home / carriere / verbetertraject / medewerker werkt niet mee

Medewerker werkt niet mee aan verbetertraject

Wat doe je wanneer een medewerker de kritiek op het functioneren niet herkent of niet wil meewerken aan een verbetertraject? Dat is een lastige situatie. De medewerker vindt bijvoorbeeld dat de leidinggevende hem niet goed aanstuurt, dat collega's de problemen veroorzaken of dat de voorbeelden helemaal niet objectief zijn vastgesteld. Soms gaat de kont tegen de krib en wordt ieder kritiekpunt ontkend. Maar wees voorzichtig met de conclusie dat de medewerker dan automatisch het probleem is. Ik heb vaak genoeg verbetertrajecten gezien die door een organisatie onvoldoende professioneel waren opgestart. Dan worden er een paar slagen in de lucht gemaakt, worden meningen gepresenteerd als feiten en is de medewerker uiteindelijk degene die daar de dupe van wordt. Een goed verbetertraject vraagt daarom beweging van de medewerker én professionaliteit van de organisatie.

Moet een medewerker het eens zijn met een verbetertraject?

Nee, een medewerker hoeft het niet met ieder oordeel van de werkgever eens te zijn om serieus aan een verbetertraject mee te kunnen werken. Dat onderscheid vind ik belangrijk. De medewerker kan zeggen: ik herken mij niet volledig in deze kritiek, maar ik wil wel onderzoeken wat er speelt en wat ik eventueel kan verbeteren. Dat is iets heel anders dan ieder gesprek blokkeren, alle voorbeelden ontkennen en iedere verantwoordelijkheid buiten zichzelf leggen. Een verbetertraject hoeft dus niet te beginnen met volledige overeenstemming. Het moet wel beginnen met de bereidheid om samen serieus te onderzoeken wat er aan de hand is.

Waarom herkent een medewerker de kritiek soms niet?

Daar kunnen verschillende redenen voor zijn. Soms heeft iemand werkelijk onvoldoende zicht op het eigen functioneren. De medewerker ziet niet wat collega's en leidinggevende al langere tijd ervaren en schiet bij kritiek onmiddellijk in de verdediging. Maar het kan ook zijn dat de kritiek te algemeen, slecht onderbouwd of te subjectief is. Misschien heeft de medewerker een heel ander beeld van wat er van hem verwacht wordt. Misschien krijgt hij tegenstrijdige opdrachten of speelt er al langere tijd iets in de verhouding met de leidinggevende. Je moet daarom eerst begrijpen waarom iemand zegt: dit klopt niet.

• De medewerker herkent de genoemde voorbeelden niet.
• De medewerker vindt dat de kritiek niet objectief is vastgesteld.
• De medewerker vindt dat verwachtingen onvoldoende duidelijk waren.
• De medewerker legt een deel van de oorzaak bij collega's.
• De medewerker vindt dat de leidinggevende onvoldoende of verkeerd aanstuurt.
• De medewerker ervaart dat alleen fouten worden benoemd en goed functioneren buiten beeld blijft.
• De medewerker heeft een ander beeld van de eisen die bij de functie horen.
• De medewerker voelt zich persoonlijk aangevallen en schiet daardoor in de verdediging.
• De medewerker heeft daadwerkelijk onvoldoende zelfinzicht.

Wanneer werkt een medewerker werkelijk niet mee?

Niet meewerken begint voor mij niet bij het hebben van kritiek op het verbetertraject. Het begint wanneer er geen serieuze beweging meer mogelijk is. De medewerker wil bijvoorbeeld geen eigen aandeel onderzoeken, voert gemaakte afspraken niet uit, weigert feedback serieus te bespreken of blijft bij ieder voorbeeld uitsluitend verklaren waarom iemand anders verantwoordelijk is. Ook iemand die tijdens ieder gesprek zegt mee te zullen werken, maar vervolgens structureel niets doet, werkt feitelijk niet mee. Dan ontstaat naast het oorspronkelijke functioneringsprobleem een tweede vraagstuk: neemt deze medewerker verantwoordelijkheid voor de eigen verbetering?

Wat is het verschil tussen kritiek hebben en de kont tegen de krib gooien?

Een kritische medewerker kan juist heel constructief zijn. Hij zegt bijvoorbeeld: dit voorbeeld herken ik, maar bij dat andere punt mis ik belangrijke context. Laten we dat uitzoeken. Wanneer iemand de kont tegen de krib gooit, wordt de reactie anders. Alles klopt niet, ieder voorbeeld is verkeerd, collega's deugen niet, de leidinggevende kan niet leidinggeven en zelf hoeft de medewerker eigenlijk niets te veranderen. Dan wordt ieder gesprek een discussie over de vraag of er überhaupt iets aan de hand is. Juist daar moet je als organisatie niet geïrriteerd op reageren, maar het gesprek steeds terugbrengen naar concrete voorbeelden, verwachtingen en verantwoordelijkheden.

Kan de medewerker gelijk hebben met zijn kritiek op de organisatie?

Zeker. Dat moet je serieus durven onderzoeken. Ik heb meer dan eens een verbetertraject gezien waarbij ik mij tijdens de analyse afvroeg waarop de kritiek van de leidinggevende eigenlijk gebaseerd was. Er waren algemene uitspraken als: onvoldoende proactief, niet professioneel genoeg of functioneert niet op niveau. Maar wanneer je vervolgens vroeg naar concrete voorbeelden, verwachtingen en eerder gemaakte afspraken, bleek de onderbouwing dun. Dan heb je als organisatie een probleem. Een oordeel over onvoldoende functioneren moet meer zijn dan een gevoel van een leidinggevende.

Hoe voorkom je dat een verbetertraject alleen op de mening van één leidinggevende rust?

Door vanaf het begin professioneel te werken. Benoem concreet welk gedrag, welke taak of welk resultaat onvoldoende is. Leg uit welke verwachting bij de functie hoort. Gebruik meerdere concrete voorbeelden en kijk waar mogelijk naar resultaten, afspraken en eerdere gesprekken. Een leidinggevende mag natuurlijk een oordeel hebben over functioneren, maar dat oordeel moet wel uitlegbaar zijn. Binnen leidinggeven aan functioneren hoort daarom ook dat je gedurende het normale werk regelmatig feedback geeft en niet pas na jaren met een verzameling onuitgesproken frustraties komt.

Wat als een andere leidinggevende helemaal anders naar de medewerker kijkt?

Dat is een belangrijk signaal dat je de beoordeling opnieuw moet onderzoeken. Ik heb een traject meegemaakt dat ongeveer negen maanden zou duren. De leidinggevende vond van alles van de medewerker en er werd een verbetertraject gestart. Na ongeveer vijf maanden vertrok die leidinggevende naar een andere functie en kwam er een nieuwe manager. Wat bleek? Die nieuwe leidinggevende vond helemaal niet dat de medewerker disfunctioneerde. Dan kom je op gevoelig terrein. Natuurlijk kunnen twee leidinggevenden verschillende eisen stellen of verschillende dingen waarnemen, maar zo'n groot verschil laat ook zien hoeveel subjectieve perceptie er in een beoordeling kan zitten. Juist daarom moet een organisatie zorgen dat een verbetertraject niet uitsluitend rust op het persoonlijke gevoel van één manager.

Is functioneren volledig objectief vast te stellen?

Nee, niet alles. Sommige onderdelen zijn behoorlijk objectief. Een medewerker haalt een afgesproken productie niet, maakt aantoonbaar veel fouten of levert werkzaamheden structureel te laat op. Andere onderwerpen zijn veel gevoeliger voor interpretatie. Denk aan samenwerken, initiatief, houding, communicatie of leiderschap. Daar kunnen twee mensen behoorlijk verschillend naar kijken. Dat betekent niet dat je zulke onderwerpen niet mag bespreken, maar wel dat je extra zorgvuldig moet zijn met voorbeelden, verwachtingen en context. Hoe subjectiever het onderwerp, hoe belangrijker het is om niet te doen alsof de mening van één persoon automatisch de waarheid is.

Wat als de leidinggevende onderdeel van het probleem is?

Dan hoort dat bij de analyse. Een medewerker kan onvoldoende functioneren én tegelijkertijd onvoldoende worden aangestuurd. Die twee sluiten elkaar niet uit. Misschien zijn verwachtingen onduidelijk, verandert de leidinggevende voortdurend van koers of bestaat er inmiddels zoveel spanning tussen beiden dat ieder gesprek verkeerd valt. Soms kom je dan zelfs dichter bij een probleem tussen medewerker en leidinggevende dan bij een zuiver functioneringsvraagstuk. Het heeft weinig zin om uitsluitend aan de medewerker te sleutelen wanneer de samenwerking en aansturing eveneens onderdeel van het probleem zijn.

Welke rol kan een onafhankelijke coach spelen?

Juist wanneer werkgever en medewerker een totaal verschillend beeld hebben, kan een onafhankelijke coach van buitenaf veel waarde toevoegen. De rol van die coach is niet om namens de werkgever te bewijzen dat de medewerker slecht functioneert. Het is evenmin de bedoeling om automatisch de kant van de medewerker te kiezen. De coach kan samen met de medewerker onderzoeken welke kritiek terecht lijkt, welke punten onvoldoende concreet zijn, waar de medewerker zelf verantwoordelijkheid kan nemen en waar mogelijk ook de organisatie iets te doen heeft. Vervolgens kunnen die bevindingen weer bespreekbaar worden gemaakt met werkgever en leidinggevende.

Wat bespreekt een coach met een medewerker die kritiek niet herkent?

Ik zou niet beginnen met de vraag hoe we de medewerker zover krijgen dat hij toegeeft dat de werkgever gelijk heeft. Ik zou eerst onderzoeken wat hij precies wel en niet herkent. Welke voorbeelden kloppen volgens hem? Welke niet? Waar zit zijn eigen aandeel? Waar vindt hij dat de organisatie een verkeerd beeld heeft? Wat zou een collega hierover zeggen? Welke kritiek heeft hij eerder gehoord? En wat zou er volgens hem moeten veranderen om beter te kunnen functioneren? Daarmee ontstaat vaak veel meer beweging dan wanneer iemand vanaf het eerste gesprek het gevoel krijgt dat het vonnis al vaststaat.

• Welke kritiek herken je wel?
• Welke kritiek herken je niet en waarom niet?
• Welke concrete voorbeelden zijn volgens jou juist?
• Welke context ontbreekt volgens jou?
• Waar ligt jouw eigen aandeel?
• Wat zou je zelf anders kunnen doen?
• Waar heeft de organisatie mogelijk iets te veranderen?
• Welke afspraken kun je wel dragen?

Wat als tijdens coaching blijkt dat de organisatie wel degelijk een punt heeft?

Dan is het ook de taak van de coach om dat eerlijk met de medewerker te bespreken. Soms helpt afstand juist om de kritiek beter te kunnen horen. Een medewerker die direct tegenover zijn leidinggevende zit, kan volledig in de verdediging schieten. In een ander gesprek kan langzaam duidelijk worden dat bepaalde voorbeelden toch terugkomen, dat collega's vergelijkbare signalen geven of dat de medewerker zelf eigenlijk ook wel weet dat iets niet goed loopt. Dan kan de coach helpen om van verdediging naar zelfonderzoek te komen. Uiteindelijk is een medewerker primair verantwoordelijk voor het eigen functioneren en moet hij ook bereid zijn daarnaar te kijken.

Wat als tijdens coaching blijkt dat de medewerker zelf een punt heeft?

Dan moet dat eveneens terug naar de organisatie. Misschien blijken verwachtingen tegenstrijdig, voorbeelden oud of onvoldoende concreet of worden omstandigheden die het functioneren beïnvloeden volledig genegeerd. Een professioneel verbetertraject moet ruimte bieden om de oorspronkelijke analyse bij te stellen. Het doel is niet om koste wat kost te bewijzen dat de organisatie vanaf dag één gelijk had. Het doel is om vast te stellen wat er werkelijk verbeterd moet worden. Soms betekent dat dat de medewerker iets moet veranderen. Soms betekent het dat ook de leidinggevende of organisatie iets moet aanpassen.

Mag een verbetertraject gedurende het proces worden bijgesteld?

Dat zou juist moeten wanneer nieuwe informatie daar aanleiding toe geeft. Een verbeterplan is geen heilig document dat na de eerste versie niet meer mag veranderen. Misschien blijkt een verondersteld competentieprobleem eigenlijk een probleem met werkomstandigheden. Misschien blijkt een communicatieprobleem vooral te spelen tussen medewerker en één specifieke leidinggevende. Of misschien blijkt tijdens het traject dat een medewerker veel meer kan dan vooraf werd gedacht. Evalueren betekent ook dat je bereid bent je oorspronkelijke analyse te toetsen.

Wat als de medewerker ieder eigen aandeel blijft ontkennen?

Dan loop je op een gegeven moment vast. Een organisatie kan veel faciliteren, maar zij kan niet namens de medewerker reflecteren, leren of ander gedrag laten zien. Wanneer concrete voorbeelden zorgvuldig zijn besproken, verwachtingen duidelijk zijn, bezwaren serieus zijn onderzocht en de medewerker vervolgens nog steeds alles buiten zichzelf legt, ontstaat een fundamenteel probleem. Dat raakt ook aan verantwoordelijkheid nemen voor het eigen functioneren. Zonder enig zelfonderzoek wordt daadwerkelijke verbetering bijzonder moeilijk.

Kan een medewerker kritisch zijn en toch goed meewerken?

Absoluut. Dat is misschien zelfs de meest gezonde variant wanneer iemand het aanvankelijk niet eens is met het traject. De medewerker kan zeggen: ik betwist een deel van de analyse, maar ik ga wel serieus met de afgesproken punten aan de slag. Ik wil mijn kant blijven benoemen en tegelijkertijd kijken wat ik zelf kan verbeteren. Dat is constructief. Werkgever en medewerker hoeven niet over iedere komma dezelfde mening te hebben om samen voortgang te kunnen boeken.

Wat als een medewerker afspraken uit het verbetertraject niet uitvoert?

Dan moet je opnieuw concreet worden. Welke afspraak is gemaakt? Wat zou de medewerker doen? Wat is daadwerkelijk gebeurd? Waarom is de afspraak niet uitgevoerd? Soms is er een begrijpelijke reden en moet de afspraak worden aangepast. Maar wanneer iemand structureel afspraken negeert, niet verschijnt, niets voorbereidt of geen afgesproken ontwikkeling laat zien zonder daar verantwoordelijkheid voor te nemen, wordt het steeds moeilijker om nog van echte medewerking te spreken.

Moet een medewerker zelf verantwoordelijkheid nemen voor verbetering?

Ja. De organisatie moet een professioneel traject bieden, heldere verwachtingen formuleren, goede begeleiding organiseren en serieus luisteren naar het verhaal van de medewerker. Maar vervolgens kan de medewerker niet achteroverleunen en zeggen: bewijs eerst maar eens dat alles aan mij ligt. Een verbetertraject vraagt ook dat iemand naar zichzelf durft te kijken. Op de pagina met tips voor medewerkers in een verbetertraject is dat een belangrijke lijn: blijf kritisch, maar neem ook zelf regie over wat jij kunt beïnvloeden.

Wat als het vertrouwen tussen medewerker en leidinggevende verdwenen is?

Dan kan het verbetertraject steeds moeilijker uitvoerbaar worden. Ieder voorbeeld wordt dan gelezen als aanval en iedere vraag van de medewerker als weerstand. Soms is eerst herstel van het gesprek nodig voordat je inhoudelijk verder kunt. Een onafhankelijke coach kan daarbij helpen, juist omdat die minder belast is door eerdere conflicten. Het doel is dan niet om iedereen weer aardig te laten vinden, maar om voldoende professionele basis terug te krijgen om feiten, verwachtingen en afspraken te kunnen bespreken.

Wanneer is een verbetertraject onvoldoende professioneel opgestart?

Dat is bijvoorbeeld het geval wanneer niet duidelijk is wat precies onvoldoende is, voorbeelden ontbreken, verwachtingen nooit eerder zijn besproken of persoonlijke irritaties worden verpakt als functioneringscriteria. Ook zie ik trajecten waarin de conclusie al vaststaat voordat het eerste echte onderzoek heeft plaatsgevonden. Dan wordt het verbetertraject een toneelstuk: formeel lijkt er ruimte voor verbetering, maar feitelijk is het oordeel al geveld. Dat ondermijnt het vertrouwen en maakt het veel moeilijker om de medewerker serieus te laten deelnemen.

Hoe start je een verbetertraject wel professioneel?

Begin met de vraag wat er feitelijk speelt. Benoem concreet welke onderdelen van het functioneren onvoldoende zijn, welke functie-eisen daarbij horen en welke voorbeelden dat ondersteunen. Geef de medewerker ruimte om daarop te reageren en onderzoek serieus of er factoren zijn die de analyse veranderen. Maak daarna pas afspraken over wat moet verbeteren, welke ondersteuning beschikbaar is en hoe voortgang wordt beoordeeld. Goed leidinggeven betekent hier niet dat je slap wordt of iedere discussie eindeloos laat voortduren. Het betekent dat je stevig én zorgvuldig bent.

• Maak duidelijk welk functioneren onvoldoende is.
• Gebruik concrete en actuele voorbeelden.
• Koppel kritiek aan redelijke functie-eisen.
• Vraag naar het perspectief van de medewerker.
• Onderzoek mogelijke oorzaken en omstandigheden.
• Maak duidelijk wat de organisatie zelf faciliteert.
• Spreek af wat de medewerker moet verbeteren.
• Leg evaluatiemomenten en voortgang concreet vast.
• Blijf bereid de analyse bij te stellen wanneer nieuwe feiten daar aanleiding toe geven.

Wat als de leidinggevende tijdens het verbetertraject vertrekt?

Dan zou ik niet automatisch doorgaan alsof er niets veranderd is. Zeker wanneer veel van de oorspronkelijke beoordeling op waarnemingen van die leidinggevende rustte, is het verstandig dat de nieuwe leidinggevende eerst zelf zorgvuldig kijkt. Dat betekent niet dat alles wat eerder is vastgesteld ineens vervalt, maar wel dat je opnieuw moet toetsen wat nog steeds zichtbaar en relevant is. Mijn voorbeeld van de medewerker die volgens de eerste manager onvoldoende functioneerde en volgens de opvolger helemaal niet, laat zien waarom dat zo belangrijk is. Een professioneel traject moet robuuster zijn dan de persoonlijke voorkeur of perceptie van één individuele leidinggevende.

Wanneer komt een verbetertraject echt vast te zitten?

Dat gebeurt wanneer beide kanten alleen nog proberen te bewijzen dat de ander fout zit. De organisatie verzamelt ieder incident om haar oorspronkelijke oordeel te bevestigen en de medewerker gebruikt ieder tegenvoorbeeld om te bewijzen dat er niets aan de hand is. Dan is niemand meer bezig met verbeteren. Een externe begeleider kan soms helpen om dat patroon te doorbreken door terug te gaan naar de eenvoudige vragen: wat zien we feitelijk, wat vraagt de functie, wat kan beter, wat heeft de medewerker daarin te doen en wat heeft de organisatie te doen?

Wat is de kern als een medewerker niet meewerkt aan een verbetertraject?

Maak eerst onderscheid tussen niet instemmen en niet meewerken. Een medewerker mag kritisch zijn, mag voorbeelden betwisten en mag aangeven dat hij vindt dat de organisatie zelf een aandeel heeft. Neem dat serieus, want een verbetertraject kan ook slecht of te subjectief zijn opgezet. Maar wanneer kritiek zorgvuldig is onderzocht, verwachtingen helder zijn en de medewerker vervolgens ieder eigen aandeel blijft ontkennen en geen afspraken uitvoert, ontstaat een ander probleem. Een goed verbetertraject vraagt professionaliteit van de organisatie en verantwoordelijkheid van de medewerker. Soms kan een onafhankelijke coach precies daar helpen om feiten, percepties en emoties uit elkaar te halen en opnieuw tot een werkbaar gesprek te komen.

Veelgestelde vragen over een medewerker die niet meewerkt aan verbetering

Wanneer een medewerker kritiek niet herkent, betekent dat nog niet automatisch dat hij een verbetertraject blokkeert. De kern is of er voldoende bereidheid blijft om feiten te onderzoeken, afspraken te maken en verantwoordelijkheid te nemen voor verbetering.

Moet een medewerker erkennen dat hij slecht functioneert?

Nee. Een medewerker hoeft het niet volledig eens te zijn met de analyse van de organisatie. Hij moet wel bereid zijn om concrete kritiek serieus te onderzoeken en mee te werken aan redelijke afspraken over verbetering.

Wat als de medewerker vindt dat de leidinggevende het probleem is?

Onderzoek dat serieus. De leidinggevende kan onderdeel zijn van het probleem, bijvoorbeeld door onduidelijke verwachtingen of slechte aansturing. Dat neemt niet automatisch weg dat de medewerker ook eigen verbeterpunten kan hebben. Beide kunnen tegelijkertijd waar zijn.

Wanneer kun je zeggen dat de medewerker werkelijk niet meewerkt?

Wanneer iemand structureel gesprekken blokkeert, afspraken niet uitvoert, ieder eigen aandeel ontkent of geen enkele bereidheid toont om het functioneren te onderzoeken en te verbeteren, terwijl kritiek en verwachtingen voldoende concreet zijn gemaakt.

Kan een onafhankelijke coach helpen?

Ja. Zeker wanneer werkgever en medewerker totaal verschillende beelden hebben, kan een coach helpen om feiten, interpretaties en belangen van elkaar te onderscheiden. De coach kan zowel de medewerker spiegelen als punten van de medewerker terugbrengen naar de organisatie.

Wat als blijkt dat het verbetertraject slecht is opgezet?

Dan moet de organisatie bereid zijn het traject te herstellen. Maak kritiek concreter, toets aannames, luister opnieuw naar de medewerker en stel waar nodig doelen of uitgangspunten bij. Een verbetertraject wordt niet professioneler door een onjuiste start koste wat kost te verdedigen.