home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / workshop

Ook medewerkers moeten vaardig zijn in het functioneringsgesprek

Trainingen functioneringsgesprekken worden vooral voor leidinggevenden georganiseerd. Zij leren vragen stellen, luisteren, feedback geven, structuur aanbrengen en moeilijke onderwerpen bespreekbaar maken. Maar wie zit er aan de andere kant van de tafel? De medewerker. En die schuift opvallend vaak zonder enige voorbereiding of training aan. In mijn loopbaan als trainer en coach heb ik slechts één keer meegemaakt dat een organisatie besloot om ook medewerkers te trainen in het voeren van het functioneringsgesprek. Dat vind ik opmerkelijk. Want als een functioneringsgesprek werkelijk tweezijdig is, moet je niet alleen investeren in de vaardigheden voor het functioneringsgesprek.

Een tweezijdig gesprek vraagt twee gesprekspartners

Het functioneringsgesprek is geen gesprek waarin de leidinggevende een uur lang vertelt hoe hij over de medewerker denkt. Daar hebben we andere gesprekken voor. Een functioneringsgesprek is tweerichtingsverkeer. Medewerker en leidinggevende bespreken samen het functioneren, de omstandigheden waaronder het werk wordt uitgevoerd, de ontwikkeling en de onderlinge samenwerking. Dat tweezijdige karakter is een wezenlijk onderdeel van het tweezijdige functioneringsgesprek.

Maar tweezijdigheid ontstaat niet doordat je het woord op een formulier zet. Een medewerker moet ook weten dat van hem een actieve bijdrage wordt verwacht. Hij moet kunnen nadenken over zijn eigen functioneren, vragen kunnen stellen, kunnen aangeven wat hij nodig heeft en onderwerpen op een behoorlijke manier aan de orde kunnen stellen. Anders blijft het gesprek op papier tweezijdig, terwijl de leidinggevende in de praktijk het grootste deel van de inhoud bepaalt.

Wat moet een medewerker dan leren?

Ik bedoel niet dat medewerkers een driedaagse opleiding gesprekstechniek moeten volgen voordat ze met hun leidinggevende mogen praten. Het gaat om inzicht in hun rol en om een aantal praktische vaardigheden. Een medewerker moet weten waarvoor het functioneringsgesprek bedoeld is, welke onderwerpen daar thuishoren en welke verantwoordelijkheid hij zelf heeft voor zijn functioneren en ontwikkeling.

Een medewerker kan bijvoorbeeld leren om:

• Vooraf na te denken over het eigen functioneren.
• Te benoemen wat goed gaat en waar verbetering mogelijk is.
• Aan te geven welke omstandigheden het functioneren bevorderen of belemmeren.
• Ontwikkelwensen en opleidingsbehoeften bespreekbaar te maken.
• Concrete vragen aan de leidinggevende te stellen.
• Aan te geven welke ondersteuning of duidelijkheid nodig is.
• Feedback te geven over de samenwerking zonder er een aanval van te maken.
• Een verschil van mening helder en respectvol te verwoorden.
• Zelf afspraken voor het vervolg voor te stellen.

Dat lijkt misschien vanzelfsprekend. Dat is het niet. Niet iedere medewerker vindt het gemakkelijk om tegen een leidinggevende te zeggen dat taken onduidelijk zijn, dat ondersteuning ontbreekt of dat de manier van aansturen niet helpt. En niet iedere medewerker weet hoe hij zoiets kan formuleren zonder dat het onmiddellijk klinkt als verwijt of verdediging.

Voorbereiden betekent meer dan het formulier invullen

Een medewerker kan zich voorbereiden door terug te kijken naar het eigen functioneren, maar ook door vooruit te kijken. Wat wil ik behouden? Wat wil ik ontwikkelen? Welke werkzaamheden passen goed bij mij en welke minder? Waar heb ik aanvullende kennis, training of coaching voor nodig? Welke afspraken uit het vorige gesprek zijn uitgevoerd en welke niet? En wat heb ik van mijn leidinggevende nodig om mijn werk goed te kunnen doen?

Op de pagina over het voorbereiden van het functioneringsgesprek gaat het uitgebreider over die voorbereiding. Deze pagina gaat een stap verder. Een medewerker moet ook tijdens het gesprek kunnen deelnemen, reageren, doorvragen, onderwerpen inbrengen en zo nodig aangeven dat hij ergens anders tegenaan kijkt.

Dat sluit aan op het doel van het functioneringsgesprek: goed functioneren bevorderen en verbeteren. Daarvoor moet je niet alleen weten wat de leidinggevende van de medewerker vindt. Je wilt ook weten wat de medewerker ervaart en nodig heeft.

Verantwoordelijkheid nemen is niet hetzelfde als overal schuld aan hebben

Ik vind het belangrijk dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen functioneren. Dat betekent dat je niet ieder probleem op het bordje van de leidinggevende, collega's of organisatie legt. Je kijkt ook naar jezelf. Wat kan ik anders doen? Waar moet ik mij ontwikkelen? Welke afspraak ben ik zelf niet nagekomen? Wat heb ik zelf nodig om een volgende stap te zetten?

Maar eigen verantwoordelijkheid betekent niet dat alles wat misgaat automatisch het probleem van de medewerker is. Goed functioneren wordt ook beïnvloed door heldere taken, beschikbare middelen, deskundigheid, samenwerking en leiding. Juist daarom moet een medewerker tijdens het functioneringsgesprek kunnen aangeven wat hem helpt en wat hem belemmert. Medewerker en organisatie moeten allebei onderzoeken of zij nog voldoende in elkaars behoeften voorzien.

Een medewerker die zegt dat hij onvoldoende informatie krijgt om zijn taak goed uit te voeren, schuift daarmee niet automatisch verantwoordelijkheid af. Misschien benoemt hij precies wat nodig is om beter te functioneren. De leidinggevende moet vervolgens onderzoeken of dat klopt. Het gesprek wordt pas interessant wanneer beide partijen niet alleen naar de ander wijzen maar ook naar hun eigen bijdrage kijken.

Leer medewerkers ook moeilijke dingen aan de orde te stellen

Een functioneringsgesprek wordt pas echt tweezijdig wanneer de medewerker ook onderwerpen durft aan te snijden die minder gemakkelijk zijn. Misschien vindt hij dat afspraken steeds veranderen. Misschien ervaart hij te weinig ruimte om zelfstandig te werken. Misschien wil hij meer verantwoordelijkheid, vindt hij dat zijn kwaliteiten onvoldoende worden benut of merkt hij dat de samenwerking met zijn leidinggevende stroef verloopt.

Dan helpt het wanneer een medewerker leert hoe hij zo'n onderwerp aan de orde stelt. Niet: jij luistert ook nooit naar mij. Maar concreet benoemen wat er gebeurt, welk effect dat heeft en wat hij nodig heeft. Niet drie kwartier wachten in de hoop dat de leidinggevende toevallig zelf over ontwikkeling begint, maar zelf zeggen dat hij daarover wil praten. Algemene communicatievaardigheden helpen daarbij, maar de medewerker moet vooral begrijpen dat hij die vaardigheden tijdens het functioneringsgesprek ook daadwerkelijk mag en moet gebruiken.

Waarom gebeurt dit zo weinig?

Dat is precies wat ik mij afvraag. We vinden het volkomen normaal om leidinggevenden te trainen in functioneringsgesprekken. Daar zijn hele opleidingsprogramma's voor ingericht. Maar medewerkers voorbereiden op hun eigen rol in hetzelfde gesprek lijkt ineens uitzonderlijk. Terwijl juist daar veel winst te behalen is.

Misschien zit er nog een oud beeld achter waarin de leidinggevende het gesprek voert en de medewerker het gesprek ondergaat. Dat woord zegt eigenlijk al genoeg: ondergaan. Alsof de medewerker naar de tandarts gaat en vooral stil moet blijven zitten totdat het voorbij is. Dat past niet bij een gesprek waarin medewerker en leidinggevende gezamenlijk onderzoeken wat goed functioneren bevordert.

In die ene organisatie waar ik medewerkers wel zag trainen, was de insteek eenvoudig: wat is een functioneringsgesprek, wat mag je verwachten, wat bespreek je wel en niet, hoe bereid je jezelf voor, hoe breng je onderwerpen in en hoe geef je aan wat jij nodig hebt? Geen ingewikkelde theorie. Wel zorgen dat de medewerker niet blanco aan tafel verschijnt.

De medewerker hoeft geen gesprekstrainer te worden

De rollen worden daarmee niet hetzelfde. De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor een zorgvuldige voorbereiding, een duidelijke structuur en een professioneel verloop van het gesprek. Daar hoort ook bij dat hij ruimte maakt voor de medewerker en niet alleen zijn eigen agenda afwerkt. De medewerker hoeft geen professionele gesprekstechnicus te worden om een goed functioneringsgesprek te kunnen voeren.

Maar er zit nogal wat ruimte tussen professionele gesprekstrainer en volledig onvoorbereid aanschuiven. Geef medewerkers uitleg over doel en werkwijze. Laat ze vooraf nadenken over hun eigen functioneren. Bespreek welke onderwerpen zij zelf kunnen inbrengen en oefen desnoods met het formuleren van een lastig punt. Daarmee maak je het gesprek niet alleen gelijkwaardiger, maar vaak ook inhoudelijk beter.

Samengevat: train niet alleen de leidinggevende

Wanneer je wilt dat het functioneringsgesprek tweezijdig is, moet je serieus kijken naar de rol van beide gesprekspartners. Leidinggevenden hebben vaardigheden nodig om het gesprek goed te voeren. Medewerkers hebben vaardigheden nodig om actief aan dat gesprek deel te nemen. Wie alleen de leidinggevende traint en vervolgens verwacht dat vanzelf een gelijkwaardig gesprek ontstaat, laat de helft van het vraagstuk liggen.

• Leg medewerkers uit wat het doel van het functioneringsgesprek is.
• Maak duidelijk welke onderwerpen zij zelf kunnen inbrengen.
• Leer medewerkers nadenken over hun eigen functioneren.
• Laat hen benoemen wat goed functioneren bevordert of belemmert.
• Help medewerkers ontwikkelwensen concreet te formuleren.
• Leer hen vragen en feedback op een goede manier aan de orde te stellen.
• Maak duidelijk dat eigen verantwoordelijkheid ook eigen inbreng vraagt.
• Bereid niet alleen de leidinggevende maar beide gesprekspartners voor.

Het functioneringsgesprek wordt er niet beter van wanneer de leidinggevende alle gesprekstechnieken beheerst en de medewerker vooral hoopt dat hij de goede antwoorden geeft. Als je werkelijk een tweezijdig gesprek wilt, moet je ook de medewerker leren hoe hij aan dat gesprek kan bijdragen.

Veelgestelde vragen over medewerkers en het functioneringsgesprek

Een functioneringsgesprek wordt vaak benaderd als een vaardigheid van de leidinggevende. Maar ook de medewerker heeft een actieve rol. Deze vijf vragen maken duidelijk wat dat betekent.

Moet een medewerker zich voorbereiden op een functioneringsgesprek?

Ja. De medewerker kan vooraf nadenken over het eigen functioneren, ontwikkeling, samenwerking, ondersteuning en onderwerpen die hij zelf wil bespreken. Daardoor hoeft hij tijdens het gesprek niet alleen te reageren op de agenda van de leidinggevende.

Wat mag een medewerker zelf bespreken tijdens het functioneringsgesprek?

Onderwerpen als functioneren, ontwikkeling, werkomstandigheden, taakverdeling, samenwerking, ondersteuning en aansturing kunnen allemaal relevant zijn. Het functioneringsgesprek is tweezijdig en dus niet alleen bedoeld voor de onderwerpen die de leidinggevende wil bespreken.

Waarom zou je medewerkers trainen voor een functioneringsgesprek?

Omdat ook zij vaardigheden nodig hebben om hun inbreng duidelijk te verwoorden, vragen te stellen, feedback te geven en moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken. Dat helpt om het tweezijdige karakter van het gesprek ook in de praktijk waar te maken.

Heeft de medewerker dezelfde verantwoordelijkheid als de leidinggevende?

Nee. De rollen verschillen. De leidinggevende heeft een bijzondere verantwoordelijkheid voor de voorbereiding en het verloop van het gesprek. De medewerker heeft wel verantwoordelijkheid voor zijn eigen voorbereiding, inbreng en functioneren.

Is een training voor medewerkers niet overdreven?

Dat hoeft helemaal geen uitgebreide training te zijn. Een korte voorbereiding waarin medewerkers leren wat het doel van het gesprek is, welke onderwerpen zij kunnen inbrengen en hoe zij zich voorbereiden kan al veel verschil maken.