home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / ja maar cultuur

Ja-maar-cultuur: hoe ga je ermee om?

Ja-maar-cultuur: hoe ga je ermee om? Je komt met een voorstel en nog voordat je bent uitgesproken liggen de mitsen en maren op tafel. “Dat hebben we al eens geprobeerd.” “Dat werkt hier niet.” “Ja maar, wat als...” Op zichzelf is daar niets mis mee. Een kritisch geluid kan heel waardevol zijn. Het wordt iets anders wanneer het zien van bezwaren binnen een team of organisatie de overhand krijgt en bijna ieder besluit of initiatief eerst door een muur van tegenwerpingen heen moet. Dan raakt de ja-maar-cultuur ook rechtstreeks aan besluitvorming binnen organisaties.

Is iedere kritische medewerker een ja-maar-medewerker?

Nee. Dat onderscheid moet helder blijven. Een medewerker die een risico benoemt, een slecht plan ter discussie stelt of jou wijst op een gevolg dat je over het hoofd hebt gezien, doet mogelijk precies wat je van een betrokken medewerker mag verwachten. Kritiek is niet automatisch negativiteit en een bezwaar is niet automatisch onwil.

Het kenmerk van de ja-maar-cultuur zit daarom niet in het bestaan van bezwaren. Het zit in het patroon. Het bezwaar lijkt steeds het eindpunt te worden. Waar de ene medewerker zegt: “Ik zie hier een probleem, zullen we kijken hoe we dat oplossen?”, blijft de ander hangen bij: “Dat kan dus niet.”

Dat verschil is nogal belangrijk. Anders ga je als leidinggevende gezond tegengeluid bestrijden en creëer je misschien precies het tegenovergestelde van wat je nodig hebt.

Wanneer wordt gezond kritisch denken een probleem?

Kritisch denken helpt een organisatie om betere beslissingen te nemen. Je wilt juist dat mensen risico's signaleren en niet overal gedachteloos ja op zeggen. Maar wanneer ieder idee vooral nieuwe tegenargumenten oproept en niemand meer verantwoordelijkheid neemt voor een oplossing, raakt het evenwicht zoek.

Je kunt dat bijvoorbeeld herkennen aan situaties waarin:

• Nieuwe ideeën vrijwel automatisch worden gevolgd door tegenargumenten.
• Problemen uitgebreid worden benoemd maar oplossingen nauwelijks.
• Besluiten steeds opnieuw ter discussie worden gesteld.
• Er veel gesproken wordt over waarom iets niet kan.
• Een eerdere mislukking als bewijs geldt dat iets nooit zal werken.
• Medewerkers vooral risico's zien en mogelijkheden nauwelijks meer onderzoeken.
• Niemand eigenaar wil worden van een nieuwe aanpak.
• Veranderen al bij voorbaat als bedreigend of nutteloos wordt beschouwd.

Dan heb je niet alleen te maken met een kritische houding. Er ontstaat een patroon dat besluiten, veranderingen en samenwerking kan vertragen of blokkeren.

Heeft een ja-maar-cultuur met weerstand te maken?

Ja, maar de begrippen zijn niet hetzelfde. Een ja-maar-cultuur kan vol zitten met weerstand tegen veranderingen, besluiten of nieuwe werkwijzen. Maar weerstand is een veel breder verschijnsel. Weerstand kan openlijk of indirect zijn, tijdelijk ontstaan, betrekking hebben op één onderwerp of zelfs een nuttige reactie zijn op iets wat niet klopt.

Bij een ja-maar-cultuur gaat het om een terugkerend patroon binnen een groep of organisatie. Het zien van bezwaren is bijna een gewoonte geworden. Daardoor kan weerstand zichzelf versterken. Mensen verwachten problemen, reageren vanuit die verwachting en bevestigen elkaar vervolgens in het idee dat veranderingen hier toch nooit lukken.

Daarom moet je niet ieder ja-maar bestrijden. Je moet onderzoeken wat eronder zit en vooral wanneer het van een inhoudelijk bezwaar verandert in een vast patroon.

Waarom zien collega's steeds belemmeringen?

Dat is de vraag die je eerst moet stellen. Wanneer je alleen geïrriteerd raakt door het gedrag, kom je niet veel verder. Het kan namelijk verschillende oorzaken hebben en iedere oorzaak vraagt iets anders van jou als leidinggevende.

• Is er angst om iets vertrouwds los te laten? Dan zul je veiligheid en vertrouwen moeten bieden om een nieuwe stap te durven zetten.
• Is er angst voor extra werk? Dan moet je serieus kijken naar de hoeveelheid werk en niet alleen zeggen dat het “uiteindelijk efficiënter wordt”.
• Zijn medewerkers bang voor verandering? Dan zul je duidelijkheid moeten geven over wat verandert, wat hetzelfde blijft en wat dit voor hen betekent.
• Zijn eerdere verandertrajecten mislukt? Dan is scepsis misschien niet zo vreemd en zul je eerst vertrouwen moeten herstellen.
• Is het doel onduidelijk? Dan helpt het niet om mensen verwijten te maken dat ze niet enthousiast zijn.
• Hebben medewerkers geen invloed maar wordt wel gedaan alsof die er is? Dan kan de weerstand ook een reactie zijn op schijninspraak.
• Ontbreken tijd, mensen of middelen? Dan kan een bezwaar gewoon terecht zijn.
• Wordt er binnen de organisatie op ieder probleem vooral gereageerd met nog meer controle en regels? Dan kan de ja-maar-reactie onderdeel zijn geworden van een veel breder patroon.

Je hoeft een bezwaar niet automatisch gelijk te geven om het serieus te nemen. Eerst begrijpen wat iemand bedoelt, daarna kun je bepalen wat ermee moet gebeuren.

Waarom zeggen mensen zo snel: dat werkt hier niet?

Omdat mensen hun verwachtingen baseren op eerdere ervaringen. Wanneer drie eerdere verbeterplannen met veel enthousiasme zijn aangekondigd en binnen een halfjaar zijn verdwenen, moet je niet vreemd opkijken wanneer het vierde plan met enig cynisme wordt ontvangen.

Ook kan “dat werkt hier niet” een veilige reactie zijn. Wie vooral bezwaren benoemt, hoeft zelf nog geen verantwoordelijkheid te nemen voor een alternatief. Zolang we uitleggen waarom de oplossing van een ander niet deugt, hoeven we nog niet te vertellen wat we zelf gaan doen.

Daar zit voor een leidinggevende een bruikbare vervolgvraag: “Ik hoor jouw bezwaar. Wat zou volgens jou wel kunnen werken?” Daarmee neem je het bezwaar serieus, maar laat je de verantwoordelijkheid voor het denken niet volledig bij jezelf liggen.

Wat doet een ja-maar-cultuur met besluitvorming?

Een ja-maar-cultuur kan besluitvorming behoorlijk vertragen. Niet omdat vragen en bezwaren onwenselijk zijn, maar omdat het gesprek steeds terugkeert naar dezelfde hindernissen. Besluiten worden opnieuw geopend, eerdere discussies beginnen van voren af aan en de leiding gaat steeds meer energie steken in overtuigen.

Dan ontstaat soms een vervelend patroon. De medewerkers voeren steeds meer bezwaren aan en de leidinggevende wordt steeds stelliger. Hoe stelliger de leiding wordt, hoe sterker medewerkers zich verzetten. Voor je het weet communiceert iedereen vanuit zijn eigen irritatie en is het oorspronkelijke vraagstuk bijna uit beeld verdwenen.

Dat kan uiteindelijk twee kanten op gaan. Of besluiten blijven eindeloos liggen, of de leiding is het zat en drukt het besluit er gewoon door. Geen van beide helpt om werkelijk draagvlak te creëren.

Wat gebeurt er wanneer jij je als leidinggevende gaat ergeren?

Deze weerstand van collega's kan ook weerstand bij jou oproepen. Dat is misschien wel een van de lastigste kanten van een ja-maar-cultuur. Jij komt met energie binnen, hebt een plan en hoort voor de zoveelste keer waarom het niet kan. Op enig moment denk je misschien: hou nou eens op met dat gezeur.

Het gevaar is dat je vervolgens vanuit jouw eigen weerstand gaat communiceren. Je gaat harder overtuigen, sneller reageren, bezwaren bagatelliseren of medewerkers wegzetten als negatief. Eén ding is dan vrijwel zeker: je overtuigingskracht wordt er niet groter van.

Je hoeft je irritatie niet te ontkennen. Maar je moet wel voorkomen dat die irritatie de leiding over het gesprek overneemt. Zodra jij alleen nog maar bezig bent de ander te bewijzen dat zijn bezwaar onzin is, doe je eigenlijk hetzelfde als waar je jezelf aan ergert: je staat niet meer open voor wat de ander zegt.

Moet je proberen de ja-maar-medewerker te veranderen?

Mensen kun je niet veranderen omdat jij dat wilt. Mensen kunnen alleen zichzelf veranderen wanneer zij daar zelf de noodzaak van inzien. Dat betekent niet dat je als leidinggevende machteloos bent. Je kunt gedrag bespreekbaar maken, grenzen aangeven, verwachtingen uitspreken en medewerkers aanspreken op hun verantwoordelijkheid.

Maar je kunt niet simpelweg besluiten dat iemand vanaf morgen positief moet denken. Zeker niet wanneer jij de oorzaak van zijn houding nog niet begrijpt.

Wil je dat collega's ander gedrag gaan laten zien, dan zul je dus ook met jouw eigen reactie op hun weerstand moeten kunnen omgaan. Dat klinkt misschien vreemd. Jij bent immers positief ingesteld en naar jouw idee komen de problemen niet bij jou vandaan. Toch win je aan invloed wanneer je niet onmiddellijk vanuit irritatie terugslaat.

Hoe reageer je op een ja-maar?

Je hoeft niet ieder bezwaar uitgebreid te analyseren. Soms helpt een eenvoudige vraag al om van bezwaar naar verantwoordelijkheid te bewegen. Bijvoorbeeld:

• Wat is precies jouw bezwaar?
• Welk risico zie je?
• Hoe groot is dat risico volgens jou?
• Wat zou er nodig zijn om dit wel te laten werken?
• Welk alternatief stel jij voor?
• Waar heb jij zelf invloed op?
• Wat kunnen we doen om het probleem te verkleinen?
• Is dit een bezwaar tegen het besluit of tegen de uitvoering?
• Wat heb jij nodig om de volgende stap te kunnen zetten?

Daarmee verschuift het gesprek. Niet van negatief naar verplicht positief, maar van alleen een belemmering benoemen naar nadenken over wat er met die belemmering gedaan kan worden.

Moet je ieder bezwaar oplossen?

Nee. Ook dat is een valkuil. Wanneer jij als leidinggevende ieder ja-maar onmiddellijk probeert weg te nemen, leert de medewerker dat hij alleen een bezwaar hoeft te noemen en dat jij vervolgens het probleem gaat oplossen.

Sommige bezwaren vragen om actie van jou. Andere horen bij de verantwoordelijkheid van de medewerker. En weer andere bezwaren moet je accepteren zonder er iets aan te veranderen. Niet ieder risico kan worden uitgesloten en niet iedere verandering kan voor iedereen comfortabel worden gemaakt.

Je kunt dus ook zeggen: “Ik begrijp jouw bezwaar. We hebben het meegewogen en toch nemen we dit besluit.” Duidelijkheid is soms beter dan nog drie vergaderingen organiseren om iedereen alsnog enthousiast te krijgen.

Wanneer is de ja-maar-reactie terecht?

Regelmatig. Als vijf medewerkers zeggen dat een planning onhaalbaar is, kan het natuurlijk ook gewoon een onhaalbare planning zijn. Als mensen waarschuwen dat een nieuwe werkwijze dubbel werk veroorzaakt, is het misschien verstandig om dat eerst te onderzoeken.

Een leidinggevende die ieder bezwaar als weerstand beschouwt, loopt het risico belangrijke informatie te missen. Bovendien leert het team dan vrij snel dat kritisch meedenken niet gewenst is. Daarna krijg je misschien minder ja-maar aan tafel, maar des te meer ja-knikken en nee doen buiten de vergadering.

Het doel is dus niet een organisatie zonder bezwaren. Het doel is een organisatie waarin bezwaren onderzocht worden en waarin daarna ook keuzes gemaakt kunnen worden.

Wanneer wordt ja-maar een excuus om niets te doen?

Dat gebeurt wanneer hetzelfde bezwaar telkens terugkomt terwijl er inmiddels voldoende antwoorden, mogelijkheden of afspraken liggen. Of wanneer iemand ieder alternatief ook weer van een nieuw bezwaar voorziet zonder zelf aan een oplossing te willen bijdragen.

Dan mag je daar als leidinggevende duidelijk in worden. Bijvoorbeeld: “We hebben jouw zorgen besproken. Die zijn meegenomen. Dit is nu het besluit en ik verwacht dat je meewerkt aan de uitvoering.”

Luisteren betekent niet dat ieder bezwaar uiteindelijk het besluit bepaalt. Anders krijgt degene met de meeste mitsen en maren feitelijk het vetorecht.

Wat als de hele groep elkaar versterkt?

Bij een echte ja-maar-cultuur gaat het niet meer om één lastige medewerker. Mensen versterken elkaar. De ene collega ziet een bezwaar en voordat dat onderzocht is, heeft de volgende er al twee bij gevonden. Na verloop van tijd wordt het bijna een gezamenlijke sport om gaten te schieten in ieder nieuw voorstel.

Dan moet je het patroon zelf bespreekbaar maken. Niet door te zeggen: “Jullie zijn allemaal zo negatief”, want daar krijg je waarschijnlijk een paar uitstekende ja-maren op terug. Benoem concreet wat je ziet gebeuren.

Bijvoorbeeld: “Ik merk dat we bij nieuwe voorstellen snel veel redenen benoemen waarom iets niet kan. Die risico's wil ik serieus nemen. Tegelijkertijd komen we nauwelijks toe aan de vraag wat er wel mogelijk is. Dat patroon wil ik met jullie veranderen.”

Je maakt dan niet de mensen tot het probleem, maar wel het gezamenlijke gedrag.

Hoe doorbreek je een ja-maar-cultuur?

Een cultuurpatroon verander je niet met één enthousiaste toespraak. Dat geldt hier net zo goed als bij andere vormen van cultuurverandering. Je zult consequent een andere manier van bespreken, besluiten en verantwoordelijkheid nemen moeten stimuleren.

Een aantal zaken helpt daarbij:

• Maak onderscheid tussen een terecht bezwaar en een automatisch bezwaar.
• Vraag door naar wat er werkelijk achter het bezwaar zit.
• Vraag medewerkers ook naar mogelijke oplossingen.
• Maak duidelijk welke besluiten nog openstaan en welke al genomen zijn.
• Geef ruimte aan kritiek zonder ieder besluit opnieuw te openen.
• Spreek mensen aan wanneer zij alleen problemen benoemen maar verantwoordelijkheid vermijden.
• Kom terug op besluiten en afspraken.
• Laat zien wat er met bruikbare kritiek is gedaan.
• Voorkom dat jij zelf vanuit irritatie gaat communiceren.
• Kijk ook kritisch naar de historie en het gedrag van de leiding.

Vooral dat laatste wordt nogal eens vergeten. Een ja-maar-cultuur kan mede ontstaan doordat medewerkers hebben geleerd dat nieuwe plannen vaak weer verdwijnen, toezeggingen niet worden nagekomen of bezwaren pas serieus worden genomen wanneer ze heel hard worden uitgesproken.

Kun je van ja-maar naar ja-en?

Dat klinkt aantrekkelijk, maar ik zou er geen taaltrucje van maken. Mensen verplichten om voortaan “ja-en” te zeggen verandert nog geen houding. Dan krijg je misschien: “Ja, en ik denk dat het nog steeds een waardeloos plan is.” Daar ben je weinig mee opgeschoten.

Interessanter is dat medewerkers leren om een bezwaar te koppelen aan verantwoordelijkheid. “Ik zie dit risico en ik stel voor dat we het zo oplossen.” Dan blijft het kritische vermogen behouden, maar komt er beweging in het gesprek.

Het doel is dus niet dat iedereen positief praat. Het doel is dat de organisatie problemen kan benoemen zonder erin te blijven hangen.

Wat moet je vooral niet doen?

Een aantal reacties van leidinggevenden maakt een ja-maar-cultuur eerder sterker dan zwakker. Denk aan:

• Ieder bezwaar direct wegwuiven.
• Medewerkers als negatief bestempelen.
• Vanuit irritatie harder gaan overtuigen.
• Doen alsof er inspraak is terwijl het besluit al vaststaat.
• Ieder probleem zelf oplossen.
• Steeds opnieuw dezelfde discussie toestaan.
• Alle kritiek als weerstand behandelen.
• Beloven dat een verandering geen nadelen heeft.
• Een besluit niet nemen omdat er nog iemand bezwaar heeft.
• Van medewerkers positiviteit eisen in plaats van professioneel gedrag.

Je hoeft een ja-maar-cultuur dus niet met een ja-maar-houding vanuit de leiding te bestrijden. Dan krijg je alleen twee partijen die elkaar proberen te overtuigen dat de ander het probleem is.

Wanneer moet je als leidinggevende gewoon een besluit nemen?

Op enig moment is er genoeg informatie verzameld, zijn de relevante bezwaren besproken en moet er gekozen worden. Niet ieder besluit vraagt volledige overeenstemming. Wanneer bevoegdheden helder zijn en het besluit zorgvuldig tot stand is gekomen, mag je ook gewoon zeggen welke richting het wordt.

Dat is iets anders dan bezwaren negeren. Je hebt geluisterd, afgewogen en besloten. Daarna mag je verwachten dat medewerkers professioneel meewerken aan de uitvoering, ook wanneer het niet hun voorkeursbesluit was.

Juist in een ja-maar-cultuur kan dat belangrijk zijn. Anders wordt besluitvorming afhankelijk van degene die het langst een nieuw bezwaar weet te bedenken.

Wanneer is er meer aan de hand dan een ja-maar-cultuur?

Soms is het patroon een symptoom van een dieper probleem. Er kan weinig vertrouwen zijn in de leiding, er kan oud zeer spelen of eerdere veranderingen zijn slecht begeleid. Ook onduidelijke verantwoordelijkheden, voortdurende reorganisaties of een gebrek aan richting kunnen ervoor zorgen dat medewerkers zich terugtrekken in voorzichtigheid en bezwaar.

Dan is een paar keer doorvragen op “ja maar” niet genoeg. Je zult moeten onderzoeken waarom dit gedrag binnen de organisatie zo hardnekkig is geworden. De vraag is dan niet alleen hoe je medewerkers anders laat reageren, maar ook wat de organisatie zelf heeft gedaan waardoor dit patroon kon ontstaan.

Samengevat: neem de mitsen en maren serieus, maar blijf er niet in hangen

Een ja-maar-cultuur ontstaat wanneer het zien van belemmeringen structureel de overhand krijgt. Dat is iets anders dan gezonde kritiek. Bezwaren kunnen waardevolle informatie bevatten en weerstand kan een heel begrijpelijke oorzaak hebben. Maar wanneer ieder voorstel vastloopt in nieuwe tegenwerpingen, moet het patroon bespreekbaar worden.

• Maak onderscheid tussen kritiek en automatisch tegenhouden.
• Onderzoek waar bezwaren vandaan komen.
• Neem terechte risico's serieus.
• Vraag ook naar alternatieven en oplossingen.
• Maak verantwoordelijkheden duidelijk.
• Voorkom schijninspraak.
• Laat niet ieder besluit eindeloos opnieuw bespreken.
• Let op jouw eigen irritatie en weerstand.
• Durf uiteindelijk een besluit te nemen.
• Kijk bij een hardnekkig patroon ook naar leiderschap en organisatiecultuur.

Mensen kun je niet veranderen omdat jij dat wilt. Ze kunnen wel zelf ander gedrag ontwikkelen wanneer zij de noodzaak ervan zien en wanneer de omstandigheden dat mogelijk maken. Voor jou als leidinggevende begint het daarom niet bij het bestrijden van de ja-maar, maar bij begrijpen wat er speelt, duidelijk leidinggeven en voorkomen dat je zelf vanuit weerstand gaat communiceren.

Veelgestelde vragen over een ja-maar-cultuur

Bij een ja-maar-cultuur is de belangrijkste vraag niet hoe je alle bezwaren zo snel mogelijk laat verdwijnen. Je wilt begrijpen wanneer kritiek nuttig is, wanneer het een patroon wordt en hoe je voorkomt dat leiding en medewerkers tegenover elkaar komen te staan. Hieronder beantwoord ik vijf veelgestelde vragen.

Wat is een ja-maar-cultuur?

Een ja-maar-cultuur is een patroon binnen een team of organisatie waarbij belemmeringen, risico's en tegenargumenten structureel de overhand krijgen. Nieuwe ideeën en besluiten worden vooral benaderd vanuit de vraag waarom iets niet kan, waardoor beweging en verantwoordelijkheid kunnen afnemen.

Is een ja-maar-cultuur hetzelfde als weerstand?

Nee. Weerstand is een breder begrip en kan tijdelijk, persoonlijk of situatiegebonden zijn. Bij een ja-maar-cultuur is het benoemen van bezwaren een terugkerend groepspatroon geworden. Weerstand kan daar wel een belangrijke rol in spelen.

Hoe ga je om met medewerkers die altijd bezwaren hebben?

Onderzoek eerst of het bezwaar terecht is en wat erachter zit. Vraag vervolgens niet alleen wat er mis kan gaan, maar ook wat de medewerker zelf als oplossing of alternatief ziet. Wanneer bezwaren besproken en afgewogen zijn, mag je ook duidelijk maken dat een besluit genomen is en uitgevoerd moet worden.

Kun je een ja-maar-cultuur veranderen?

Ja, maar niet door mensen te verplichten positiever te praten. Het patroon verandert wanneer bezwaren serieus worden onderzocht, medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor oplossingen, besluitvorming duidelijker wordt en de leiding consequent voorkomt dat iedere discussie eindeloos opnieuw begint.

Wat moet je als leidinggevende doen met jouw eigen irritatie?

Herkennen dat die irritatie er is en voorkomen dat je vanuit die irritatie communiceert. Wanneer jij bezwaren direct gaat wegdrukken of medewerkers als negatief bestempelt, roep je vaak juist meer weerstand op. Blijf luisteren, vraag door en wees vervolgens duidelijk over de beslissing en de verwachtingen.