home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / functioneringsgesprekken / oneens functioneringsgesprek

Medewerker oneens met verslag functioneringsgesprek

Jouw medewerker is het oneens met de verslaglegging van het functioneringsgesprek. Wat doe je dan als leidinggevende? Allereerst niet meteen in de verdediging schieten. Probeer eerst helder te krijgen waar het verschil precies zit. Is de medewerker het oneens met jouw beeld van zijn functioneren of zegt hij dat het verslag geen goede weergave is van wat er tijdens het gesprek is gezegd? Dat zijn twee verschillende situaties. Zeker wanneer het gesprek ging over slecht of onvoldoende functioneren is het belangrijk om dat onderscheid goed te maken.

Als het verslag feitelijk niet klopt

Staat er bijvoorbeeld dat de medewerker tijdens het gesprek akkoord is gegaan met een opleiding terwijl hij dat niet heeft gezegd? Staat er een verkeerd resultaat genoemd of is een afspraak anders weergegeven dan tijdens het gesprek is besproken? Dan ligt het voor de hand om het verslag te corrigeren. Een gespreksverslag hoort geen alternatieve werkelijkheid te creëren. Kijk samen waar de fout zit en pas feitelijke onjuistheden aan.

Ik maak in coaching ook mee dat medewerkers vertellen dat zij na een functioneringsgesprek een verslag krijgen waarin zij zich nauwelijks herkennen. Volgens hen zijn uitspraken anders weergegeven, ontbreekt belangrijke context of staan er conclusies in die tijdens het gesprek niet op die manier zijn besproken. Ik zat niet bij die gesprekken en kan dus niet verifiëren wat er precies is gezegd. Maar wanneer een medewerker stelt dat het verslag wezenlijk afwijkt van het gesprek, is dat wel iets wat je serieus moet onderzoeken. Het gaat dan niet alleen om de vraag of de medewerker het oneens is met een oordeel, maar om de veel fundamentelere vraag of het verslag een correcte weergave is van wat er daadwerkelijk besproken is.

Dat wordt nog belangrijker wanneer zo'n verslag later onderdeel wordt van het personeelsdossier of een rol gaat spelen bij gesprekken over onvoldoende functioneren. Maak daarom zorgvuldig onderscheid tussen feiten, uitspraken van de medewerker en jouw eigen interpretatie als leidinggevende. Schrijf bijvoorbeeld niet dat gezamenlijk is vastgesteld dat iemand onvoldoende functioneert wanneer de medewerker die conclusie tijdens het gesprek juist uitdrukkelijk heeft bestreden. Is de medewerker van mening dat bepaalde passages feitelijk niet kloppen, laat hem dan concreet aangeven welke passages hij bedoelt en wat er volgens hem wel is besproken.

Persoonsgegevens in een personeelsdossier moeten juist zijn en een medewerker kan vragen om onjuiste gegevens te corrigeren of onvolledige gegevens aan te vullen. Dat betekent overigens niet dat ieder oordeel waarmee de medewerker het oneens is automatisch moet worden verwijderd. Een feitelijke fout en een verschil van mening zijn niet hetzelfde.

Als de medewerker het inhoudelijk met jou oneens is

Stel dat jij vindt dat de medewerker afspraken onvoldoende is nagekomen en de medewerker vindt van niet. Of jij vindt dat zijn communicatie met collega's verbetering vraagt en hij bestrijdt dat. Dan kun je het verschil niet oplossen door alleen een andere formulering in het verslag te zoeken. Laat de medewerker uitleggen waarom hij het oneens is en vraag naar zijn feiten en argumenten. Leg daarna beide standpunten zo helder mogelijk vast wanneer het verschil blijft bestaan.

Een schriftelijke reactie van de medewerker kan dan worden toegevoegd aan het verslag of personeelsdossier. Dat is vaak veel zuiverder dan net zo lang onderhandelen over de tekst totdat nergens meer uit blijkt waar het verschil werkelijk over ging. Het verslag kan bijvoorbeeld vermelden wat de leidinggevende constateert en dat de medewerker zich niet in die conclusie herkent, met daarbij zijn toelichting.

Moet de medewerker het verslag ondertekenen?

Maak hier geen principestrijd van. Of en hoe een verslag wordt ondertekend kan afhangen van de cao, een personeelsregeling of afspraken in de organisatie. Controleer dus eerst welke regels bij jouw organisatie gelden. Maak bovendien duidelijk wat een handtekening betekent. Tekent iemand voor akkoord met de inhoud, alleen voor gezien of uitsluitend voor ontvangst? Die begrippen moet je niet door elkaar halen.

Wanneer een medewerker inhoudelijk bezwaar heeft, is het onverstandig hem onder druk te zetten om toch voor akkoord te tekenen. Je kunt bijvoorbeeld werken met een ondertekening voor gezien en daarnaast de reactie van de medewerker vastleggen, wanneer de geldende regeling daarvoor ruimte biedt. De essentie is dat later duidelijk blijft wat het standpunt van de leidinggevende was, wat het standpunt van de medewerker was en welke afspraken werkelijk zijn gemaakt.

Het meningsverschil kan belangrijker zijn dan het verslag zelf

Soms ontstaat er een enorme discussie over drie regels tekst terwijl daaronder een veel belangrijker probleem ligt. Voelt de medewerker zich tekortgedaan? Is hij bang dat het verslag later tegen hem wordt gebruikt? Vindt hij dat zijn eigen inbreng tijdens het gesprek nauwelijks serieus is genomen? Of heeft hij het gevoel dat er ineens een negatief dossier over hem wordt opgebouwd?

Daar moet je als leidinggevende nieuwsgierig naar zijn. Niet omdat ieder gevoel automatisch betekent dat jij iets verkeerd hebt gedaan, maar omdat een functioneringsgesprek mede bedoeld is om de samenwerking en het functioneren bespreekbaar te maken. Een conflict over het verslag kan juist zichtbaar maken dat er tijdens het gesprek iets niet goed is uitgepraat. Probeer dus achter de discussie over woorden te komen. Wat maakt dat deze formulering voor de medewerker zo belangrijk is?

Wat als het verschil gaat over onvoldoende functioneren?

Dan wordt zorgvuldigheid extra belangrijk. Een verslag mag niet de eerste plek zijn waar een medewerker ontdekt dat jij al maanden ernstige twijfels hebt over zijn functioneren. Als je vindt dat iemand onvoldoende functioneert, moet je dat tijdig bespreekbaar maken, concreet aangeven waarop jouw oordeel is gebaseerd en duidelijk maken welke verbetering nodig is.

Bekijk dan ook de verdieping over disfunctioneren en mogelijke oorzaken van onvoldoende functioneren. Het kan bijvoorbeeld gaan om resultaten, taakuitvoering, kennis en vaardigheden, ontwikkeling, motivatie of houding. Wanneer het probleem structureel is en een formele verbetering nodig wordt, kom je mogelijk bij een verbetertraject uit. Een discussie over de formulering van het functioneringsverslag lost zo'n onderliggend probleem niet op.

Verwar het functioneringsgesprek niet met een beoordeling

Bij een functioneringsgesprek staat de uitwisseling tussen medewerker en leidinggevende centraal. Bij een beoordeling spreekt de werkgever juist een oordeel uit over het functioneren van de medewerker. De medewerker kan het daar vanzelfsprekend mee oneens zijn, maar dat maakt het oordeel van de werkgever niet automatisch ongeldig. Daarom is het verstandig deze twee situaties niet door elkaar te halen.

Gaat het daadwerkelijk om een beoordeling, lees dan verder over oneens zijn met een beoordeling. Speelt vooral de vraag wat er gebeurt wanneer iemand niet wil tekenen, dan hoort de verdieping over weigeren een beoordeling te ondertekenen daar beter bij.

Zorg dat het personeelsdossier klopt

Een gespreksverslag kan onderdeel zijn van het personeelsdossier. Zorg daarom dat je alleen relevante informatie vastlegt en dat feitelijke gegevens kloppen. Zet niet meer persoonlijke informatie in het verslag dan nodig is om functioneren, afspraken en vervolg vast te leggen. Zeker medische informatie vraagt extra voorzichtigheid. Het personeelsdossier is geen verzamelbak voor alles wat tijdens een gesprek toevallig voorbij is gekomen.

Wanneer er een verschil van inzicht blijft bestaan, is het juist vaak nuttig om dat verschil zichtbaar te laten. Een dossier waarin alleen het standpunt van de leidinggevende staat terwijl een gemotiveerde reactie van de medewerker ontbreekt, geeft een onvolledig beeld van wat er speelde. De medewerker moet zijn zienswijze kunnen geven en die reactie moet serieus worden behandeld.

Follow-up: laat het niet bij discussie over woorden

Na alle discussie over de verslaglegging blijft de belangrijkste vraag: wat gaan jullie nu doen? Misschien is een tekst aangepast, misschien blijft er verschil van inzicht bestaan. In beide gevallen moeten afspraken over functioneren, ontwikkeling of samenwerking duidelijk zijn. Wie doet wat? Wanneer kom je erop terug? Welke ondersteuning is afgesproken? En wat verwacht je van de medewerker?

Daarom hoort deze situatie ook bij een goede follow-up en verslaglegging van het functioneringsgesprek. Een verslag is geen eindproduct. Het is een hulpmiddel om vast te leggen wat besproken is en om ervoor te zorgen dat medewerker en leidinggevende daarna verder kunnen.

Samengevat: verschil van mening mag zichtbaar blijven

Een medewerker die het oneens is met het verslag hoeft niet automatisch gelijk te krijgen, maar zijn bezwaar moet wel serieus worden onderzocht. Controleer eerst of sprake is van een feitelijke fout of van een inhoudelijk verschil van inzicht. Corrigeer fouten. Leg een verschil van mening helder vast en geef de medewerker ruimte om zijn zienswijze schriftelijk toe te voegen. Controleer bij ondertekening altijd welke afspraken uit cao, personeelsregeling of organisatiebeleid gelden.

• Vraag waar de medewerker precies bezwaar tegen heeft.
• Maak onderscheid tussen een feitelijke fout en een verschil van oordeel.
• Corrigeer aantoonbare feitelijke onjuistheden.
• Laat de medewerker aangeven welke passages volgens hem niet overeenkomen met het gesprek.
• Leg verschillende standpunten helder vast wanneer overeenstemming uitblijft.
• Geef de medewerker gelegenheid schriftelijk te reageren.
• Maak duidelijk wat een eventuele handtekening betekent.
• Controleer de cao en geldende personeelsregeling.
• Bewaar alleen relevante en correcte informatie in het personeelsdossier.
• Maak concrete afspraken over het vervolg.

Je hoeft het dus niet over alles eens te worden om zorgvuldig uit elkaar te gaan. Soms is een helder vastgelegd verschil van inzicht professioneler dan een zogenaamd gezamenlijk verslag waar beide partijen zich eigenlijk niet in herkennen. En wanneer de discussie niet over een oordeel gaat maar over de vraag of het verslag überhaupt weergeeft wat er is besproken, moet je die vraag eerst serieus uitzoeken.

Veelgestelde vragen als een medewerker het oneens is met het verslag

Vooral over aanpassen, ondertekenen en bewaren van het verslag ontstaat gemakkelijk verwarring. Het helpt om steeds onderscheid te maken tussen feitelijke fouten, een verschil van mening en de afspraken die gelden in de eigen organisatie.

Moet je het verslag aanpassen als de medewerker het er niet mee eens is?

Niet automatisch. Feitelijke fouten moeten worden gecorrigeerd. Bij een inhoudelijk verschil van mening kun je beide standpunten vastleggen en de medewerker gelegenheid geven zijn reactie toe te voegen.

Wat als de medewerker zegt dat het verslag anders is dan het gesprek?

Neem dat bezwaar serieus en vraag de medewerker concreet aan te geven welke passages volgens hem niet kloppen. Onderzoek vervolgens of sprake is van een feitelijke onjuistheid, ontbrekende context of een verschil van interpretatie. Leg niet als gezamenlijk standpunt vast wat tijdens het gesprek juist werd betwist.

Moet een medewerker een functioneringsverslag ondertekenen?

Controleer daarvoor de cao, personeelsregeling en afspraken van de organisatie. Maak in ieder geval duidelijk of een handtekening staat voor akkoord, voor gezien of voor ontvangst. Dat verschil is belangrijk wanneer de medewerker de inhoud bestrijdt.

Kan de medewerker een eigen reactie aan het verslag toevoegen?

Ja, een schriftelijke reactie is juist verstandig wanneer een belangrijk verschil van inzicht blijft bestaan. Daarmee wordt zichtbaar op welke punten de medewerker het niet eens is met het verslag en waarom.

Wat doe je als de medewerker jouw oordeel over het functioneren bestrijdt?

Vraag naar zijn argumenten, controleer jouw eigen onderbouwing en leg het verschil helder vast wanneer jullie er niet uitkomen. Gaat het om structureel onvoldoende functioneren, zorg dan dat verwachtingen en noodzakelijke verbetering concreet zijn en dat de medewerker daar tijdig over is geïnformeerd.