home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / haalt doelstellingen niet

De medewerker haalt de doelstellingen niet

Een medewerker haalt de afgesproken doelstellingen niet. Is dat meteen onvoldoende functioneren? Nee. Het niet behalen van doelstellingen is een constatering, maar nog geen verklaring. Eerst moet duidelijk zijn of de doelen helder, realistisch en haalbaar waren, of de medewerker voldoende invloed had op het resultaat en welke ondersteuning hij heeft gekregen. Pas daarna kun je onderzoeken waarom de resultaten achterblijven en of een verbetertraject nodig is.

Is het missen van een doelstelling automatisch onvoldoende functioneren?

Nee. Een verkoopmedewerker kan zijn omzetdoel missen omdat hij onvoldoende verkoopt, maar ook omdat een belangrijke markt instort of omdat een product maanden niet leverbaar is. Een medewerker kan minder produceren doordat hij te langzaam werkt, maar ook doordat werkprocessen hem voortdurend belemmeren. Het resultaat is in beide gevallen hetzelfde: de doelstelling wordt niet gehaald. De oorzaak is echter totaal verschillend. Daarom moet je niet te snel van een resultaat naar een oordeel over de medewerker springen.

Zijn de doelstellingen realistisch en haalbaar?

Dat is een van de eerste vragen die de organisatie zichzelf moet stellen. Een doelstelling kan heel duidelijk zijn en toch onrealistisch. Wanneer vrijwel niemand binnen dezelfde omstandigheden de gestelde norm kan halen, moet je je afvragen of het probleem werkelijk bij één medewerker ligt. Kijk ook naar veranderingen in werk, markt, bezetting, systemen en verantwoordelijkheden. Een doelstelling mag uitdagend zijn, maar een medewerker verbeteren op iets wat praktisch niet haalbaar is, heeft weinig zin.

Moet een medewerker invloed hebben op het resultaat?

Ja, in voldoende mate. Een medewerker kan alleen verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten waarop hij zelf daadwerkelijk invloed kan uitoefenen. Natuurlijk is vrijwel niemand volledig onafhankelijk van collega's, klanten, systemen of marktomstandigheden. Maar wanneer het grootste deel van het resultaat buiten de invloed van de medewerker ligt, moet je voorzichtig zijn met de conclusie dat hij onvoldoende functioneert. Onderzoek daarom welk deel van het resultaat voortkomt uit zijn eigen handelen en welk deel uit omstandigheden waarop hij nauwelijks invloed heeft.

Waarom haalt de medewerker zijn doelstellingen niet?

Dit is de belangrijkste vraag. Het gemiste doel is zichtbaar, maar de oorzaak zit daaronder. Kijk daarom verder dan alleen de cijfers. Werkt de medewerker te langzaam? Ontbreekt bepaalde kennis of vaardigheid? Heeft hij onvoldoende overzicht? Stelt hij verkeerde prioriteiten? Neemt hij te weinig initiatief? Is hij onzeker geworden? Ontbreekt motivatie? Past de functie onvoldoende bij zijn mogelijkheden? Of wordt hij in zijn werk belemmerd door de organisatie of leidinggevende? Pas wanneer je de oorzaak begrijpt, kun je bepalen welke interventie passend is.

Kan onvoldoende kennis of vaardigheid de oorzaak zijn?

Ja. Een medewerker kan precies weten wat hij moet bereiken en gemotiveerd zijn om dat te doen, maar onvoldoende kennis, vaardigheden of ervaring hebben om het vereiste niveau te halen. Dan moet je onderzoeken wat er concreet ontbreekt en of dat ontwikkelbaar is. Dat raakt aan de vraag of iemand voldoende competent is voor de functie. Een training, instructie of intensievere begeleiding kan dan onderdeel zijn van het verbetertraject.

Kan onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid een rol spelen?

Ook dat kan. Sommige medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden, maar wachten te veel af, sturen onvoldoende op hun eigen resultaten of signaleren problemen pas wanneer het te laat is. Dan ligt het vraagstuk minder bij kunnen en meer bij het zelfstandig oppakken van verantwoordelijkheid. Kijk in dat geval ook naar onvoldoende initiatief of verantwoordelijkheid. Verwacht wel alleen initiatief dat daadwerkelijk bij de functie en het niveau van de medewerker hoort.

Wat als de medewerker wel hard werkt maar de resultaten achterblijven?

Hard werken en voldoende functioneren zijn niet automatisch hetzelfde. Iemand kan zich enorm inzetten en toch onvoldoende resultaat behalen. Dat is vervelend, maar het vraagt wel om een eerlijk onderzoek naar de oorzaak. Misschien werkt de medewerker inefficiënt, besteedt hij veel tijd aan de verkeerde werkzaamheden of mist hij bepaalde vaardigheden. Het kan ook zijn dat de hoeveelheid werk niet realistisch is. Waardeer inzet, maar gebruik inzet niet als vervanging voor de vraag of het resultaat dat bij de functie hoort uiteindelijk wordt bereikt.

Welke verantwoordelijkheid heeft de leidinggevende?

De leidinggevende moet niet alleen targets uitdelen en maanden later constateren dat ze niet zijn gehaald. Bespreek tussentijds de voortgang, vraag waar de medewerker tegenaan loopt en stuur bij wanneer dat nodig is. Zeker wanneer al vroeg zichtbaar is dat iemand ver achterblijft, heeft het weinig zin om tot het einde van het jaar te wachten. Goed leidinggeven betekent dat je tijdig bespreekt wat je ziet, wat de medewerker nodig heeft en welke verantwoordelijkheid hij zelf moet nemen om de situatie te verbeteren.

Wat als de medewerker nooit voldoende begeleiding heeft gekregen?

Dan moet de organisatie daar serieus naar kijken voordat zij conclusies trekt. Soms wordt van een medewerker een bepaald resultaat verwacht zonder dat iemand hem ooit goed heeft geleerd hoe hij dat resultaat kan realiseren. Dat speelt bijvoorbeeld bij commerciële functies, nieuwe verantwoordelijkheden of functies waarin iemand aanzienlijk zelfstandiger moet gaan werken. Begeleiding neemt de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker niet weg, maar een verbetertraject kan juist succesvol zijn wanneer blijkt dat de medewerker het niveau wel kan halen zodra hij gerichte begeleiding krijgt.

Kan een verbetertraject helpen wanneer doelstellingen niet worden gehaald?

Ja, wanneer duidelijk is wat de medewerker moet verbeteren en de oorzaak ontwikkelbaar is. Leg dan niet alleen vast dat de omzet, productie of andere target omhoog moet. Beschrijf ook welk gedrag daarvoor nodig is. Moet de medewerker beter plannen, meer acquisitie doen, klantgesprekken anders voeren, eerder knelpunten signaleren, prioriteiten stellen of zelfstandiger actie ondernemen? In een verbeterplan moet daarom zowel het gewenste resultaat als het gedrag dat tot dat resultaat moet leiden duidelijk worden gemaakt.

Hoe kan zo'n verbetertraject er in de praktijk uitzien?

Ik begeleidde bijvoorbeeld een accountmanager met een jaarlijkse omzetdoelstelling van € 90.000. Eind april had hij ongeveer € 5.000 aan opdrachten gerealiseerd terwijl hij op dat moment rond € 30.000 had moeten zitten. Voor de organisatie was duidelijk dat het zo niet verder kon. Tijdens het verbetertraject bleek echter dat er nauwelijks gerichte begeleiding was geweest op de vraag hoe hij zijn commerciële doelstellingen moest realiseren. Daar zijn we mee aan de slag gegaan. Niet alleen de target stond centraal, maar vooral zijn manier van werken, de belemmeringen die hij ervoer en wat hij nodig had om effectiever te worden. Aan het einde van het jaar realiseerde hij ongeveer € 120.000 omzet en zat hij dus ruim boven zijn oorspronkelijke doelstelling.

Wat leert dit praktijkvoorbeeld?

Vooral dat je niet te snel moet concluderen dat iemand iets niet kan. De achterstand was in dit voorbeeld groot en zichtbaar. De organisatie had dus alle reden om het functioneren bespreekbaar te maken. Maar de diagnose maakte het verschil. Het probleem was niet eenvoudigweg: deze medewerker levert te weinig. Er ontbrak ook begeleiding bij het realiseren van het gewenste resultaat. Toen de medewerker gerichter leerde werken en belemmeringen werden aangepakt, veranderde niet alleen zijn resultaat maar ook zijn vertrouwen en motivatie.

Wat als de medewerker ondanks begeleiding onvoldoende resultaat blijft behalen?

Dan moet opnieuw worden gekeken naar de oorzaak. Misschien is meer tijd nodig, maar het kan ook duidelijk worden dat de medewerker het vereiste niveau structureel niet kan realiseren. Onderzoek dan of de functie werkelijk aansluit bij zijn kennis, vaardigheden, niveau en persoonlijke mogelijkheden. Het kan ook blijken dat iemand onvoldoende bij de functie past. Een verbetertraject moet geen eindeloze herhaling worden wanneer steeds duidelijker wordt dat het vereiste resultaat niet haalbaar is voor deze medewerker.

Wat als de medewerker de doelen wel kan halen maar het niet doet?

Dan verschuift de vraag van kunnen naar willen en verantwoordelijkheid nemen. Kijk eerst of er een aannemelijke verklaring is, maar blijf niet eindeloos verklaringen zoeken wanneer een medewerker beschikt over de middelen, kennis en mogelijkheden en toch onvoldoende actie onderneemt. Dan moeten verwachtingen concreet worden besproken en mag van de medewerker worden verlangd dat hij verantwoordelijkheid neemt voor het eigen functioneren en de afgesproken resultaten.

Hoe maak je doelstellingen onderdeel van een verbeterplan?

Maak zowel het eindresultaat als de tussenstappen concreet. Alleen vastleggen dat iemand aan het einde van zes maanden een bepaald resultaat moet halen is vaak onvoldoende. Spreek ook af welke activiteiten, gedragingen en tussentijdse resultaten je verwacht en plan evaluatiemomenten. Zo voorkom je dat medewerker en organisatie pas aan het einde ontdekken dat hun beeld van de voortgang totaal verschillend is.

• Leg vast welke doelstelling moet worden bereikt.
• Beschrijf waarom deze doelstelling bij de functie hoort.
• Maak duidelijk welk gedrag en welke activiteiten worden verwacht.
• Benoem welke ondersteuning de organisatie aanbiedt.
• Plan tussentijdse evaluatiemomenten.
• Onderzoek belemmeringen wanneer de voortgang achterblijft.
• Beoordeel aan het einde zowel het resultaat als de afgesproken verbetering.

Wat is de kern wanneer een medewerker doelstellingen niet haalt?

Begin niet met het oordeel dat de medewerker disfunctioneert, maar met de constatering dat het afgesproken resultaat niet wordt bereikt. Onderzoek vervolgens waarom. Waren de doelen helder, realistisch en beïnvloedbaar? Was er voldoende begeleiding? Beschikt de medewerker over de benodigde kennis en vaardigheden? Neemt hij voldoende initiatief en verantwoordelijkheid? Zijn er organisatorische belemmeringen? Wanneer duidelijk wordt dat de oorzaak bij het functioneren van de medewerker ligt en verbetering haalbaar is, kan een gericht verbetertraject zinvol zijn. Dan weet je tenminste waaraan je werkt.

Veelgestelde vragen wanneer een medewerker doelstellingen niet haalt

Het missen van een doelstelling is zichtbaar en vaak goed meetbaar, maar daarmee weet je nog niet waarom het gebeurt. Deze vragen helpen om het verschil tussen een tegenvallend resultaat en daadwerkelijk onvoldoende functioneren scherper te krijgen.

Is het niet halen van targets voldoende reden voor een verbetertraject?

Niet zonder meer. Onderzoek eerst of de targets duidelijk, realistisch en voldoende beïnvloedbaar waren en waarom de medewerker achterblijft. Wanneer de oorzaak bij ontwikkelbaar functioneren ligt, kan een verbetertraject passend zijn.

Wat als externe omstandigheden de doelstellingen onhaalbaar maken?

Dan moet je die omstandigheden meewegen. Een medewerker kan niet zonder meer verantwoordelijk worden gehouden voor resultaten die voornamelijk door factoren buiten zijn invloed worden bepaald. Kijk welk deel van het resultaat wel aan zijn eigen handelen kan worden gekoppeld.

Moet een medewerker zelf aangeven waarom hij zijn doelen niet haalt?

Ja, van een medewerker mag worden verwacht dat hij meedenkt, knelpunten tijdig signaleert en verantwoordelijkheid neemt voor zijn resultaten. De leidinggevende moet tegelijkertijd serieus onderzoeken of er organisatorische of andere belemmeringen zijn.

Moet je alleen naar het eindresultaat kijken?

Nee. Kijk ook naar het gedrag en de activiteiten die tot het resultaat moeten leiden. Daarmee kun je tijdens het verbetertraject veel eerder zien of de medewerker daadwerkelijk anders en effectiever gaat werken.

Wat als de medewerker na een verbetertraject nog steeds zijn doelen niet haalt?

Onderzoek dan opnieuw of verdere verbetering realistisch is. Soms blijkt dat de functie onvoldoende aansluit bij wat de medewerker kan brengen. Dan is opnieuw hetzelfde verbetertraject voortzetten niet automatisch de beste oplossing.