home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / taakgericht mensgericht leidinggeven

Taakgericht of mensgericht leidinggeven

Taakgericht of mensgericht leidinggeven: wat geeft het beste resultaat? Bij modern leiderschap kom je die tegenstelling voortdurend tegen. De één stuurt vooral op taken, doelstellingen, deadlines en resultaat. De ander kijkt eerst naar de medewerker, de relatie, motivatie en wat er op de werkvloer gebeurt. Maar volgens mij schiet je tekort wanneer je denkt dat je tussen die twee moet kiezen. Er moet gewerkt worden en resultaten moeten worden gehaald. Maar het zijn nog altijd mensen die dat werk doen. De vraag is dus niet alleen of je taakgericht of mensgericht bent, maar vooral waar jouw natuurlijke voorkeur ligt, wanneer die krachtig is en wanneer je erin doorschiet.

Gedragskenmerken

• De leidinggevende heeft een goed overzicht van het werk dat moet gebeuren.
• Kan gerichte doelstellingen formuleren en bewaken.
• Weet afdelingsdoelen om te zetten naar individuele doelen en kan deze SMART maken.
• Houdt het hoofd koel bij crisis, problemen en calamiteiten.
• Laat zich niet gemakkelijk meesleuren door emoties en gevoelens op de werkvloer.
• Kan in de ogen van anderen hard overkomen wanneer doelen niet worden gehaald.
• Is gericht op het behalen van deadlines.

Valkuilen

De valkuil ontstaat wanneer de taak alles wordt. Dan verdwijnen medewerkers langzaam uit beeld en worden ze vooral gezien als mensen die productie moeten leveren. De leidinggevende verliest de relatie met de medewerker uit het oog, sluit onvoldoende aan op intrinsieke motivatie en kan vertrouwen en commitment verliezen door een te harde aanpak. Taakgerichtheid wordt dan geen kracht meer maar een soort tunnelvisie: als de cijfers maar kloppen. Dat heeft raakvlakken met directief leiderschap, maar taakgericht is niet automatisch directief. Je kunt heel duidelijk zijn over taken en resultaten zonder mensen voortdurend voor te schrijven hoe zij hun werk moeten doen.

Mensgericht leidinggeven: aandacht voor de medewerker

Wie mensgericht leidinggeeft, is meer gericht op de relatie met de medewerker. Emotie en gevoel spelen daarbij een grotere rol. De leidinggevende toont begrip, biedt een luisterend oor, is empathisch ingesteld en heeft oog voor de sfeer binnen het team. Maar ook hier ontstaat snel een misverstand. Mensgericht leidinggeven betekent niet dat het alleen maar gezellig moet zijn of dat prestaties er niet meer toe doen. Je geeft nog steeds leiding aan een organisatie waarin werk gedaan moet worden.

Gedragskenmerken

• Medewerkers krijgen inspraak en worden betrokken bij beslissingen.
• De leidinggevende stelt vragen en betrekt medewerkers bij wat er speelt.
• Eigen inbreng van medewerkers wordt op prijs gesteld.
• Medezeggenschap en participatie krijgen ruimte.
• De leidinggevende heeft aandacht voor de relatie met en tussen medewerkers.
• Creëert een prettige werkomgeving en is sociaal ingesteld.

Mensgericht leiderschap kan daardoor goed samengaan met participatief leiderschap. Je betrekt medewerkers, vraagt naar hun ideeën en geeft ruimte voor inbreng. Maar mensgerichtheid en participatie zijn niet hetzelfde. Soms kun je heel mensgericht zijn en toch zelf een besluit nemen. Aandacht hebben voor mensen betekent niet dat iedereen overal over mee moet beslissen.

Valkuilen

Ook mensgerichtheid kan doorschieten. De sfeer wordt vrijblijvend, men is te aardig en te lief voor elkaar en lastige gesprekken worden uitgesteld. Resultaten blijven achter omdat niemand duidelijk zegt wat er verwacht wordt. Beslissingen die nadelig uitpakken voor medewerkers worden voor zich uitgeschoven omdat de leidinggevende geen gedoe wil. Dan wordt mensgerichtheid uiteindelijk juist niet mensgericht meer, want medewerkers weten niet waar zij aan toe zijn en goed functionerende mensen moeten soms de rekening betalen voor collega’s die voortdurend buiten de afspraken vallen.

Taakgericht of mensgericht: wat geeft het beste resultaat?

Volgens mij zit de fout al een beetje in de vraag. Alsof je zou moeten kiezen. Je kunt niet zonder de taak en je kunt niet zonder de mens. Een organisatie is er niet alleen om een prettige werkplek te creëren; er moeten resultaten worden behaald. Maar die resultaten worden wel door mensen gerealiseerd. Wie alleen de taak ziet, verliest op termijn motivatie, betrokkenheid en mogelijk de mensen zelf. Wie alleen de mens ziet, kan duidelijkheid, tempo en resultaat verliezen.

Daarom geloof ik niet zo in de tegenstelling als keuze. Ik geloof meer in het vermogen om beide te zien. Soms heeft iemand behoefte aan aandacht en een luisterend oor. Soms moet je gewoon zeggen: dit is de afspraak, dit is jouw verantwoordelijkheid en vrijdag moet het klaar zijn. Dat kan prima uit dezelfde mond komen.

Resultaatgerichtheid: mens en taak bij elkaar brengen

Resultaatgericht leidinggeven is voor mij de combinatie. De leidinggevende begrijpt enerzijds dat resultaten moeten worden behaald en anderzijds dat hij vertrouwen en commitment van medewerkers nodig heeft om dit te bereiken. Resultaatgerichtheid is dus niet hetzelfde als zo hard mogelijk op taken en cijfers sturen. Het gaat erom dat je duidelijk bent over wat er moet gebeuren en tegelijkertijd begrijpt wat mensen nodig hebben om dat ook werkelijk te kunnen doen.

• De leidinggevende begrijpt dat duidelijkheid nodig is en houdt tegelijkertijd oog voor de medewerker.
• De leidinggevende begrijpt dat te sociaal gedrag tot onduidelijkheid kan leiden en ten koste kan gaan van de taakuitvoering.
• De leidinggevende begrijpt dat een te harde aansturing op taken ten koste kan gaan van motivatie en betrokkenheid.
• De leidinggevende vraagt resultaten zonder medewerkers alleen als productiemiddel te behandelen.

Anders gezegd: wordt het paard te strak aangestuurd, dan gaat het steigeren en wordt het paard niet strak genoeg aangestuurd, dan weet het niet waar het naartoe moet.

Te strak aansturen: het paard gaat steigeren

De taakgerichte leidinggevende heeft onder druk vaak de neiging om nog taakgerichter te worden. Wanneer resultaten achterblijven komt er meer controle, worden er meer rapportages gevraagd, wil hij vaker overleg en wordt steeds gedetailleerder voorgeschreven hoe het werk uitgevoerd moet worden. Dat lijkt logisch: er gaat iets niet goed, dus ik moet strakker sturen. Maar daar zit ook de valkuil. Hoe strakker jij alles vastzet, hoe minder ruimte er voor de medewerker overblijft om zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen.

Voor je het weet krijg je precies wat je zelf hebt georganiseerd: medewerkers die wachten op instructies. En daarna klaagt de leidinggevende dat niemand initiatief toont. Dat vind ik altijd een interessante combinatie. Eerst overal bovenop zitten en vervolgens verbaasd zijn dat medewerkers niet meer zelfstandig handelen.

Te los aansturen: het paard weet niet waar het naartoe moet

De mensgerichte leidinggevende kan aan de andere kant juist te weinig begrenzen. Hij begrijpt iedereen, ziet overal een reden voor en wil vooral de relatie goed houden. Een afspraak wordt niet gehaald maar er was iets thuis. De volgende afspraak wordt opnieuw niet gehaald maar de werkdruk was hoog. Voor je het weet zijn grenzen rekbaar geworden en weet niemand precies meer wat er nu werkelijk verwacht wordt.

Duidelijkheid is niet onmenselijk. Integendeel. Medewerkers hebben er recht op dat ze weten waar ze aan toe zijn. Wat verwacht je van mij? Wat is mijn verantwoordelijkheid? Wanneer functioneer ik goed en wanneer niet? Mensgericht leidinggeven zonder duidelijkheid kan net zo schadelijk zijn als taakgericht leidinggeven zonder aandacht voor de mens.

Mensgericht is niet soft en taakgericht is niet hard

Dat onderscheid wil ik graag maken. We hebben soms de neiging om mensgericht te koppelen aan zacht, vriendelijk en sociaal en taakgericht aan hard, zakelijk en rationeel. Dat is mij veel te simpel. Een mensgerichte leidinggevende kan heel duidelijk een grens stellen. Sterker nog: soms is het juist mensgericht om iemand eindelijk eens te vertellen waar hij aan toe is. En een taakgerichte leidinggevende kan prima op een respectvolle en prettige manier duidelijk maken welk resultaat nodig is.

Het gaat dus niet om lief tegenover hard. Het gaat om waar jouw aandacht als eerste naartoe gaat en of je ook de andere kant kunt blijven zien.

Wat past van nature bij jou?

De meeste leidinggevenden hebben een natuurlijke voorkeur. Dat zie je vooral wanneer er spanning ontstaat. De taakgerichte leider kijkt bij problemen al snel naar planning, afspraken, cijfers en uitvoering. De mensgerichte leider vraagt eerder wat er speelt en waarom iemand vastloopt. Geen van beide is verkeerd. Maar je moet wel weten waar jouw automatische reflex zit, want daar zit meestal ook jouw valkuil.

Daarom hoort dit onderwerp ook thuis bij leiderschapsstijlen. Niet omdat je jezelf in een hokje moet stoppen, maar omdat het inzicht geeft in de manier waarop jij van nature leidinggeeft. Wie weet dat hij sterk taakgericht is, kan bewust leren om vaker stil te staan bij de mens. Wie sterk mensgericht is, kan oefenen in begrenzen, duidelijkheid en het stellen van eisen.

De situatie bepaalt mede wat nodig is

Daar komt nog iets bij. Niet iedere medewerker en niet iedere situatie vraagt hetzelfde. Een ervaren professional die precies weet wat hij doet, heeft meestal weinig behoefte aan een leidinggevende die iedere taak controleert. Een nieuwe medewerker kan juist veel baat hebben bij duidelijke instructies, structuur en afspraken. Bij een crisis kun je niet eerst drie dagen participatief overleggen wanneer er binnen tien minuten een besluit nodig is. En bij een team dat al jaren zelfstandig functioneert, kun je veel ruimte geven.

Dat raakt aan situationeel leiderschap: kunnen zien wat de situatie en de medewerker op dat moment nodig hebben. Niet iedere dag een andere leider spelen, maar wel voldoende repertoire hebben om te schakelen. Dat vind ik iets anders dan trucjes toepassen. Het begint nog altijd bij waarnemen, begrijpen en vervolgens doen wat nodig is.

Taak en mens zijn geen concurrenten

Uiteindelijk vind ik dat misschien wel de belangrijkste conclusie. De taak en de mens zijn geen concurrenten van elkaar. Goed georganiseerde taken kunnen mensen juist rust en duidelijkheid geven. Medewerkers die zich serieus genomen voelen, leveren vaak juist betere resultaten. Het gaat mis wanneer je één kant losmaakt van de andere. Alleen cijfers zonder mensen wordt kil. Alleen aandacht zonder richting wordt vrijblijvend.

Goed leiderschap brengt ze bij elkaar. Weten waar je naartoe wilt en tegelijk blijven zien wie het moet doen. Resultaat vragen en tegelijk begrijpen wat daarvoor nodig is. Begrenzen wanneer het moet en ruimte geven wanneer het kan. Daar zit wat mij betreft de kunst.

Veelgestelde vragen over taakgericht en mensgericht leidinggeven

In de praktijk zijn taakgerichtheid en mensgerichtheid niet altijd zo netjes van elkaar te scheiden. Juist wanneer belangen botsen of de druk oploopt, ontstaan nieuwe vragen.

Wat als mijn organisatie vooral op cijfers en KPI's stuurt?

Dan blijft het jouw taak als leidinggevende om die cijfers te vertalen naar mensen en werk. Je kunt organisatiedoelen niet negeren, maar je hoeft de druk ook niet gedachteloos door te geven. Een leidinggevende zit juist tussen organisatiedoelen en medewerkers in en moet daar verstandig mee omgaan.

Wat als een medewerker mijn mensgerichte aanpak als zwakte ziet?

Dan wordt het tijd om duidelijk te zijn. Aandacht geven, luisteren en begrip tonen betekent niet dat jouw grenzen verdwijnen. Wanneer iemand ruimte verwart met vrijblijvendheid, hoort daar een gesprek bij. Mensgericht leiderschap zonder begrenzing wordt uiteindelijk voor niemand prettig.

Kan een heel team te taakgericht zijn?

Zeker. Zo'n team kan uitstekend presteren en toch weinig aandacht hebben voor samenwerking, spanningen of motivatie. Problemen worden dan vaak pas besproken wanneer ze al behoorlijk groot zijn. Juist in zo'n team kan extra aandacht voor de relationele kant veel opleveren.

Kan een mensgericht team juist slecht presteren?

Dat kan. Een goede sfeer is geen garantie voor goede resultaten. Wanneer teamleden elkaar nauwelijks aanspreken, besluiten worden uitgesteld en afspraken vrijblijvend worden, kan een prettige sfeer zelfs iets maskeren. Gezelligheid en goed functioneren zijn niet hetzelfde.

Wat doe je wanneer jij en jouw medewerker totaal anders zijn ingesteld?

Dan moet je beseffen dat jouw voorkeur niet automatisch de behoefte van de ander is. Een taakgerichte leidinggevende kan een mensgerichte medewerker overdonderen met doelen en afspraken, terwijl een mensgerichte leidinggevende een taakgerichte medewerker juist kan vermoeien met gesprekken waar die medewerker helemaal niet op zit te wachten. Goed leidinggeven vraagt dat je niet alleen vanuit jezelf redeneert.