home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / onvoldoende initiatief verantwoordelijkheid

Medewerker neemt onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid

Een medewerker kan onvoldoende functioneren doordat hij te weinig initiatief neemt of onvoldoende verantwoordelijkheid pakt. Dat is lastiger vast te stellen dan een fout in de administratie of een taak die aantoonbaar niet goed wordt uitgevoerd. Toch kan het een wezenlijk functioneringsprobleem zijn. Je ziet een medewerker die afwacht, weinig meedenkt, problemen niet actief signaleert, zaken gemakkelijk bij anderen laat liggen en nauwelijks uit zichzelf in beweging komt. Ik noem dat weleens de houding van: blijf zitten waar je zit en verroer je niet. De belangrijke vraag is vervolgens of dit gedrag werkelijk onvoldoende is voor de functie, waar het vandaan komt en wat je van de medewerker redelijkerwijs mag verwachten.

Wanneer is onvoldoende initiatief een functioneringsprobleem?

Onvoldoende initiatief wordt een functioneringsprobleem wanneer de functie vraagt dat een medewerker zelfstandig nadenkt, knelpunten signaleert, verantwoordelijkheid neemt en zelf in beweging komt, terwijl dat structureel onvoldoende gebeurt. Niet iedere functie vraagt dezelfde mate van initiatief. Van iemand die binnen een strak omschreven productieproces werkt, verwacht je iets anders dan van een adviseur, projectleider of ervaren vakman. Je moet daarom eerst duidelijk hebben wat bij de functie hoort. Als zelfstandigheid, eigenaarschap en meedenken wezenlijke onderdelen van het werk zijn, kan structureel afwachtend gedrag wel degelijk betekenen dat iemand onvoldoende functioneert.

Hoe herken je een medewerker die onvoldoende initiatief neemt?

Je herkent het meestal niet aan één incident maar aan een patroon. De medewerker doet misschien wat rechtstreeks wordt gevraagd, maar daar houdt het ook ongeveer op. Er komt weinig uit zichzelf. Knelpunten worden gezien maar niet gemeld, verbeteringen worden niet voorgesteld en problemen blijven liggen totdat een collega of leidinggevende ze oppakt. Ook in overleg neemt de medewerker nauwelijks een actieve rol. De medewerker is aanwezig, maar draagt weinig bij. Dat kan uiteindelijk behoorlijk frustrerend worden voor collega's en leidinggevenden.

• Wacht voortdurend totdat iemand vertelt wat er moet gebeuren.
• Signaleert problemen of knelpunten niet actief.
• Komt nauwelijks met voorstellen of oplossingen.
• Denkt onvoldoende structureel en constructief mee.
• Neemt weinig verantwoordelijkheid voor het eindresultaat.
• Laat zaken gemakkelijk aan collega's of de leidinggevende over.
• Heeft in werkoverleggen weinig actieve inbreng.
• Onderneemt uit zichzelf nauwelijks actie om werkzaamheden te verbeteren.
• Neemt weinig initiatief om zichzelf verder te ontwikkelen.
• Wacht met handelen totdat iemand anders aan de bel trekt.

Kan iemand zijn taken uitvoeren en toch onvoldoende functioneren?

Ja. Dat maakt dit onderwerp juist interessant. Een medewerker kan de opgedragen taken redelijk uitvoeren en toch te weinig bijdragen aan wat de functie in bredere zin vraagt. Stel dat iemand uitsluitend werkt met het principe: als niemand mij iets vraagt, doe ik niets. Dan kan op papier een deel van de taken worden uitgevoerd, terwijl eigenaarschap ontbreekt. Zeker bij een ervaren medewerker mag je vaak verwachten dat hij zelf ziet wat er nodig is, vooruitdenkt en niet voor ieder klein onderdeel hoeft te wachten op een opdracht. Goed functioneren gaat dus niet altijd alleen over de vraag of losse taken zijn afgevinkt.

Wat betekent verantwoordelijkheid nemen in een functie?

Verantwoordelijkheid nemen betekent dat een medewerker zich eigenaar voelt van het eigen werk. Als iets niet goed loopt, wijst hij niet automatisch naar een collega, de leidinggevende, het systeem of de organisatie. Hij kijkt ook naar wat hij zelf kan doen. Hij komt afspraken na, meldt tijdig wanneer iets niet lukt, denkt mee over oplossingen en pakt zaken op die redelijkerwijs bij zijn rol horen. Dat sluit ook aan bij zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid: niet voortdurend wachten totdat een ander jou in beweging brengt, maar zelf verantwoordelijkheid nemen voor wat jij kunt beïnvloeden.

Is weinig initiatief hetzelfde als een ongemotiveerde medewerker?

Nee. Er is veel overlap, maar ik zou die twee niet automatisch gelijkstellen. Een ongemotiveerde of gedemotiveerde medewerker kan passief en afwachtend worden, maar onvoldoende initiatief kan ook andere oorzaken hebben. Misschien is iemand onzeker en durft hij nauwelijks beslissingen te nemen. Misschien is hij jarenlang zo strak aangestuurd dat hij heeft afgeleerd om zelfstandig na te denken. Misschien zijn eigen initiatieven in het verleden telkens afgewezen. En het kan natuurlijk ook zo zijn dat iemand simpelweg weinig zin meer heeft om ergens energie in te steken. Je moet dus eerst onderzoeken wat er achter het gedrag zit.

Hoe maak je onvoldoende initiatief concreet?

Zeg niet alleen: jij toont te weinig initiatief. Daar kan een medewerker weinig mee. Benoem concreet welk gedrag je ziet en wat je op basis van de functie anders verwacht. Bijvoorbeeld: tijdens de laatste vier werkoverleggen zijn drie terugkerende problemen besproken die jij in jouw dagelijkse werk al tegenkwam, maar je hebt ze niet gemeld en ook geen voorstel gedaan om ze op te lossen. Of: wanneer een planning dreigt uit te lopen, wacht je totdat jouw leidinggevende dit ontdekt in plaats van tijdig aan te geven dat bijsturing nodig is. Zo maak je zichtbaar gedrag bespreekbaar in plaats van een vaag oordeel over iemands persoonlijkheid.

Wat als een medewerker alles bij anderen neerlegt?

Dan kan onvoldoende verantwoordelijkheid een belangrijk onderdeel van het probleem zijn. Je hoort bijvoorbeeld steeds verklaringen als: niemand heeft het mij verteld, daar gaat mijn collega over, mijn leidinggevende had dat moeten zien of ik dacht dat iemand anders het zou oppakken. Natuurlijk kunnen verantwoordelijkheden werkelijk onduidelijk zijn, maar wanneer iemand structureel buiten zichzelf zoekt zodra iets verkeerd loopt, ontstaat er een patroon. De vraag wordt dan: welk deel was van jou en wat had jij zelf kunnen doen? Dat gesprek is belangrijk omdat verantwoordelijkheid nemen begint bij het herkennen van de eigen invloed.

Wat als de medewerker nauwelijks meer meedoet?

Dan zie je soms een bredere terugtrekkende beweging. De medewerker levert weinig inbreng tijdens overleg, meldt zich niet meer spontaan voor activiteiten, toont weinig belangstelling voor wat er op de afdeling gebeurt en trekt zich sociaal steeds verder terug. Zelfs het praatje bij de koffieautomaat verdwijnt soms en bij een personeelsactiviteit haakt iemand af. Dat laatste is op zichzelf natuurlijk geen bewijs van onvoldoende functioneren. Niemand hoeft de gangmaker van een personeelsfeest te zijn. Maar wanneer sociale terugtrekking samengaat met passiviteit in het werk, geen inbreng, geen initiatief en nauwelijks betrokkenheid, kan het wel onderdeel zijn van een groter patroon dat je moet bespreken.

Kan een medewerker te afwachtend zijn door de manier van leidinggeven?

Ja. Daarom moet een leidinggevende ook naar de eigen rol kijken. Wanneer je jarenlang iedere beslissing zelf neemt, ieder detail controleert en elk initiatief corrigeert, moet je niet verbaasd zijn wanneer medewerkers op enig moment stoppen met zelf nadenken. Andersom kun je iemand ook te veel aan zijn lot overlaten. Goed leidinggeven aan functioneren vraagt duidelijkheid over verantwoordelijkheden, ruimte om die verantwoordelijkheid te nemen en feedback wanneer dat onvoldoende gebeurt. De medewerker blijft primair verantwoordelijk voor het eigen functioneren, maar de organisatie moet wel omstandigheden creëren waarin zelfstandig functioneren mogelijk is.

Wie is primair verantwoordelijk voor initiatief en motivatie?

De medewerker zelf. Dat vind ik een belangrijk uitgangspunt. Een werkgever kan faciliteren, stimuleren, duidelijkheid geven, scholing aanbieden en ruimte creëren, maar kan niet iedere ochtend opnieuw de motor van een medewerker starten. Een volwassen medewerker heeft een eigen verantwoordelijkheid voor inzet, ontwikkeling en functioneren. Dat betekent ook dat je niet jarenlang kunt wachten totdat de organisatie vertelt welke cursus je moet volgen, welk initiatief je moet nemen of hoe jij jezelf moet ontwikkelen. De werkgever heeft daar iets in te doen, maar de medewerker heeft zelf de regie over het eigen professionele handelen.

Moet een medewerker zelf initiatief nemen voor ontwikkeling en scholing?

Ja. Dat sluit aan bij wat we ook hebben besproken bij onvoldoende scholing. Wie merkt dat kennis achterloopt, dat een vak verandert of dat nieuwe vaardigheden nodig zijn, hoeft niet af te wachten totdat de werkgever met een trainingsfolder komt aanzetten. Vraag ernaar, bespreek het en kom met voorstellen. Natuurlijk moet de werkgever ontwikkeling mogelijk maken waar dat nodig is, maar de medewerker kan zelf ook laten zien dat hij zijn vak serieus neemt. Geen enkele professionele loopbaan is bedoeld als een zitplaats waarop je tientallen jaren wacht totdat iemand anders jou vertelt wat jouw volgende stap moet zijn.

Wat als iemand zegt: ik moet nog acht jaar?

Ik hoor dat soort opmerkingen soms letterlijk: nog zeven jaar, nog acht jaar en dan zit het erop. Daar zit voor mij een belangrijk signaal in. Niet omdat iemand zestig jaar of ouder is, want leeftijd is helemaal niet het criterium. Een medewerker van 35 kan zich net zo goed hebben teruggetrokken. Het probleem zit in de mentale houding dat de resterende jaren vooral moeten worden uitgezeten. Als iemand nog acht jaar in dienst blijft maar nauwelijks verantwoordelijkheid neemt, niet meer wil ontwikkelen en zo min mogelijk initiatief toont, wordt dat voor een werkgever een dure hobby. Een arbeidsrelatie vraagt van beide kanten dat iemand ook gedurende de laatste jaren professioneel blijft bijdragen.

Is gebrek aan ambitie hetzelfde als onvoldoende functioneren?

Nee. Niet iedereen hoeft carrière te maken, promotie te willen of voortdurend nieuwe doelen na te jagen. Een medewerker mag volkomen tevreden zijn met dezelfde functie. Het gaat erom hoe hij die functie uitvoert. Iemand kan twintig jaar dezelfde baan hebben, geen enkele behoefte hebben aan promotie en toch een uitstekende, betrokken en verantwoordelijke medewerker zijn. Het probleem ontstaat wanneer geen ambitie verandert in geen betrokkenheid, geen ontwikkeling, geen initiatief en geen verantwoordelijkheid. Dan gaat het niet meer over carrièrehonger, maar over functioneren.

Wat als een medewerker bang is om initiatief te nemen?

Dan moet je onderzoeken waar die terughoudendheid vandaan komt. Misschien heeft de medewerker weinig zelfvertrouwen of is hij bang fouten te maken. Misschien heeft hij ooit initiatief genomen en daar een flinke tik voor gekregen. Misschien is de rol onduidelijk en weet hij niet welke beslissingen hij zelfstandig mag nemen. Dan is er iets anders nodig dan alleen de opdracht: toon meer initiatief. Maak duidelijk welke ruimte iemand heeft, welke beslissingen hij zelf mag nemen en dat fouten binnen redelijke grenzen onderdeel zijn van zelfstandig werken. Daarna kun je beoordelen of de medewerker die ruimte ook daadwerkelijk gaat benutten.

Wat als de hele afdeling passief en gelaten wordt?

Dan moet je oppassen dat je er geen reeks individuele functioneringsproblemen van maakt terwijl er een team- of organisatievraagstuk speelt. Wanneer meerdere medewerkers afhaken, niemand verantwoordelijkheid neemt, voorstellen verdwijnen en iedereen afwacht totdat de leiding iets doet, kan er sprake zijn van bredere gelatenheid of passiviteit binnen het team. Misschien zijn medewerkers jarenlang niet gehoord, worden beslissingen toch altijd teruggedraaid of is er een cultuur ontstaan waarin initiatief eerder wordt afgestraft dan beloond. Bij één medewerker kijk je primair naar het individuele functioneren. Zie je hetzelfde gedrag overal, dan moet je ook naar het systeem kijken.

Wat als het initiatief vroeger wel aanwezig was?

Dan is dat relevante informatie. Wanneer iemand jarenlang actief, betrokken en verantwoordelijk was en zich later terugtrekt, wil ik weten wat er veranderd is. Is er iets gebeurd in de relatie met de leidinggevende? Is de medewerker teleurgesteld? Is hij uitgekeken op de functie? Zijn initiatieven herhaaldelijk genegeerd? Speelt er iets privé? Of is de motivatie simpelweg teruggelopen? Dat maakt het gedrag niet automatisch acceptabel, maar het helpt wel om de juiste interventie te kiezen. Iemand die altijd passief is geweest, vraagt een andere analyse dan iemand die na vijftien jaar zichtbaar is afgehaakt.

Wat moet je als leidinggevende met passief gedrag doen?

Maak het bespreekbaar voordat de irritatie zo groot wordt dat ieder gedrag door een negatieve bril wordt bekeken. Beschrijf wat je ziet, geef concrete voorbeelden en leg uit wat je vanuit de functie verwacht. Vraag vervolgens ook naar het verhaal van de medewerker. Herkent hij dat hij minder initiatief neemt? Waardoor komt dat volgens hem? Wat heeft hij nodig en wat gaat hij zelf anders doen? Daarmee voorkom je dat het gesprek alleen bestaat uit verwijten. Tegelijkertijd moet de leidinggevende wel duidelijk blijven: wanneer initiatief en verantwoordelijkheid bij de functie horen, mag je verwachten dat de medewerker daarin zelf beweging laat zien.

Wat kun je van de medewerker zelf verwachten?

Je mag verwachten dat de medewerker naar zichzelf kijkt en niet alleen vertelt wat de organisatie moet veranderen. Wat laat ik liggen? Waar wacht ik onnodig af? Welke verantwoordelijkheid schuif ik door? Welke ontwikkeling vermijd ik? Waar had ik eerder aan de bel kunnen trekken? Voor medewerkers die zelf met een functioneringsvraagstuk te maken krijgen, zijn ook de tips voor medewerkers in een verbetertraject relevant. Een verbetertraject heeft weinig kans wanneer een medewerker uitsluitend probeert te bewijzen dat er aan hem niets hoeft te veranderen.

Wanneer is een verbetertraject zinvol?

Een verbetertraject is zinvol wanneer onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid concreet zichtbaar is, het gedrag daadwerkelijk onderdeel is van wat de functie vraagt en de medewerker de mogelijkheid heeft om daarin te veranderen. Je kunt dan afspraken maken over zelfstandigheid, het tijdig signaleren van problemen, actieve deelname aan overleg, het oppakken van verantwoordelijkheden en eigen ontwikkeling. Het gaat niet om de opdracht dat iemand voortaan enthousiast moet zijn. Het gaat om gedrag dat zichtbaar en bespreekbaar is.

Wat zet je in een verbeterplan over initiatief en verantwoordelijkheid?

Maak in het verbeterplan concreet welk gedrag moet veranderen. Schrijf niet alleen: medewerker moet meer initiatief tonen. Benoem bijvoorbeeld dat de medewerker knelpunten zelfstandig en tijdig meldt, tijdens werkoverleg actief meedenkt over oplossingen, afspraken zelfstandig opvolgt en niet wacht totdat een leidinggevende hem steeds opnieuw aanspoort. Ook kun je afspraken maken over eigen ontwikkeling. Wat gaat de medewerker zelf ondernemen om vakkennis of vaardigheden op peil te brengen? Daarmee verschuift verantwoordelijkheid van een vaag begrip naar concreet gedrag.

• Signaleert knelpunten tijdig en maakt deze bespreekbaar.
• Komt waar passend zelf met voorstellen voor verbetering.
• Volgt gemaakte afspraken zelfstandig op.
• Neemt verantwoordelijkheid voor eigen taken en resultaten.
• Levert een actieve en constructieve bijdrage aan werkoverleg.
• Vraagt tijdig hulp wanneer iets niet zelfstandig lukt.
• Neemt zelf initiatief voor noodzakelijke ontwikkeling of bijscholing.
• Laat binnen de afgesproken periode zichtbaar meer zelfstandigheid zien.

Wat als de medewerker geen verantwoordelijkheid wil nemen voor verbetering?

Dan ontstaat een fundamenteler probleem. Je kunt als organisatie begeleiding bieden, verwachtingen verduidelijken en ruimte geven om te ontwikkelen, maar uiteindelijk moet de medewerker zelf meedoen. Wanneer ieder gesprek eindigt met verklaringen waarom anderen iets moeten veranderen en de medewerker nergens een eigen aandeel ziet, wordt verbetering erg moeilijk. Hetzelfde geldt wanneer afspraken worden gemaakt maar er vervolgens opnieuw niets gebeurt. Dan is niet alleen het oorspronkelijke gedrag onderwerp van gesprek, maar ook de vraag of de medewerker daadwerkelijk bereid is verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen functioneren.

Wat is de kern bij onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid?

Kijk naar zichtbaar gedrag en naar wat de functie werkelijk vraagt. Niet iedere rustige of weinig ambitieuze medewerker functioneert onvoldoende. Maar wanneer iemand structureel afwacht, problemen bij anderen neerlegt, nauwelijks meedenkt, geen verantwoordelijkheid pakt en uit zichzelf niet meer in beweging komt terwijl de functie dat wel vraagt, heb je een serieus functioneringsvraagstuk. De medewerker is primair verantwoordelijk voor het eigen functioneren en de eigen motivatie. De werkgever moet duidelijke verwachtingen stellen en goede voorwaarden creëren. Daarna moet de medewerker zelf laten zien dat hij weer aan het stuur van zijn werk gaat staan.

Veelgestelde vragen over onvoldoende initiatief en verantwoordelijkheid

Onvoldoende initiatief is minder gemakkelijk meetbaar dan een fout product of een gemiste deadline. Daarom is het belangrijk om steeds te kijken naar concreet gedrag, de eisen van de functie en de omstandigheden waarin het gedrag ontstaat.

Is een afwachtende medewerker automatisch een slechte medewerker?

Nee. De vraag is hoeveel zelfstandigheid de functie vraagt en welk gedrag je structureel ziet. Iemand kan van nature rustig zijn en toch uitstekend verantwoordelijkheid nemen. Het gaat niet om karakter, maar om de manier waarop de medewerker zijn functie uitvoert.

Mag je verwachten dat een medewerker zelf problemen signaleert?

Ja, wanneer dat redelijkerwijs bij de functie en het ervaringsniveau hoort. Zeker van een ervaren medewerker mag je vaak verwachten dat hij niet alleen uitvoert wat wordt opgedragen, maar ook tijdig meldt wanneer iets mis dreigt te gaan.

Is onvoldoende initiatief altijd een motivatieprobleem?

Nee. Demotivatie kan een oorzaak zijn, maar ook onzekerheid, verkeerde aansturing, onduidelijke verantwoordelijkheden of eerdere negatieve ervaringen kunnen ervoor zorgen dat iemand afwachtend wordt. Onderzoek daarom eerst de oorzaak.

Wie is verantwoordelijk voor verbetering?

Werkgever en medewerker hebben allebei een rol, maar de medewerker is primair verantwoordelijk voor het eigen functioneren. De werkgever moet helder zijn over verwachtingen en passende ondersteuning bieden. De medewerker moet vervolgens zelf verantwoordelijkheid nemen voor het afgesproken gedrag en de eigen ontwikkeling.

Wanneer neem je onvoldoende initiatief op in een verbeterplan?

Wanneer je concreet kunt aangeven welk gedrag ontbreekt, waarom dat gedrag noodzakelijk is voor de functie en wat je voortaan verwacht. Spreek niet alleen af dat iemand meer initiatief moet tonen, maar benoem welke zichtbare handelingen en resultaten daarbij horen.