home / team organisatie / effectief vergaderen / vergaderingen inbreng

Inbreng tijdens vergaderingen vergroten

Is de inbreng tijdens vergaderingen of werkoverleg te beperkt? Als leidinggevende of voorzitter loop je er misschien tegenaan dat medewerkers wel aanwezig zijn en ogenschijnlijk ook meedoen, maar dat je weinig tegenspel krijgt. Binnen vergadercultuur en vergaderkwaliteit is dat een belangrijk signaal. De vraag is: waarom brengen deelnemers zo weinig in, wat zit daarachter en wat kun je eraan doen?

Is weinig inbreng altijd een probleem?

Nee. Niet iedere deelnemer hoeft bij ieder agendapunt uitgebreid het woord te voeren. Soms heeft iemand simpelweg weinig toe te voegen en daar is niets mis mee. Veel praten is niet hetzelfde als waardevolle inbreng. Het probleem ontstaat wanneer medewerkers structureel nauwelijks reageren, geen vragen stellen, geen afwijkende mening geven en ook bij onderwerpen die rechtstreeks hun werk raken nauwelijks iets laten horen.

Dan moet je verder kijken dan: ze zijn zo stil. Misschien ontbreekt betrokkenheid, misschien voelen mensen zich onvoldoende veilig om iets te zeggen of misschien is de vergadering zo ingericht dat luisteren naar een lange monoloog ongeveer de enige rol is die voor deelnemers overblijft.

Welke invloed heeft de leidinggevende als voorzitter op de inbreng?

Hoewel het vaak de gewoonte is om de leidinggevende de vergadering te laten voorzitten, zit daar ook een nadeel aan. De leidinggevende heeft zelf een belang, een mening en soms al een duidelijke voorkeur voor de uitkomst. Vanuit dat belang kan hij of zij de inbreng van medewerkers onbedoeld afstoppen of het gesprek te sterk duwen in de richting die al voor ogen stond.

Stel jezelf daarom eens de vraag hoeveel ruimte je werkelijk geeft. Vraag je om een mening terwijl je zelf eerst tien minuten uitlegt wat volgens jou de juiste oplossing is? Onderbreek je medewerkers wanneer hun bijdrage niet direct aansluit bij jouw gedachtegang? Of stel je een vraag en geef je mensen daadwerkelijk de tijd om daarop te reageren? Voorzitterschap vraagt ook dat je soms zelf even uit de wedstrijd stapt.

Waarom geven medewerkers weinig tegenspel?

Weinig tegenspel kan verschillende oorzaken hebben. Sommige medewerkers vinden het lastig om een afwijkende mening uit te spreken tegenover hun leidinggevende. Anderen hebben misschien ervaren dat hun opmerkingen weinig uithalen. Als besluiten in feite al genomen zijn, leren deelnemers snel dat uitgebreid meepraten weinig zin heeft.

Het kan ook met de cultuur te maken hebben. Wanneer kritiek snel wordt opgevat als lastig gedrag of wanneer degene met een afwijkende mening steeds moet uitleggen waarom hij zo moeilijk doet, wordt stilte een logische strategie. Wil je meer inbreng, dan moet er dus niet alleen ruimte zijn om iets te zeggen. Er moet ook iets met die inbreng kunnen gebeuren.

Wat heeft voorbereiding te maken met actieve deelname?

Wie onvoorbereid aan tafel zit, kan moeilijk een doordachte bijdrage leveren. Wanneer stukken pas vlak voor de vergadering worden verzonden, het doel van een agendapunt onduidelijk is of deelnemers niet weten wat er van hen verwacht wordt, begint het probleem al voordat de vergadering geopend is.

Wil je dat medewerkers beslagen ten ijs komen, zorg er dan voor dat zij tijdig weten welke onderwerpen aan de orde komen en welke voorbereiding nodig is. Moeten zij alleen kennisnemen van informatie? Een mening vormen? Een voorstel beoordelen? Of zelf met een oplossing komen? Hoe duidelijker dat vooraf is, hoe groter de kans dat tijdens het overleg werkelijk een gesprek ontstaat.

Kan de inhoud van de vergadering de inbreng beperken?

Zeker. Een vertegenwoordiger vertelde: 'Iedere eerste maandag in de maand hadden wij verkoopoverleg. Maar ik heb er helemaal niets aan gehad. Eerst kwam er een lang betoog van de leidinggevende over omzetten van de afgelopen maand, vergelijkingen met vorige jaren over dezelfde maand, redenen waarom we omzetten wel of niet gehaald hadden, analyses hoe we scoorden ten opzichte van het landelijk gemiddelde, begrotingen en targets voor de komende maand.'

Dan moet je je afvragen welke rol voor de deelnemers eigenlijk nog overblijft. Als het grootste deel van de bijeenkomst bestaat uit informatie die één persoon presenteert, krijg je vanzelf een passieve vergadering. Sommige informatie kun je vooraf delen. Gebruik de gezamenlijke tijd vervolgens voor onderwerpen waarbij de kennis, ervaring, ideeën of besluitvorming van deelnemers werkelijk nodig zijn.

Hoe vergroot je de inbreng tijdens een vergadering?

Meer inbreng ontstaat niet door aan het begin van de vergadering te zeggen dat iedereen vooral actief moet meedoen. Je moet het overleg zo organiseren dat deelname ook werkelijk nodig en mogelijk is. Dat begint bij goede voorbereiding en een duidelijk doel, maar heeft ook te maken met de manier waarop vragen worden gesteld en discussies worden geleid.

• Kies waar passend voor een actieve werkvorm, bijvoorbeeld het rondetafelmodel waarbij deelnemers in kleine groepjes over een onderwerp discussiëren en terugkomen met een oplossing.
• Zorg ervoor dat iedere deelnemer vooraf beslagen ten ijs kan komen en zich heeft kunnen voorbereiden.
• Maak vooraf duidelijk welke bijdrage je van deelnemers verwacht.
• Laat medewerkers zelf een inleiding of presentatie verzorgen, bijvoorbeeld over ontwikkelingen op hun afdeling.
• Stel open vragen en geef deelnemers daadwerkelijk tijd om te antwoorden.
• Voorkom dat de leidinggevende of voorzitter het grootste deel van de spreektijd opeist.
• Vraag gericht naar een andere mening wanneer iedereen wel erg snel hetzelfde lijkt te vinden.
• Probeer in een bilateraal overleg te achterhalen waarom de inbreng van een medewerker steeds summier is.
• Varieer in werkvorm wanneer het gebruikelijke overleg steeds dezelfde passiviteit oplevert.

Hoe activeer je stille deelnemers zonder hen voor het blok te zetten?

Niet iedereen reageert even snel. De één denkt hardop en de ander wil eerst even nadenken voordat hij iets zegt. Geef daarom ruimte aan verschillende stijlen. Je kunt een stille deelnemer gericht uitnodigen met een normale vraag: 'Hoe kijk jij hiernaar?' Dat is iets anders dan iemand publiekelijk ter verantwoording roepen met: 'Jij hebt de hele vergadering nog niets gezegd.'

Let ook op timing. Wanneer drie dominante deelnemers het onderwerp al volledig hebben dichtgetimmerd, is het voor een vierde persoon niet gemakkelijk om nog met een afwijkende gedachte te komen. Een voorzitter kan daarom eerder in het gesprek bewust verschillende deelnemers uitnodigen en voorkomen dat altijd dezelfde mensen als eerste en als laatste aan het woord zijn.

Wat doe je met deelnemers die juist te veel inbreng hebben?

Het tegenovergestelde probleem bestaat natuurlijk ook. Eén of twee deelnemers kunnen zoveel ruimte innemen dat anderen nauwelijks aan bod komen. Dan gaat meer participatie niet over de stille mensen aansporen, maar over de veelpraters begrenzen. Vat hun bijdrage samen, maak duidelijk dat hun punt gehoord is en geef vervolgens het woord aan anderen.

Dat hoeft helemaal niet bot te gebeuren. 'Je punt is helder. Ik wil nu graag horen hoe de anderen hiertegen aankijken' kan voldoende zijn. Een voorzitter die nooit begrenst, geeft de beschikbare spreektijd ongemerkt aan degene die hem het gemakkelijkst opeist.

Wat als medewerkers wel iets zeggen maar hun inbreng niets oplevert?

Ook dat komt voor. Veel praten is geen garantie voor een goede vergadering. Inbreng moet bijdragen aan het doel van het overleg. Wanneer deelnemers voortdurend zijpaden openen, oude discussies opnieuw voeren of ieder agendapunt gebruiken om hun eigen stokpaardje van stal te halen, vraagt dat eveneens om regie.

Vat samen, verbind de bijdrage met het onderwerp en stel zo nodig de vraag: wat betekent dit concreet voor het besluit dat we vandaag moeten nemen? Daarmee maak je duidelijk dat inbreng welkom is, maar niet vrijblijvend. Een vergadering is geen verzameling losse monologen.

Hoe hangt inbreng samen met betrokkenheid?

Wie zich betrokken voelt bij een onderwerp zal eerder vragen stellen, ideeën aandragen en verantwoordelijkheid nemen. Maar betrokkenheid ontstaat niet alleen doordat een onderwerp belangrijk wordt gevonden. Mensen moeten ook ervaren dat hun bijdrage ertoe doet. Wanneer deelnemers iedere maand om ideeën worden gevraagd en er vervolgens nooit iets mee gebeurt, neemt de animo vanzelf af.

Daarom is het verstandig om zichtbaar terug te komen op eerdere bijdragen. Wat hebben we met het voorstel gedaan? Waarom is een idee wel of niet overgenomen? Welke afspraak hebben we gemaakt? Binnen het thema betrokkenheid tijdens vergaderingen speelt juist die wisselwerking tussen ruimte krijgen en verantwoordelijkheid nemen een belangrijke rol.

Veelgestelde vragen over inbreng tijdens vergaderingen

Meer inbreng betekent niet dat iedereen voortdurend moet praten. Het gaat erom dat relevante kennis, vragen en verschillende zienswijzen op tafel komen wanneer het onderwerp daarom vraagt. De volgende vragen helpen om te bepalen waarom dat soms niet gebeurt.

Hoe krijg je stille medewerkers aan het praten tijdens een vergadering?

Zorg eerst dat zij weten wat er van hen wordt verwacht en voldoende tijd hebben gehad om zich voor te bereiden. Stel vervolgens gerichte open vragen en geef tijd om te antwoorden. Voorkom dat altijd dezelfde snelle praters het gesprek onmiddellijk overnemen. Soms helpt het om een onderwerp eerst kort individueel of in kleinere groepjes te laten voorbereiden.

Waarom zeggen medewerkers tijdens het overleg niets en achteraf wel?

Dat kan betekenen dat zij tijdens de vergadering onvoldoende ruimte of veiligheid ervaren, maar het kan ook gewoonte zijn. Onderzoek het patroon. Wordt een afwijkende mening werkelijk serieus genomen? Is de leidinggevende zelf erg dominant? Of wachten medewerkers liever af en bespreken ze hun kritiek pas wanneer het overleg voorbij is? Dat laatste mag je ook gewoon bespreekbaar maken.

Moet iedereen evenveel spreken tijdens een vergadering?

Nee. Dat zou kunstmatig zijn. Niet iedere deelnemer heeft bij ieder onderwerp dezelfde deskundigheid of verantwoordelijkheid. Het gaat om relevante inbreng, niet om gelijke spreektijd. Wel moet je voorkomen dat bepaalde deelnemers structureel nauwelijks ruimte krijgen terwijl anderen vrijwel ieder gesprek domineren.

Helpt een andere vergadervorm om de inbreng te vergroten?

Dat kan. Een kleinere groep, een korte brainstorm, werken in tweetallen of deelnemers vooraf een voorstel laten voorbereiden kan andere mensen activeren dan een traditioneel rondje rond de tafel. Kies de werkvorm echter omdat die past bij het doel en niet alleen omdat je eens iets anders wilt proberen.

Wat als medewerkers simpelweg niet geïnteresseerd zijn in het agendapunt?

Vraag dan eerst waarom zij erbij zitten. Misschien is hun deelname niet nodig of hoort het onderwerp niet thuis in deze overlegvorm. Wanneer hun werk wel degelijk geraakt wordt, is een andere vraag nodig: begrijpen zij waarom het onderwerp voor hen relevant is? Je lost gebrek aan betrokkenheid niet automatisch op door mensen nog langer naar hetzelfde verhaal te laten luisteren.