home / leiderschapsontwikkeling / communicatie leidinggevende / knelpunten overlegvormen

Knelpunten bij overlegvormen en vergaderingen

Overlegvormen en vergaderingen kunnen de interne communicatie ondersteunen, maar ze kunnen haar ook behoorlijk in de weg zitten. Deze pagina valt onder het thema overlegvormen en overlegstructuren binnen organisaties. Tijdens trajecten gericht op verbetering van de interne communicatie kom ik vaak dezelfde knelpunten tegen: vergaderingen duren te lang, deelnemers zijn onvoldoende voorbereid, besluiten blijven uit of gemaakte afspraken verdwijnen na afloop weer van tafel.

Veel van die problemen zijn helemaal niet zo ingewikkeld op te lossen. Maar dan moet je wel eerst vaststellen waar het werkelijk misgaat. Een vergadering die te lang duurt heeft niet noodzakelijk een voorzitter met een timemanagementprobleem. Misschien staan er simpelweg te veel onderwerpen op de agenda, zitten de verkeerde mensen aan tafel of wordt informatie besproken waar helemaal geen overleg voor nodig is.

Vergaderingen duren te lang

Een van de meest gehoorde klachten is dat vergaderingen te lang duren. Daar kun je natuurlijk een maximale vergadertijd tegenover zetten, maar daarmee heb je de oorzaak nog niet opgelost. Vergaderingen lopen bijvoorbeeld uit doordat er te veel onderwerpen op de agenda staan, doordat deelnemers steeds opnieuw dezelfde discussie voeren of doordat onderwerpen worden besproken die beter vooraf hadden kunnen worden uitgewerkt.

Ook wordt er nogal eens uitgebreid informatie mondeling gedeeld die deelnemers net zo goed vooraf hadden kunnen lezen. Dan zit een groep mensen een uur bij elkaar om naar informatie te luisteren. Dat is misschien een bijeenkomst, maar voor overleg is er weinig gelegenheid. Wie breder wil kijken naar het organiseren en verbeteren van vergaderingen vindt meer bij effectief vergaderen.

Te veel mensen aan tafel

Meer deelnemers betekent niet automatisch een beter overleg. Hoe groter de groep, hoe moeilijker het wordt om werkelijk met elkaar te spreken. Bovendien zie je regelmatig dat medewerkers uitgenodigd worden voor een vergadering omdat zij misschien iets zouden kunnen weten over één agendapunt. Vervolgens zitten zij de overige drie kwartier te luisteren naar onderwerpen waar zij niets mee te maken hebben.

Vraag daarom per overleg wie werkelijk nodig is. Wie moet informatie geven? Wie moet mee kunnen denken? Wie heeft invloed op het besluit? En wie moet alleen weten wat er besloten is? Die laatste groep hoeft daarvoor niet automatisch tijdens de hele vergadering aanwezig te zijn.

We praten veel maar spreken weinig af

Een vergadering kan inhoudelijk interessant zijn en toch weinig opleveren. Er is uitgebreid gesproken, iedereen heeft zijn mening gegeven en na afloop zegt men tevreden dat het goed was om dit eens met elkaar te delen. Alleen weet niemand wat er nu gaat gebeuren.

Een overleg hoeft niet bij ieder onderwerp tot een besluit te leiden, maar er moet wel duidelijk zijn wat de volgende stap is. Wie doet wat? Wanneer gebeurt dat? Wanneer komt het onderwerp terug? Als die vragen na afloop onbeantwoord blijven, is de kans groot dat dezelfde discussie tijdens de volgende vergadering opnieuw wordt gevoerd.

De vergadering wordt niet voorbereid

Wanneer deelnemers tijdens de vergadering voor het eerst de stukken bekijken, begint het overleg met een achterstand. Men moet nog lezen, begrijpen en een mening vormen terwijl de bespreking al bezig is. Dat kost tijd en de kwaliteit van de inbreng wordt er meestal niet beter van.

Voorbereiden betekent overigens niet dat iedere deelnemer vooraf een compleet dossier moet bestuderen. De voorbereiding moet passen bij het onderwerp. Maar als je verwacht dat mensen ergens over meedenken of een besluit nemen, moeten ze vooraf voldoende informatie hebben om dat ook te kunnen doen.

De agenda ontbreekt of staat te vol

Een goede agenda geeft richting aan het overleg. Niet omdat vergaderen anders onmogelijk zou zijn, maar omdat deelnemers moeten weten welke onderwerpen besproken worden en wat er per onderwerp van hen verwacht wordt. Alleen een lijst onderwerpen is daarbij soms onvoldoende. Gaat het om informeren, bespreken, meedenken of besluiten?

Een ander probleem is de overvolle agenda. Twaalf punten in een vergadering van een uur klinkt efficiënt, maar betekent vaak dat ieder onderwerp nauwelijks aandacht krijgt of dat de vergadering standaard uitloopt. In trajecten reduceren we het aantal agendapunten soms met meer dan de helft. Niet ieder onderwerp hoeft namelijk op iedere vergadering terug te komen.

De voorzitter houdt een monoloog

Er zijn vergaderingen waarin de voorzitter ongeveer 80 procent van de tijd aan het woord is en zich na afloop afvraagt waarom de deelnemers zo weinig inbrengen. Dat is geen ingewikkeld raadsel. Wie voortdurend zelf praat, samenvat, reageert en de antwoorden alvast geeft, laat weinig ruimte voor de anderen.

Een voorzitter moet richting geven aan het overleg, maar ook zorgen dat relevante inbreng op tafel komt. Dat vraagt onder andere om goede voorbereiding, luisteren, samenvatten, bewaken van de tijd en ingrijpen wanneer de bespreking afdwaalt. Daar ga ik uitgebreider op in bij vergadertechnieken.

Er worden geen besluiten genomen

Een andere klassieker: iedereen praat mee, er worden verschillende mogelijkheden genoemd en aan het einde van het agendapunt gaat de voorzitter door naar het volgende onderwerp. Niemand weet of er nu iets besloten is. Een week later blijkt de ene deelnemer te denken dat optie A gekozen is, terwijl een ander ervan overtuigd is dat er nog helemaal geen besluit genomen was.

Wanneer besluitvorming het doel is, moet vooraf duidelijk zijn wie het besluit neemt en hoe dat gebeurt. Is het een besluit van de leidinggevende, een gezamenlijk besluit of wordt er alleen advies opgehaald? Dat voorkomt een hoop schijnparticipatie en onduidelijkheid. Meer over dit vraagstuk lees je bij besluitvorming binnen organisaties.

Besluiten worden niet uitgevoerd

Het tegenovergestelde komt ook voor. Het besluit is glashelder, er wordt instemmend geknikt en drie weken later blijkt er niets gebeurd te zijn. Dan ligt het probleem niet meer bij de besluitvorming maar bij de uitvoering en opvolging.

Een besluit moet daarom vertaald worden naar concrete verantwoordelijkheid. Wie gaat iets doen? Wat moet er gebeuren? Wanneer moet dat klaar zijn? En wie bewaakt dat? “We gaan hier voortaan beter op letten” is geen afspraak. Het klinkt prettig, maar niemand weet wat hij maandagochtend anders moet doen.

De echte vergadering begint na de vergadering

Een bijzonder knelpunt vind ik de vergadering waarin zogenaamd gezamenlijk besluiten worden genomen, terwijl de echte werkbespreking daarna op de gang plaatsvindt. Tijdens het overleg knikt iedereen. Zodra de deur dichtgaat begint het: “Daar gaan we natuurlijk niet aan beginnen” of “Dat besluit gaan ze toch nooit uitvoeren.”

Dan heb je formeel misschien een besluit, maar nog geen draagvlak of werkelijke overeenstemming. Het kan ook betekenen dat medewerkers zich tijdens het overleg onvoldoende veilig of vrij voelen om hun bezwaren te uiten. De voorzitter moet daarom niet alleen vragen of iedereen akkoord is, maar ook ruimte creëren om verschil van mening werkelijk op tafel te krijgen.

Medewerkers hebben weinig inbreng

Weinig inbreng kan verschillende oorzaken hebben. Misschien is de vergadering zo ingericht dat er nauwelijks ruimte is om iets te zeggen. Misschien zijn medewerkers niet voorbereid. Misschien weten zij niet wat er van hen verwacht wordt. En soms hebben zij geleerd dat meepraten weinig zin heeft omdat besluiten toch al genomen zijn.

Roepen dat medewerkers voortaan actiever moeten deelnemen is dan wat gemakkelijk. Kijk eerst naar de manier waarop het overleg is ingericht en geleid. Worden mensen uitgenodigd om mee te denken? Wordt er werkelijk iets met hun inbreng gedaan? En is het voor iedereen duidelijk bij welke onderwerpen inspraak mogelijk is en bij welke onderwerpen een besluit al vaststaat?

Afspraken worden verschillend geïnterpreteerd

Ook dat hoor ik vaak: we hebben het toch duidelijk afgesproken? Kennelijk niet, want drie mensen lopen na dezelfde vergadering weg met drie verschillende versies van de afspraak. Dat kan ontstaan doordat afspraken te algemeen worden geformuleerd of doordat de voorzitter nalaat om aan het einde samen te vatten wat precies besloten is.

Een korte samenvatting voorkomt veel gedoe. Wat hebben we afgesproken? Wie doet wat? Wanneer? En wanneer spreken we elkaar daar opnieuw over? Je hoeft daar geen verslag van zeven pagina's voor te maken. Soms is een heldere besluiten- en actielijst veel waardevoller dan notulen waarin nauwkeurig staat wie om 10.17 uur welke opmerking maakte.

Te veel detail in het overleg

Sommige vergaderingen zakken voortdurend weg in details. Een onderwerp dat in tien minuten besproken had kunnen worden, neemt drie kwartier in beslag omdat ieder praktisch voorbeeld, iedere uitzondering en ieder zijprobleem aan tafel wordt uitgeplozen. De rest van de agenda kan daarna rechtstreeks door naar de volgende vergadering.

De kunst is om vast te stellen wat de hele groep moet bespreken en wat beter door een kleinere groep of door twee betrokken medewerkers kan worden uitgewerkt. Niet ieder detail verdient de kostbaarste overlegvorm die je binnen een organisatie kunt bedenken: een kamer vol mensen.

Ligt het probleem bij de vergadering of bij de overlegstructuur?

Wanneer dezelfde knelpunten in verschillende vergaderingen terugkomen, moet je verder kijken dan de afzonderlijke vergadering. Misschien is niet duidelijk welk onderwerp in welk overleg thuishoort. Misschien lopen werkoverleg, afdelingsoverleg en managementoverleg door elkaar. Of dezelfde onderwerpen worden op drie niveaus besproken voordat iemand een besluit durft te nemen.

Dan zit het probleem in de inrichting van de interne communicatie. Kijk in dat geval ook naar de communicatiestructuur binnen de organisatie: welke overlegmomenten zijn er, welk doel hebben ze, wie neemt eraan deel en hoe sluiten ze op elkaar aan?

Wat is doelgericht vergaderen?

Of het nu gaat om een werkoverleg, afdelingsoverleg, managementoverleg, vergadering van de OR of PVT of een directieoverleg: doelgericht vergaderen betekent dat je vooraf weet waarom je bij elkaar komt en dat het overleg daar ook daadwerkelijk iets aan bijdraagt.

Doelgericht vergaderen vraagt onder andere het volgende:

• Zorg voor een gedegen voorbereiding.
• Maak vooraf duidelijk wat er tijdens het overleg aan de orde komt.
• Zorg dat deelnemers de relevante stukken kennen en zich een mening hebben kunnen vormen.
• Beperk het aantal agendapunten tot wat binnen de beschikbare tijd werkelijk besproken kan worden.
• Bepaal vooraf de prioriteit en urgentie van onderwerpen.
• Stel de vergadertijd vooraf vast en bewaak deze.
• Maak per onderwerp duidelijk of het gaat om informeren, bespreken of besluiten.
• Vat besluiten en afspraken duidelijk samen.
• Leg vast wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en welke termijn geldt.
• Geef deelnemers ruimte om zich uit te spreken.
• Werk complexe onderwerpen zo nodig eerst in een kleinere groep uit.

Daar hoort voor mij nog één vraag bij: is deze vergadering eigenlijk nodig? Dat klinkt misschien flauw, maar het is een vraag die organisaties verrassend weinig stellen. Een overleg dat ooit nuttig was hoeft dat vijf jaar later niet automatisch nog steeds te zijn.

Pak het echte knelpunt aan

Wanneer overleg niet goed loopt, is de oplossing dus niet automatisch een nieuwe vergadertraining, een strakkere agenda of nog een overlegvorm. Eerst moet duidelijk zijn wat het probleem is. Duurt het overleg te lang? Worden besluiten niet genomen? Worden afspraken niet uitgevoerd? Ontbreekt de voorbereiding? Of klopt de hele overlegstructuur niet?

Pas daarna kun je gericht verbeteren. Anders bestaat het risico dat je een symptoom aanpakt terwijl de oorzaak gewoon blijft bestaan. En dan zit je over drie maanden opnieuw in dezelfde vergadering te bespreken waarom de vergaderingen nog steeds niet goed lopen.

Veelgestelde vragen over knelpunten bij overleg

Knelpunten bij vergaderingen lijken vaak praktisch, maar hebben verschillende oorzaken. Hieronder vind je vijf vragen die helpen om vast te stellen waar het overleg werkelijk vastloopt.

Waarom duren vergaderingen vaak te lang?

Dat kan komen door een te volle agenda, slechte voorbereiding, te veel deelnemers, gebrek aan leiding of doordat onderwerpen worden besproken die niet in deze vergadering thuishoren. Alleen een kortere vergadertijd instellen lost die oorzaken niet op.

Waarom worden afspraken uit vergaderingen niet uitgevoerd?

Vaak is onvoldoende duidelijk wie verantwoordelijk is, wat precies moet gebeuren of wanneer iets klaar moet zijn. Soms is het besluit wel uitgesproken maar bestaat er weinig werkelijk commitment. Een duidelijke actielijst helpt, maar alleen wanneer iemand de opvolging ook bewaakt.

Wat doe je wanneer medewerkers weinig inbrengen tijdens overleg?

Onderzoek eerst waarom de inbreng beperkt is. Krijgen medewerkers werkelijk ruimte? Weten zij wat er van hen verwacht wordt? Zijn ze voorbereid? En ervaren zij dat hun inbreng ertoe doet? Pas daarna kun je bepalen wat er moet veranderen.

Hoe voorkom je dat dezelfde onderwerpen steeds terugkomen?

Sluit onderwerpen af met een duidelijk besluit, concrete afspraken en een verantwoordelijke. Kom alleen terug op het onderwerp wanneer evaluatie of een vervolgbesluit nodig is. Wanneer dezelfde discussie iedere vergadering opnieuw begint, is de vorige bespreking waarschijnlijk onvoldoende afgerond.

Wanneer moet je de overlegstructuur aanpassen?

Wanneer dezelfde onderwerpen op verschillende plaatsen worden besproken, medewerkers structureel bij irrelevante vergaderingen zitten, informatie niet op de juiste plaats terechtkomt of onduidelijk is welk overleg waarvoor bedoeld is, ligt het probleem waarschijnlijk niet bij één vergadering maar bij de overlegstructuur.