan, maar begrijpen waar de organisatie naartoe gaat en wat zijn eigen bijdrage daaraan is.

Veelgestelde vragen over het uitdragen van een organisatievisie

Bij het uitdragen van een visie gaat het meestal niet om de vraag of er mooie woorden zijn gevonden. De werkelijke vragen gaan over duidelijkheid, geloofwaardigheid, draagvlak en de vertaling naar het dagelijkse werk.

Hoe leg je een organisatievisie duidelijk uit aan medewerkers?

Vertel waar de organisatie naartoe wil, waarom die richting gekozen is en wat dat concreet betekent voor medewerkers en hun werk. Vermijd abstracte managementtaal en gebruik voorbeelden die aansluiten bij de dagelijkse praktijk.

Hoe creëer je draagvlak voor een organisatievisie?

Informeer medewerkers tijdig, geef voldoende achtergrond, maak duidelijk wat vaststaat en waar nog invloed mogelijk is en geef ruimte aan vragen en bezwaren. Draagvlak ontstaat niet alleen door vertellen, maar ook door serieus luisteren en medewerkers waar mogelijk te betrekken.

Moeten alle medewerkers volledig achter de organisatievisie staan?

Volledig enthousiasme van iedereen is niet altijd realistisch. Medewerkers mogen een andere voorkeur of kritische vragen hebben. Wel moet voldoende duidelijkheid en bereidheid bestaan om binnen de gekozen richting professioneel samen te werken.

Waarom mislukt communicatie over een organisatievisie?

Dat gebeurt vaak wanneer de visie te abstract blijft, medewerkers niet begrijpen wat zij ermee moeten, leidinggevenden verschillende verhalen vertellen of gedrag en beslissingen van de organisatie niet aansluiten bij de woorden uit de visie.

Hoe vaak moet je een organisatievisie communiceren?

Niet alleen tijdens de introductie. Een visie moet terugkomen wanneer doelen worden besproken, besluiten worden genomen en prioriteiten veranderen. Herhaling krijgt vooral betekenis wanneer leidinggevenden steeds de verbinding maken tussen de visie en concrete keuzes in het werk.