home / team organisatie / teamontwikkeling / initiatief team

Inbreng en initiatief in teams vergroten: hoe stimuleer je dat?

Meer inbreng en initiatief van teamleden kan een belangrijk leerdoel zijn voor jouw team. Binnen het thema teamontwikkeling gaat het er dan om dat medewerkers niet uitsluitend wachten op opdrachten, maar zelf signaleren wat er nodig is, voorstellen doen en verantwoordelijkheid nemen voor wat binnen hun invloed ligt.

Dat wordt extra belangrijk wanneer je meer zelfstandigheid of zelfsturing wilt ontwikkelen. Een zelfsturend team kan immers moeilijk functioneren wanneer teamleden voor iedere stap naar de leidinggevende blijven kijken. Initiatief vraagt iets van medewerkers, maar ook van de omgeving waarin zij moeten leren om zelf in beweging te komen.

Waarom wachten teamleden af in plaats van initiatief te nemen?

Meer inbreng vanuit het team of zelf initiatieven ontplooien vraagt een totaal andere houding dan afwachten. Het is de regie pakken, de stuurknuppel in de hand nemen en proactief worden. Toch vinden teamleden het soms moeilijk om eigen initiatief te tonen. Dat kan tal van oorzaken hebben.

Soms zijn medewerkers het eenvoudigweg niet gewend. Het werd nooit van hen gevraagd of de leidinggevende kwam jarenlang zelf met alle oplossingen. Maar afwachtend gedrag kan ook ontstaan wanneer voorstellen regelmatig worden afgeschoten, wanneer onduidelijk is welke beslissingsruimte iemand heeft of wanneer medewerkers hebben geleerd dat een fout onmiddellijk tegen hen wordt gebruikt.

Een team leert snel. Wanneer het patroon steeds is: ‘Vraag het eerst maar even’, ‘Dat beslis ik wel’ of ‘Waarom heb je dat zonder overleg gedaan?’, moet je niet verbaasd zijn wanneer medewerkers uiteindelijk wachten tot jij zegt wat er moet gebeuren. Afwachten kan dus gedrag van de medewerker zijn, maar het kan ook gedrag zijn dat door de omgeving jarenlang is aangeleerd.

Hoe dragen initiatief en inbreng bij aan het teamresultaat?

Inbreng en initiatief kunnen bijdragen aan betere resultaten omdat problemen eerder worden gesignaleerd, kennis uit het team beter wordt benut en niet iedere verbetering eerst vanuit de leiding hoeft te komen. Medewerkers die dicht op het dagelijkse werk zitten, zien vaak dingen die een leidinggevende niet of pas veel later ziet.

Maar meer ideeën betekenen niet automatisch betere resultaten. Initiatief moet ook ergens toe leiden. Een voorstel dat nooit wordt uitgevoerd blijft een voorstel en voortdurend nieuwe ideeën lanceren zonder prioriteiten te stellen kan juist onrust veroorzaken. De verbinding met resultaatgericht werken is daarom belangrijk: wat willen we bereiken en welke initiatieven dragen daar werkelijk aan bij?

Een proactieve houding wordt dus niet waardevol omdat iemand voortdurend van alles roept, maar omdat een medewerker vooruitkijkt, relevante signalen oppakt en zelf een passende bijdrage levert aan het gezamenlijke resultaat.

Welke rol heeft de leidinggevende bij het stimuleren van initiatief?

Leiderschap speelt een grote rol bij het activeren van teamleden. Wordt er louter uit de ivoren toren gestuurd, kan de leidinggevende moeilijk loslaten en wil de leiding zelf de controle houden, dan zullen teamleden zich gemakkelijker passief opstellen. De leidinggevende vervult dus een actieve rol bij het stimuleren van eigen initiatief.

Daar zit soms een merkwaardige dubbele boodschap in. De leidinggevende zegt: ‘Ik wil dat jullie meer initiatief nemen.’ Vervolgens komt een medewerker met een idee of neemt zelfstandig een beslissing en klinkt het: ‘Waarom heb je dat niet eerst met mij besproken?’ Een paar van zulke ervaringen zijn vaak genoeg om een team weer keurig in de wachtstand te zetten.

Een positief werkklimaat nodigt teamleden eerder uit om zich uit te spreken dan een klimaat waarin fouten, kritiek of afwijkende ideeën direct worden afgestraft. Ook open communicatie binnen jouw team helpt. Initiatief ontstaat gemakkelijker wanneer mensen weten dat zij iets mogen zeggen zonder dat iedere afwijkende gedachte meteen als lastig wordt ervaren.

Hoe stimuleer je initiatief zonder het als leidinggevende over te nemen?

Wie meer initiatief wil, moet oppassen voor een bekende reflex: medewerkers vragen om zelf na te denken en vervolgens bij het eerste probleem alweer vertellen wat ze moeten doen. Dan heb je het probleem misschien snel opgelost, maar de medewerker leert er vooral van dat wachten uiteindelijk gemakkelijker is.

Je kunt initiatief bijvoorbeeld stimuleren door:

• Eerst vragen te stellen voordat je zelf met de oplossing komt.
• Een medewerker een eigen voorstel verder te laten uitwerken.
• Duidelijk te maken waar de beslissingsruimte begint en eindigt.
• Niet alleen ideeën te vragen, maar ook verantwoordelijkheid voor de uitvoering te geven.
• Te bespreken wat iemand nodig heeft om een volgende stap zelfstandig te zetten.
• Fouten te evalueren zonder daarmee ieder toekomstig initiatief af te straffen.
• Initiatieven serieus te beoordelen en duidelijk terug te koppelen wat ermee gebeurt.

Dat laatste is belangrijk. Vraag je keer op keer om ideeën maar gebeurt er vervolgens niets mee, dan droogt de inbreng vanzelf op. Niet ieder voorstel hoeft te worden uitgevoerd, maar medewerkers moeten wel merken dat hun bijdrage serieus is bekeken. Anders wordt ‘denk eens mee’ al snel een lege uitnodiging.

Initiatief nemen betekent niet dat ieder teamlid zijn eigen gang gaat

Initiatief is iets anders dan vrijheid blijheid. Een team bestaat niet uit allemaal zelfstandige eilandjes die ieder hun eigen koers varen. Teamleden werken binnen gezamenlijke doelen, afspraken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Daarbinnen kan veel ruimte bestaan om zelf kansen te zien en te handelen.

Juist daarom moet duidelijk zijn waar iemand zelfstandig over kan beslissen en waar afstemming nodig is. Een medewerker die initiatief neemt hoeft niet voor ieder klein stapje toestemming te vragen, maar kan evenmin op eigen houtje besluiten nemen die grote gevolgen hebben voor collega's, klanten of de organisatie.

Volwassen initiatief betekent dat je niet afwacht wanneer je zelf iets kunt doen, maar ook dat je weet wanneer jouw actie anderen raakt en overleg nodig is. Dat is geen beperking van initiatief. Dat is initiatief combineren met verantwoordelijkheid.

Veelgestelde vragen over initiatief en inbreng binnen teams

Meer initiatief vragen klinkt eenvoudig, maar in de praktijk ontstaan allerlei verschillen en dilemma's. Niet ieder teamlid is even mondig, niet ieder voorstel is bruikbaar en initiatief kan soms ook buiten de afgesproken ruimte terechtkomen. De volgende vragen verdiepen juist die situaties.

Wat doe je als steeds dezelfde twee medewerkers initiatief nemen?

Kijk eerst of andere teamleden daadwerkelijk ruimte ervaren om iets in te brengen. Mondige medewerkers nemen tijdens overleg gemakkelijk het woord, terwijl stillere collega's misschien net zo goede ideeën hebben maar meer tijd nodig hebben. Vraag daarom gericht naar verschillende perspectieven en gebruik zo nodig andere vormen dan alleen een open groepsgesprek.

Onderzoek ook of verantwoordelijkheden voldoende verdeeld zijn. Wanneer steeds dezelfde medewerkers de interessante opdrachten of meeste ruimte krijgen, is het niet vreemd dat zij uiteindelijk ook het meeste initiatief tonen.

Hoe reageer je op een slecht voorstel zonder nieuw initiatief te ontmoedigen?

Door het voorstel serieus te nemen zonder te doen alsof het een goed idee is. Vraag hoe iemand tot het voorstel kwam, benoem wat bruikbaar is en leg helder uit waarom een bepaald onderdeel niet werkt. Je hoeft een slecht voorstel niet uit waardering alsnog uit te voeren. De manier waarop je erop reageert bepaalt wel of iemand de volgende keer opnieuw durft mee te denken.

Moet ieder teamlid evenveel initiatief tonen?

Nee. Mensen verschillen in functie, ervaring, kwaliteiten en persoonlijkheid. De één ziet voortdurend nieuwe mogelijkheden terwijl een ander vooral sterk is in zorgvuldig uitvoeren of bewaken dat afspraken worden nagekomen. Het doel hoeft niet te zijn dat iedereen precies hetzelfde gedrag vertoont. Wel mag je verwachten dat teamleden binnen hun eigen rol verantwoordelijkheid nemen en niet structureel alles bij anderen neerleggen.

Wat doe je wanneer een medewerker initiatief neemt buiten zijn bevoegdheid?

Bespreek eerst wat er precies is gebeurd en waarom de medewerker dacht dat deze ruimte er was. Misschien zijn afspraken onvoldoende duidelijk geweest. Maak vervolgens helder waar de grens ligt en waarom bepaalde beslissingen afstemming vragen. Voorkom dat je van één verkeerde inschatting meteen de boodschap maakt dat iemand voortaan niets meer zelfstandig mag doen. Dan los je één grensoverschrijding op door al het initiatief weer weg te organiseren.

Hoe merk je of initiatief binnen het team werkelijk groeit?

Kijk naar gedrag over langere tijd. Komen verbeterpunten vaker vanuit medewerkers zelf? Worden problemen eerder gesignaleerd? Brengen meer verschillende teamleden ideeën in? Worden voorstellen ook opgepakt en uitgevoerd? En hoeft de leidinggevende minder vaak het startsein te geven voor zaken die medewerkers prima zelf kunnen oppakken? Dan wordt initiatief zichtbaar in het dagelijkse werk en niet alleen in mooie woorden tijdens een teamdag.