home / carriere / verbetertraject

Verbetertraject bij onvoldoende functioneren

Een verbetertraject wordt ingezet wanneer een werkgever vindt dat een medewerker onvoldoende functioneert en verbetering noodzakelijk is. Zo'n traject wordt ook vaak een functioneringstraject genoemd. Voor de carrière van een medewerker kan dat een ingrijpend moment zijn, want de boodschap is serieus: de organisatie vindt dat het huidige functioneren onvoldoende aansluit bij wat de functie vraagt. Daarom moet een verbetertraject altijd beginnen met een zorgvuldige analyse. Wat functioneert er precies onvoldoende? Op basis van welke functie-eisen en criteria wordt dat vastgesteld? En wat moet aantoonbaar veranderen? De twee belangrijkste vervolgroutes zijn daarom disfunctioneren en onvoldoende functioneren oftewel hoe breng je dat 'onvoldoende functioneren' in kaart. Daarna kun je werken aan een verbeterplan bij een verbetertraject.

Is een verbetertraject hetzelfde als een functioneringstraject?

De woorden verbetertraject en functioneringstraject worden in organisaties vaak voor hetzelfde soort traject gebruikt. Belangrijker dan het woord is de aanleiding. Wanneer de organisatie vindt dat het functioneren onvoldoende is en concrete verbetering verlangt, gaat het om iets anders dan gewone coaching of persoonlijke ontwikkeling. Bij een ontwikkeltraject kan iemand prima functioneren en zich verder willen ontwikkelen. Op de pagina over verbetertraject, functioneringstraject of ontwikkeltraject leg ik dat onderscheid uitgebreider uit.

Een verbetertraject begint bij onvoldoende functioneren

Dat uitgangspunt vind ik belangrijk. Een verbetertraject start niet omdat een leidinggevende moeite heeft met een medewerker, omdat iemand niet zijn favoriete collega is of omdat de samenwerking stroef verloopt. De basis moet liggen in het functioneren. Welke taken worden onvoldoende uitgevoerd? Welke verantwoordelijkheden worden niet goed ingevuld? Welke resultaten blijven achter? Welk professioneel gedrag sluit aantoonbaar niet aan bij wat vanuit de functie wordt verwacht? Pas wanneer dat voldoende duidelijk is, ontstaat een serieuze basis voor een verbetertraject.

Wanneer is er werkelijk sprake van onvoldoende functioneren?

Dat moet je zo veel mogelijk kunnen onderbouwen vanuit de functie en vanuit concrete waarnemingen. Een leidinggevende moet daarom zicht hebben op wat goed functioneren in deze functie betekent. Welke eisen mogen redelijkerwijs worden gesteld? Welke resultaten horen erbij? Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft de medewerker? Welk gedrag is noodzakelijk om de functie goed uit te voeren? Een algemeen gevoel dat iemand niet goed functioneert is onvoldoende. Op de pagina over disfunctioneren en onvoldoende functioneren werk ik verder uit hoe je eerst het functioneren concreet maakt en daarna pas de oorzaak onderzoekt.

Persoonlijke voorkeur mag geen criterium worden

Een leidinggevende hoeft niet met iedere medewerker dezelfde klik te hebben. Mensen verschillen in stijl, persoonlijkheid, tempo en manier van communiceren. Dat kan soms irritatie of spanning geven, maar persoonlijke voorkeur of afkeer mag niet ongemerkt worden vertaald naar onvoldoende functioneren. De vraag moet steeds zijn: welk onderdeel van de functie wordt onvoldoende uitgevoerd en waar blijkt dat uit? Vooringenomenheid, irritatie, aannames en persoonlijke voorkeuren zijn een slechte basis voor een functioneringstraject.

Wat als de verhouding met de leidinggevende onder spanning staat?

Dan heb je niet automatisch een functioneringsprobleem. Er kan sprake zijn van een relationeel probleem tussen leidinggevende en medewerker. Misschien is vertrouwen beschadigd, begrijpen beiden elkaar slecht of botsen hun stijlen voortdurend. Dan vind ik het te gemakkelijk om te zeggen dat de medewerker een verbetertraject moet volgen en daarmee het probleem bij één persoon neer te leggen. Als de samenwerking het werkelijke probleem is, moet ook worden onderzocht wat beide partijen daarin te doen hebben. Soms vraagt dat om andere gesprekken, begeleiding van de samenwerking of een andere interventie. Een verbetertraject hoort niet gebruikt te worden om een relationeel probleem een andere naam te geven.

Welke twee onderdelen staan centraal?

Een goed verbetertraject heeft twee belangrijke inhoudelijke onderdelen. Eerst moet worden vastgesteld wat er daadwerkelijk onvoldoende functioneert en waardoor dat kan komen. Daarna moet worden bepaald hoe de gewenste verbetering wordt vastgelegd en begeleid. Daarom zijn onder deze hoofdpagina twee centrale routes ingericht.

Wat gaat er precies niet goed?

Dat is de eerste inhoudelijke vraag. Uitspraken als ongemotiveerd, niet proactief, negatief, onvoldoende flexibel of incompetent zijn vaak te algemeen. Wat gebeurt er daadwerkelijk in het werk? Waar blijft actie uit? Welke afspraak wordt niet nagekomen? Welke verantwoordelijkheid wordt onvoldoende ingevuld? Waar raakt de medewerker het overzicht kwijt? Wanneer worden anderen te laat geïnformeerd? Door op dit niveau te kijken, verschuift het gesprek van een oordeel over de persoon naar een analyse van het functioneren.

Wat vraagt de functie?

Daar moet de leidinggevende een helder antwoord op hebben. Wanneer je van een medewerker verlangt dat hij zelfstandig vooruitkijkt, prioriteiten stelt, knelpunten signaleert en initiatief neemt, moet dat passen bij de functie en het functieniveau. Je kunt iemand niet achteraf beoordelen op verwachtingen die nooit duidelijk zijn geweest of weinig met de functie te maken hebben. Een verbetertraject vraagt daarom niet alleen iets van de medewerker. Het vraagt ook van de leidinggevende dat hij scherp kan uitleggen waarop zijn oordeel is gebaseerd.

Wat zie je vaak terug in verbetertrajecten?

In de praktijk gaat het regelmatig om gedrag dat in het dagelijkse werk steeds terugkomt. De medewerker wacht bijvoorbeeld te lang voordat hij actie onderneemt, houdt onvoldoende overzicht, stelt prioriteiten niet scherp genoeg, communiceert te laat of neemt onvoldoende regie wanneer iets dreigt vast te lopen. Ook zie ik dat medewerkers soms sterk gericht zijn op externe verklaringen terwijl de functie juist vraagt dat zij ook naar hun eigen aandeel kijken en zelf met oplossingen komen. Zulke patronen kunnen belangrijke verbeterpunten zijn, maar alleen wanneer duidelijk wordt gemaakt hoe het gewenste gedrag er concreet uitziet.

Eerst vaststellen wat onvoldoende is, daarna onderzoeken waarom

Die volgorde is essentieel. Wanneer iemand deadlines niet haalt, is dat een constatering. Het zegt nog niet waardoor dat gebeurt. Misschien ontbreekt overzicht, misschien zijn prioriteiten verkeerd gekozen, misschien is de werkdruk onrealistisch of misschien krijgt de medewerker onvoldoende informatie. Wanneer iemand weinig initiatief neemt, weet je nog niet of hij afwachtend is, onzeker is over zijn bevoegdheden of onvoldoende weet wat van hem wordt verwacht. Een functioneringstraject moet daarom niet beginnen met een vooringenomen verklaring, maar met zorgvuldig onderzoek naar wat er werkelijk speelt.

Kan de oorzaak ook bij de organisatie liggen?

Ja. De organisatie moet bereid zijn ook naar zichzelf te kijken. Zijn verwachtingen helder? Zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden goed verdeeld? Is de werkbelasting realistisch? Heeft de medewerker voldoende informatie, scholing en ondersteuning gekregen? Worden prioriteiten voortdurend veranderd? Een verbetertraject waarin alle oorzaken automatisch bij de medewerker worden gezocht, kan belangrijke belemmeringen missen. Goed functioneren vraagt inzet van de medewerker en omstandigheden waarin dat functioneren ook mogelijk wordt gemaakt.

Wat is het doel van een verbetertraject?

Het doel van een functioneringstraject is in feite altijd dat de medewerker de kans krijgt om zijn functioneren te verbeteren. De organisatie moet hem daarbij faciliteren op een manier die past bij wat nodig is. Dat kan een opleiding zijn, een training, coaching, intervisie of interne begeleiding. Het maakt niet zoveel uit welke vorm je kiest, als die maar aansluit op het probleem. Het doel blijft hetzelfde: de medewerker moet de kans krijgen om zijn functioneren weer op peil te brengen. Om in het schoolbeeld te blijven: zorgen dat hij uiteindelijk toch overgaat naar de volgende klas.

Een verbetertraject heeft veel impact op de medewerker

Dat aspect wordt gemakkelijk onderschat. Ik heb in verbetertrajecten vaak gezien hoeveel zo'n boodschap met een medewerker doet. Mensen kunnen onzeker worden over hun eigen kunnen, wakker liggen van hun werk, zich afgewezen voelen of bang worden hun baan kwijt te raken. Soms ontstaat boosheid of wantrouwen richting de leidinggevende en soms begint iemand aan alles te twijfelen wat hij jarenlang vanzelfsprekend deed. Dat betekent niet dat een werkgever kritiek moet inslikken. Het betekent wel dat je moet beseffen wat je in gang zet wanneer je zegt dat iemands functioneren onvoldoende is.

Waarom is zorgvuldige communicatie zo belangrijk?

Juist vanwege die impact. Een medewerker moet niet wekenlang blijven gissen naar wat er eigenlijk mis zou zijn. Maak duidelijk welk functioneren onvoldoende is, waarop dat oordeel is gebaseerd en wat er van de medewerker wordt verwacht. Wees ook zorgvuldig in de toon. Een functioneringsprobleem is iets anders dan een oordeel over iemands waarde als mens of collega. Duidelijkheid en respect kunnen prima samengaan. Sterker nog, zonder duidelijkheid ontstaat vaak juist meer angst, frustratie en wantrouwen.

Een verbetertraject komt nooit zomaar uit de lucht vallen

Als het goed is, komt een verbetertraject nooit zomaar uit de lucht vallen. Onvoldoende functioneren ontstaat meestal ook niet van de ene op de andere dag. Vaak is er al eerder iets gesignaleerd. Bijvoorbeeld tijdens een beoordelingsgesprek, waarin de organisatie heeft aangegeven: we zijn op een aantal punten niet helemaal tevreden over jouw functioneren. Juist daarom vind ik het jammer dat beoordelingsgesprekken tegenwoordig steeds vaker worden afgeschaft, want ze kunnen voor veel duidelijkheid zorgen.

Vervolgens kun je bijvoorbeeld afspreken dat je het functioneren nog een paar maanden aankijkt. Is er daarna onvoldoende verbetering, dan kun je opnieuw een periode afspreken of besluiten om een formeel verbetertraject te starten. Je kunt zo'n traject natuurlijk ook eerder starten. Maar waar het mij om gaat: er is normaal gesproken al ergens een duidelijke aankondiging geweest dat de organisatie niet tevreden is over het functioneren. Een verbetertraject hoort dus niet als een slag bij heldere hemel te komen. Niet ineens: bats, boem, je functioneert niet, het moet veranderen en vanaf vandaag zit je in een verbetertraject. Dat is niet de manier waarop je zo'n traject zorgvuldig start.

Wat moet de werkgever doen?

De werkgever moet het onvoldoende functioneren concreet kunnen onderbouwen en duidelijk maken welke verbetering nodig is. Daarnaast moet de organisatie de medewerker daadwerkelijk gelegenheid geven om aan die verbetering te werken. Dat vraagt passende ondersteuning, duidelijke verwachtingen en een leidinggevende die bereid is gedurende het traject naar het functioneren te blijven kijken zonder ieder nieuw voorval automatisch als bevestiging van het eerdere oordeel te zien. Op de pagina met tips voor de werkgever bij een verbetertraject ga ik verder in op deze verantwoordelijkheid.

Wat moet de medewerker doen?

Van de medewerker mag worden verwacht dat hij het functioneringsvraagstuk serieus neemt en actief aan de afgesproken verbeterpunten werkt. Dat betekent niet dat hij ieder oordeel van de werkgever zonder meer hoeft te onderschrijven. Hij mag vragen stellen, voorbeelden anders interpreteren en aangeven welke belemmeringen hij zelf ervaart. Tegelijkertijd moet hij bereid zijn naar zijn eigen aandeel te kijken, hulp te vragen wanneer dat nodig is en ander gedrag daadwerkelijk uit te proberen. Op de pagina met tips voor de medewerker bij een verbetertraject ga ik verder in op die positie.

Wat als de medewerker het niet eens is met het oordeel?

Een verschil van inzicht betekent niet automatisch dat iemand niet wil verbeteren. Soms is de kritiek onvoldoende concreet, soms worden omstandigheden verschillend beoordeeld en soms heeft de medewerker een ander beeld van wat de functie vraagt. Die verschillen moeten bespreekbaar zijn. Het wordt problematisch wanneer een medewerker ondanks voldoende duidelijkheid iedere reflectie, ondersteuning of gedragsverandering afhoudt. Op de pagina over een medewerker die niet meewerkt aan het verbetertraject maak ik onderscheid tussen kritisch zijn en werkelijk niet willen meewerken.

Wat als ziekte een rol speelt?

Dan moet extra zorgvuldig worden gekeken naar wat werkelijk een functioneringsprobleem is en wat samenhangt met gezondheid en belastbaarheid. Een medewerker kan tijdelijk minder kunnen zonder dat daarmee automatisch sprake is van een ontwikkelbaar tekort in het functioneren. De medische beoordeling hoort niet bij de leidinggevende of coach. Op de aparte pagina over verbetertraject en ziekte ga ik verder in op deze combinatie.

Waarom is een verbeterplan nodig?

Een verbeterplan helpt om de stap te maken van een oordeel naar een concrete verbeteropdracht. Het moet helder worden wat er onvoldoende is, welk functioneren wel wordt verwacht en welke ondersteuning beschikbaar is. Vooral bij begrippen als initiatief, verantwoordelijkheid, communicatie en persoonlijke effectiviteit is het belangrijk om niet bij algemene woorden te blijven. Op de pagina over het verbeterplan bij een verbetertraject ga ik verder in op het concreet vastleggen van verbeterpunten en afspraken.

Hoe maak je verbeterdoelen concreet?

Beschrijf het gedrag dat je wilt zien. "Je moet proactiever worden" zegt weinig. "Je signaleert knelpunten voordat ze de voortgang belemmeren en maakt ze tijdig bespreekbaar" geeft veel meer richting. Hetzelfde geldt voor verantwoordelijkheid. "Meer verantwoordelijkheid nemen" wordt bruikbaarder wanneer duidelijk is dat de medewerker zelf afspraken bewaakt, tijdig aan de bel trekt en meedenkt over een oplossing wanneer iets niet lukt. Een goed verbeterdoel helpt de medewerker om te begrijpen wat hij morgen in zijn werk anders moet doen.

Kan de werkgever een externe coach aanwijzen?

Een werkgever kan een coach of bureau voorstellen. Voor de begeleiding is het wel belangrijk dat de medewerker voldoende vertrouwen heeft in de deskundigheid en onafhankelijkheid van de coach. Wanneer de medewerker het gevoel krijgt dat de coach vooral is ingehuurd om het oordeel van de werkgever te bevestigen, wordt open reflectie moeilijk. Ontstaat discussie over wat werkgever of medewerker juridisch kan verplichten, dan hoort die vraag niet bij de coach. Daarvoor is arbeidsrechtelijke deskundigheid nodig.

Wat gaat er vaak mis bij een verbetertraject?

Het gaat vaak mis wanneer de organisatie te snel van een gevoel naar een formeel oordeel springt. Het functioneren wordt onvoldoende genoemd zonder dat duidelijk is waarop dat oordeel berust, persoonlijke irritaties worden vermengd met functie-eisen of de medewerker krijgt nauwelijks houvast over wat moet veranderen. Ook kan de medewerker door de impact van de boodschap zo in de verdediging schieten dat ieder gesprek vastloopt. Juist daarom moeten de basis, de criteria en de bedoeling van het traject zorgvuldig zijn.

• Het onvoldoende functioneren wordt onvoldoende concreet gemaakt.
• Persoonlijke voorkeuren of irritaties lopen door de beoordeling heen.
• De functie-eisen zijn onvoldoende helder.
• De oorzaak van het functioneren wordt te snel ingevuld.
• Een relationeel probleem wordt ten onrechte als individueel functioneringsprobleem behandeld.
• De impact van het traject op de medewerker wordt onderschat.

Wat als het verbetertraject niet de juiste route blijkt?

Tijdens de analyse kan blijken dat het probleem ergens anders zit. Misschien functioneert de medewerker inhoudelijk voldoende, maar is de relatie met de leidinggevende ernstig verstoord. Misschien ligt een belangrijk deel van het probleem in de organisatie of blijkt ziekte een doorslaggevende rol te spelen. Dan moet je niet koste wat kost doorgaan met een verbetertraject omdat dat eenmaal is gestart. De interventie moet passen bij het werkelijke probleem. Alleen wanneer sprake is van aantoonbaar onvoldoende functioneren en er concrete ontwikkelpunten zijn, is een verbetertraject de logische route.

Wat is de kern van een goed verbetertraject?

Een verbetertraject of functioneringstraject start vanwege onvoldoende functioneren. Dat functioneren moet voldoende concreet en onderbouwd zijn vanuit wat de functie vraagt. Persoonlijke voorkeur, afkeer, vooringenomenheid of een gespannen verhouding met de leidinggevende mogen niet ongemerkt de basis van het oordeel worden. Daarna onderzoek je waardoor het verschil tussen functie-eis en huidig functioneren ontstaat en wat daadwerkelijk te ontwikkelen is. De werkgever moet duidelijk en zorgvuldig zijn en de medewerker moet serieus aan de verbeterpunten kunnen werken. En vergeet daarbij niet hoeveel impact zo'n traject op een medewerker kan hebben. Juist omdat de boodschap zwaar is, moet de inhoud ervan kloppen.

Veelgestelde vragen over een verbetertraject of functioneringstraject

Voor werkgever en medewerker is vooral belangrijk dat duidelijk is waarom het traject wordt gestart, welk functioneren onvoldoende is en of een verbetertraject werkelijk de juiste interventie is.

Wanneer start je een verbetertraject?

Wanneer concreet kan worden gemaakt dat belangrijke onderdelen van het functioneren onvoldoende zijn en verbetering noodzakelijk en mogelijk is. De functie-eisen en het daadwerkelijk zichtbare functioneren vormen daarbij het uitgangspunt.

Is een slechte verhouding met de leidinggevende voldoende reden?

Nee. Een gespannen relatie kan een serieus probleem zijn, maar is niet automatisch bewijs dat de medewerker onvoldoende functioneert. Wanneer vooral de samenwerking of onderlinge verhouding het probleem is, moet ook naar de rol van de leidinggevende en naar de relatie zelf worden gekeken.

Mag persoonlijke voorkeur van de leidinggevende meewegen?

Een leidinggevende kan natuurlijk een persoonlijke indruk hebben, maar een verbetertraject moet gebaseerd zijn op concrete functie-eisen en functioneren. Persoonlijke voorkeur, irritatie of afkeer is onvoldoende basis voor een formeel oordeel over functioneren.

Wat is de rol van het verbeterplan?

Het verbeterplan vertaalt het functioneringsvraagstuk naar concrete verbeterpunten, gewenst functioneren en afspraken over ondersteuning. Daardoor weet de medewerker waaraan hij moet werken en waarop de organisatie het traject baseert.

Kan een medewerker het oneens zijn met de kritiek?

Ja. Een medewerker kan een ander perspectief hebben en toch serieus aan concrete verbeterpunten werken. Kritische vragen of een verschil van inzicht zijn iets anders dan weigeren om aan het functioneren te werken.

Heeft een verbetertraject veel impact?

Dat kan zeker. Medewerkers kunnen onzeker, boos of angstig worden wanneer hun functioneren formeel ter discussie staat. Daarom moet een organisatie zorgvuldig communiceren, duidelijk zijn over de inhoud en voorkomen dat iemand langdurig moet raden wat er precies van hem wordt verwacht.

Wanneer is een verbetertraject niet de juiste route?

Wanneer het hoofdprobleem bijvoorbeeld een verstoorde relatie, ziekte, onduidelijke organisatie-inrichting of een ander vraagstuk is. Een verbetertraject hoort te worden ingezet voor concrete en ontwikkelbare functioneringsproblemen.