home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / vaardigheid functioneringsgesprek

Vaardigheden bij het voeren van functioneringsgesprekken

Welke vaardigheden zijn nodig om een functioneringsgesprek goed te voeren? Meestal kijken we daarbij meteen naar de leidinggevende. Die moet kunnen luisteren, doorvragen, feedback geven, functioneren concreet bespreekbaar maken en omgaan met kritiek en emoties. Terecht, maar daarmee zijn we er niet. Een functioneringsgesprek is tweezijdig en dus heeft ook de medewerker een actieve rol. Bovendien begint een goed gesprek al voordat je tegenover elkaar zit en eindigt het niet wanneer de deur weer opengaat. Daarom gaat vaardigheid bij functioneringsgesprekken over beide gesprekspartners, voorbereiding, houding, opvolging en het herkennen van valkuilen.

Objectief bespreken vraagt meer dan een goede gesprekstechniek

Een belangrijke vaardigheid is dat je onderscheid kunt maken tussen wat je waarneemt en wat je ervan vindt. "Je bent ongemotiveerd" is een conclusie. "De afgelopen vier weken zijn drie afspraken niet nagekomen" geeft informatie waar je met elkaar over kunt praten. Zeker bij houding en gedrag gaat het snel mis wanneer een leidinggevende zijn eigen interpretatie presenteert alsof het een vaststaand feit is.

Dat betekent niet dat je gevoelens en indrukken moet negeren. Een onderbuikgevoel kan aanleiding zijn om beter te kijken of door te vragen, maar het is geen onderbouwing van onvoldoende functioneren. Als leidinggevende moet je kunnen aangeven waarop jouw beeld gebaseerd is en de medewerker gelegenheid geven daarop te reageren. Wie vooral moeite heeft met het concreet en respectvol benoemen van gedrag kan verder lezen over gedrag bespreekbaar maken.

De houding waarmee je het gesprek ingaat is minstens zo belangrijk. Ben je werkelijk geïnteresseerd in het perspectief van de medewerker? Kun je kritiek verdragen zonder meteen in de verdediging te schieten? Kun je respectvol blijven wanneer je het fundamenteel oneens bent? En kun je luisteren zonder ondertussen alvast jouw volgende argument voor te bereiden? Je kunt alle gesprekstechnieken uit een boek kennen en er toch weinig van bakken wanneer je vooral bezig bent met gelijk krijgen.

Ook de medewerker moet vaardig zijn in het gesprek

Hier wordt naar mijn idee veel te weinig aandacht aan besteed. We trainen leidinggevenden uitgebreid in het voeren van functioneringsgesprekken. Zij leren vragen stellen, feedback geven, luisteren, samenvatten en lastige onderwerpen bespreken. In mijn loopbaan als trainer en coach heb ik daar talloze trainingen voor verzorgd. Maar slechts één keer maakte ik mee dat een organisatie ook de medewerkers trainde voor hetzelfde functioneringsgesprek.

Dat is eigenlijk vreemd. De leidinggevende heeft door zijn positie vaak al een voorsprong. Hij kent de procedure, voert meer van dit soort gesprekken en heeft mogelijk zelfs een training gevolgd. De medewerker verschijnt vervolgens zonder veel voorbereiding aan de andere kant van de tafel. En ondertussen noemen we het gesprek tweezijdig.

Een medewerker hoeft geen professionele gesprekstrainer te worden. Maar hij moet wel begrijpen wat het doel van het gesprek is, wat hij zelf kan bespreken en hoe hij zijn eigen inbreng goed verwoordt. Hoe kijk ik naar mijn functioneren? Wat gaat goed? Waar loop ik tegenaan? Welke ondersteuning heb ik nodig? Welke ontwikkeling wil ik doormaken? Wat verwacht ik van mijn leidinggevende? En hoe breng ik iets aan de orde wanneer ik niet tevreden ben over de samenwerking of aansturing?

Daarom hoort de pagina over medewerkers vaardig maken in het functioneringsgesprek nadrukkelijk bij dit onderwerp. De kern daarvan is niet het aanbieden van een workshop. De interessante vraag is waarom we de ene gesprekspartner uitgebreid trainen terwijl we van de andere vaak verwachten dat hij vanzelf wel weet hoe hij een goede bijdrage aan het gesprek levert.

Een werkelijk tweezijdig gesprek vraagt dus iets van beide partijen. De leidinggevende blijft verantwoordelijk voor een professioneel verloop en een zorgvuldige manier van leidinggeven. De medewerker heeft zijn eigen verantwoordelijkheid voor voorbereiding, inbreng en functioneren. De rollen zijn niet gelijk, maar beide gesprekspartners moeten wel in staat zijn om aan het gesprek deel te nemen.

Voorbereiding, opvolging en valkuilen horen bij de vaardigheid

Gespreksvaardigheid wordt niet alleen zichtbaar tijdens het uur dat medewerker en leidinggevende tegenover elkaar zitten. Een leidinggevende die onvoorbereid binnenloopt en ter plekke probeert te bedenken waar het gesprek over moet gaan, maakt het zichzelf en de medewerker onnodig moeilijk. Je moet vooraf weten welke onderwerpen relevant zijn, welke afspraken eerder zijn gemaakt en welke concrete voorbeelden je wilt bespreken. De medewerker moet eveneens gelegenheid hebben om zich voor te bereiden. Daarom hoort het voorbereiden van het functioneringsgesprek nadrukkelijk bij deze vaardigheden.

Hetzelfde geldt voor wat daarna gebeurt. Een prachtig gesprek zonder vervolg is uiteindelijk vooral een prettig uur geweest. Afspraken moeten duidelijk zijn, op een bruikbare manier worden vastgelegd en later opnieuw aan de orde komen. Op de pagina over follow-up en verslaglegging van het functioneringsgesprek werk ik uit hoe je ervoor zorgt dat het gesprek ook na afloop betekenis houdt.

En dan zijn er nog de persoonlijke patronen van de leidinggevende. De een praat te veel, de ander draait eindeloos om een moeilijk onderwerp heen. Sommige leidinggevenden vullen antwoorden voor medewerkers in, zoeken te snel naar oplossingen of laten hun oordeel te sterk beïnvloeden door een recente gebeurtenis. Anderen willen vooral dat het gezellig blijft en ontdekken aan het einde dat het onderwerp waarvoor ze eigenlijk kwamen nauwelijks besproken is. Het herkennen van valkuilen bij functioneringsgesprekken hoort daarom net zo goed bij professionele gespreksvaardigheid.

Daarmee zijn voorbereiding, actieve deelname, het voeren van het gesprek en de follow-up geen losse onderdelen. Ze horen bij elkaar. Wie alleen oefent op een paar gesprekstechnieken maar de rest laat liggen, traint maar een klein deel van wat nodig is.

Als functioneren onvoldoende is, wordt vaardigheid belangrijker

Complimenten uitdelen, een ontwikkeling bespreken die uitstekend verloopt of iemand vertellen dat hij meer verantwoordelijkheid krijgt, lukt de meeste leidinggevenden wel. De trainingsvraag ontstaat vaak ergens anders: hoe bespreek je dat afspraken steeds niet worden nagekomen, resultaten achterblijven of bepaald gedrag problemen veroorzaakt? Dan moet je duidelijk zijn zonder te veroordelen, luisteren zonder het probleem weg te luisteren en afspraken maken zonder zelf alle verantwoordelijkheid over te nemen.

Wanneer slecht of onvoldoende functioneren het centrale onderwerp wordt, gaat het niet meer alleen om algemene gespreksvaardigheid. Op de pagina over slecht functioneren bespreken ga ik verder in op die situaties. Wanneer structurele verbetering nodig is en gewone afspraken onvoldoende blijken, kan een verbetertraject aan de orde zijn. Die stappen moet je niet door elkaar halen. Niet ieder kritisch functioneringsgesprek is meteen een verbetertraject, maar ernstige problemen los je ook niet op met alleen een betere gesprekstechniek.

Ook voor de medewerker wordt vaardigheid dan belangrijker. Kan hij luisteren naar kritiek zonder meteen dicht te slaan? Kan hij doorvragen wanneer een verwijt te algemeen blijft? Kan hij aangeven met welke conclusie hij het niet eens is en waarom? En kan hij zelf benoemen welke ondersteuning nodig is om te verbeteren? Tweezijdigheid betekent niet dat medewerker en leidinggevende het overal over eens moeten worden. Wel moeten beiden in staat zijn om het gesprek inhoudelijk te voeren.

Welke vaardigheden wil je eigenlijk ontwikkelen?

"Ik wil beter worden in functioneringsgesprekken" is als leerdoel nogal ruim. Waar zit het probleem precies? Vind je het moeilijk om kritiek bespreekbaar te maken? Praat je zelf te veel? Heb je moeite met medewerkers die emotioneel reageren? Vind je het lastig om gedrag concreet te benoemen? Of voer je goede gesprekken maar verdwijnt alles daarna in de la? Bij medewerkers kan de vraag weer anders zijn. Weten zij niet wat ze zelf kunnen inbrengen? Vinden ze het lastig om feedback aan hun leidinggevende te geven? Of bereiden ze zich nauwelijks voor?

Mogelijke ontwikkelpunten zijn:

• Luisteren en doorvragen.
• Concrete feedback geven.
• Gedrag objectief bespreekbaar maken.
• Feedback ontvangen zonder defensief te reageren.
• Omgaan met emoties tijdens het gesprek.
• Een gesprek structureren en begrenzen.
• Verschillen van inzicht bespreekbaar houden.
• De eigen inbreng als medewerker goed voorbereiden.
• Verwachtingen en ondersteuningsbehoeften verwoorden.
• Concrete afspraken formuleren en opvolgen.

Hoe specifieker je maakt wat iemand moet leren, hoe groter de kans dat oefenen werkelijk iets verandert. Het doel is niet dat iedere leidinggevende of medewerker hetzelfde kunstje leert. Het doel is dat beide gesprekspartners voldoende vaardig zijn om hun eigen rol professioneel te vervullen.

Samengevat: een goed gesprek vraagt twee vaardige gesprekspartners

Een leidinggevende die functioneringsgesprekken goed wil voeren moet kunnen luisteren, vragen stellen, feedback geven, functioneren onderbouwen en structuur aanbrengen. Hij moet daarnaast zijn eigen aannames, emoties en valkuilen herkennen en zorgen voor voorbereiding en opvolging. Maar daar stopt het niet. Als je werkelijk een tweezijdig functioneringsgesprek wilt, moet ook de medewerker weten wat zijn rol is en hoe hij actief aan dat gesprek kan bijdragen.

• Bereid het gesprek inhoudelijk voor.
• Maak functioneren concreet en onderbouwbaar.
• Luister actief en vraag door.
• Geef ruimte aan het perspectief van de medewerker.
• Leer medewerkers hun eigen inbreng goed te verwoorden.
• Blijf respectvol wanneer het gesprek lastig wordt.
• Sta open voor feedback op de manier van leidinggeven.
• Herken persoonlijke valkuilen.
• Zorg dat afspraken na het gesprek worden opgevolgd.

We trainen vaak degene die het functioneringsgesprek leidt. Dat is verstandig. Maar als we tegelijkertijd serieus zeggen dat het een tweezijdig gesprek is, kunnen we niet doen alsof de vaardigheden van de andere gesprekspartner er niet toe doen.

Veelgestelde vragen over vaardigheden bij functioneringsgesprekken

Een goed functioneringsgesprek vraagt meer dan een paar gesprekstechnieken van de leidinggevende. Ook voorbereiding, houding, opvolging en de actieve rol van de medewerker bepalen de kwaliteit van het gesprek.

Welke vaardigheden heeft een leidinggevende nodig voor een functioneringsgesprek?

Een leidinggevende moet onder andere goed kunnen luisteren, doorvragen, feedback geven, gedrag concreet bespreken, samenvatten en structuur in het gesprek houden. Daarnaast moet hij kunnen omgaan met kritiek, verschil van mening en emoties.

Moet een medewerker ook vaardigheden hebben voor het functioneringsgesprek?

Ja. Een medewerker moet kunnen nadenken over zijn eigen functioneren, zelf onderwerpen kunnen inbrengen, vragen stellen, feedback geven en duidelijk maken wat hij nodig heeft om goed te functioneren en zich verder te ontwikkelen.

Waarom worden medewerkers zo weinig voorbereid op functioneringsgesprekken?

Veel organisaties benaderen het functioneringsgesprek nog vooral als een gesprek dat door de leidinggevende wordt gevoerd. Daardoor gaat bijna alle aandacht naar diens gespreksvaardigheid. Dat past slecht bij het uitgangspunt dat een functioneringsgesprek tweezijdig hoort te zijn.

Hoe bespreek je gedrag zonder iemand persoonlijk aan te vallen?

Benoem concreet waarneembaar gedrag en het effect daarvan in plaats van iemand een eigenschap toe te schrijven. Daarmee geef je de medewerker iets waarop hij inhoudelijk kan reageren en voorkom je dat het gesprek vooral over persoonlijke etiketten gaat.

Kun je vaardigheden voor functioneringsgesprekken trainen?

Ja. Dat werkt vooral wanneer duidelijk is welke vaardigheid ontwikkeld moet worden en er met herkenbare praktijksituaties wordt geoefend. Dat geldt voor leidinggevenden, maar ook medewerkers kunnen leren hoe zij zich voorbereiden en hun eigen inbreng beter verwoorden.