home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / grensoverschrijdend gedrag / integriteitskwesties teams

Integriteitskwesties binnen teams

Ook bij het thema grensoverschrijdend gedrag spelen integriteit en integriteitskwesties een belangrijke rol. Ik kom ze zo af en toe tegen tijdens teamtrajecten. Soms in een heftigheid waar menigeen van zal opkijken. Opeens komt er een verhaal op tafel over collega’s of teamleden waaruit blijkt dat er wordt gesjoemeld, gefraudeerd, vertrouwelijke informatie aan derden wordt verstrekt of feiten bewust onjuist worden weergegeven. De vraag is dan: hoe ga je daarmee om?

Want een integriteitskwestie raakt zelden alleen degene die iets doet wat niet door de beugel kan. Het raakt ook de collega die ervan weet, de leidinggevende die een melding krijgt en soms een compleet team. Spreek je iemand aan? Meld je het? Kijk je de andere kant op? En wat gebeurt er wanneer loyaliteit aan een collega botst met jouw verantwoordelijkheid tegenover de organisatie?

Wat houdt integer handelen precies in?

Wie integer is, is eerlijk en betrouwbaar. Je vertelt niet het ene verhaal aan de ene persoon en een ander verhaal aan iemand anders omdat dat toevallig beter uitkomt. Je gaat zorgvuldig om met informatie, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en je bent aanspreekbaar op jouw eigen gedrag.

• Je hebt een eerlijk verhaal dat strookt met de realiteit.
• Je geeft feiten juist weer.
• Je vertelt geen halve leugen en ook geen halve waarheid.
• Je houdt geen informatie achter die ertoe doet.
• Je verstrekt betrokkenen dezelfde relevante informatie.
• Je zegt wat je doet en je doet wat je zegt.
• Je bent niet te chanteren of gevoelig voor frauduleuze handelingen.
• Je bent niet te beslijmen of gevoelig voor steekpenningen.
• Je gaat vertrouwelijk om met informatie die jou is toevertrouwd.
• Je bent niet ontvankelijk voor machtsvertoon of manipulatie.
• Emotionele chantage is jou vreemd.
• Je bent aanspreekbaar op de verantwoordelijkheden die je draagt.
• Je bent zorgvuldig en kunt reflecteren op jouw eigen gedrag.

Integriteit kun je niet inkopen

Integriteit binnen teams en organisaties is een kostbaar bezit. Daar kun je als leiding op bouwen. Maar integriteit is niet een verschijnsel dat je als organisatie voor een bepaalde aankoopsom kunt aanschaffen en vervolgens op de balans kunt activeren als bezit. Integriteit is een voortdurend proces van transparantie, inzage, duidelijke afspraken en aanspreekbaarheid.

Je bent dus niet klaar wanneer je hebt vastgelegd wat integer gedrag is. Gedragsregels kunnen richting geven en duidelijkheid scheppen, maar vervolgens moet je het er met elkaar over hebben. Wat doen we wanneer belangen botsen? Waar liggen onze grenzen? Hoe gaan we met vertrouwelijke informatie om? En spreken we elkaar ook aan wanneer het spannend wordt?

Vertrouwen is geen naïviteit

Soms hoor ik de opmerking dat je elkaar wel moet kunnen vertrouwen. Of nog scherper: ‘Ik vertrouw het tot het tegendeel blijkt.’ Daar ontbreekt nog één schakel in: je bent te laat wanneer het tegendeel blijkt. Dat je elkaar moet kunnen vertrouwen is een nobel streven. Blind aannemen dat alles wel goed zal gaan, noem ik echter geen vertrouwen maar naïviteit.

Vertrouwen heeft niets te maken met denken dat, aannemen dat en ervan uitgaan dat. Vertrouwen heeft ook te maken met afspraken, transparantie en aanspreekbaarheid. In een gezonde organisatie mag iemand vragen stellen zonder onmiddellijk voor wantrouwig te worden versleten.

Integriteit vraagt communicatie

Integriteit is ook communicatie op overtuigingsniveau. Het heeft alles te maken met normen en waarden die binnen organisaties besproken moeten blijven worden. Grenzen worden gezocht, gevonden en soms opnieuw bijgesteld. Integriteit vraagt daarom voortdurende bewustwording en geen jaarlijkse bijeenkomst waarop iedereen weer even hoort wat de kernwaarden zijn.

Integriteit en seksuele veiligheid

Integriteit gaat niet alleen over geld, fraude of vertrouwelijke informatie. Ook de manier waarop mensen omgaan met seksuele grenzen, intimiteit, machtsverschillen en afhankelijkheidsrelaties heeft met integriteit te maken. Een leidinggevende, docent, hulpverlener of andere professional kan vanuit zijn functie een positie hebben waardoor extra zorgvuldigheid nodig is.

Niet iedere ongemakkelijke situatie is meteen een zware integriteitsschending. Maar wanneer grenzen worden genegeerd, een machtspositie wordt gebruikt of seksueel gedrag ongewenst is, kom je op een ander terrein terecht. Lees daarover verder in mijn artikel over seksueel grensoverschrijdend gedrag.

Integriteitsschending of integriteitsconflict?

In onze praktijk kom ik nogal eens situaties tegen die wijzen op een integriteitsschending of een integriteitsconflict. Dat zijn wat mij betreft niet precies dezelfde dingen. De integriteitsschending is het gedrag dat niet klopt. Het integriteitsconflict ontstaat vaak bij de collega die ervan weet. Medewerkers weten veel, zien veel en horen veel. Vaak veel meer dan leidinggevenden of directieleden denken.

En dan begint de worsteling. Wat moet je doen met wat je weet? Waar ligt jouw verantwoordelijkheid? En hoe voorkom je dat loyaliteit aan een collega uiteindelijk betekent dat je gedrag afdekt waar je zelf helemaal niet achter staat?

Henk en de directiesecretaresse

Henk wist het al zeker een jaar. Zijn collega, de secretaresse van de organisatie, stuurde notulen van directievergaderingen door aan een andere collega met wie de organisatie in een arbeidsconflict was beland. Daardoor was de medewerker die het conflict betrof telkens goed op de hoogte van de standpunten en de strategie van de directie. Eerst dacht Henk: dit is niet mijn probleem, ze moet het zelf weten. En dus zei Henk niets en maakte hij hier geen melding van bij de directie. Hij wilde de relatie met de secretaresse immers niet op het spel zetten.

Het duurde nog een tijdje voort en tijdens de rechtszitting werd de directie geconfronteerd met fragmenten uit notulen van vergaderingen waarvan men zeker wist dat deze informatie niet aan de tegenpartij verstrekt was. De directie zette hoog in en binnen de organisatie volgde een onderzoek. Centraal stond de vraag: wie heeft deze informatie verstrekt? Uiteindelijk kwam het hoge woord eruit bij Henk.

Wie dacht je dat op dat moment een probleem had? Zeker, de directiesecretaresse. Dat moge duidelijk zijn. Maar ook Henk zelf had een groot probleem. Hij wist van deze praktijken af maar had hier uit loyaliteit naar zijn collega niets mee gedaan. Daar zie je precies waar een integriteitsconflict ontstaat.

Nog een paar voorbeelden uit de praktijk

Ik heb in de praktijk allerlei varianten gezien. Soms is het gedrag zelf overduidelijk fout en zit het dilemma vooral bij de collega’s die ervan weten. Soms begint het met een vermoeden en moet eerst worden uitgezocht wat er werkelijk aan de hand is.

• Een medewerker van een productiebedrijf had voor circa 25.000 euro aan gereedschappen gestolen. Dat is geen integriteitskwestie maar gewoon een strafbaar feit. Het integriteitsconflict zat bij zijn collega’s. Zij wisten ervan of hadden een aan zekerheid grenzend vermoeden en vroegen zich af wat ze hiermee moesten.
• Een collega had zichzelf alle rechten binnen het automatiseringssysteem toegeëigend en las daardoor alle memo’s, notities en aantekeningen van de directie. Collega’s wisten het maar zeiden niets.
• Medewerkers stuurden anoniem een klacht over hun eigen werkgever naar een winkeliersvereniging met alle gevolgen van dien.
• Er werd gefraudeerd met uren, reiskosten en bezoeken terwijl de medewerker ondertussen op het strand lag. Andere collega’s waren daar nadrukkelijk van op de hoogte.
• Er werd gesjoemeld met selectieprocedures door vacatures open te stellen terwijl de selectie feitelijk al was gemaakt.
• Een medewerker bleek ontvankelijk voor steekpenningen.

Waarom is melden van een integriteitskwestie zo moeilijk?

Veel collega’s vinden het moeilijk om dit soort praktijken bij de leiding te melden. En eigenlijk zit er soms nog een stap voor. Namelijk de collega aanspreken op het gedrag dat je constateert. Zoals bij Henk en de secretaresse. Hij had kunnen zeggen: ‘Hoor eens, ik weet dat je dat doet. Je brengt mij in een spagaat. Dit klopt voor geen meter en als je er niets aan verandert dan voel ik me verplicht om het te melden.’

Ook dat is lastig, weet ik. Enerzijds ben je loyaal aan de collega om wie het gaat. Anderzijds kom je in een loyaliteitsconflict met de organisatie. En ergens zit ook nog jouw eigen geweten. Een natuurlijke reactie in zo’n tweespalt is de andere kant opkijken en net doen alsof je niets gezien hebt.

Loyaliteit kan doorslaan

Loyaal zijn aan collega’s is op zichzelf een prima eigenschap. Maar loyaliteit krijgt een vreemde betekenis wanneer jij gedrag moet verzwijgen waarvan je weet dat het niet klopt. Dan bescherm je niet alleen jouw collega maar mogelijk ook zijn of haar handelen. Dat kan jou steeds verder in de problemen brengen.

Je wilt jouw collega niet afvallen. Je wilt het organisatiebelang dienen. Je wilt jouw eigen geweten zuiver houden. En misschien ben je ook nog bang voor wat er met jou gebeurt wanneer bekend wordt dat jij iets hebt gezegd. Het is dus wat gemakkelijk wanneer een organisatie achteraf roept: ‘Je had het gewoon moeten melden.’

Zorg dat je niet onderdeel wordt van het probleem

Wat ook meespeelt is dat niets doen op een gegeven moment betekent dat je zelf onderdeel wordt van de situatie. In mijn oorspronkelijke artikel gebruikte ik daarvoor het woord medeplichtig. Ik bedoel dat niet als juridische kwalificatie. Maar wanneer je precies weet wat er gebeurt, je weet dat het ernstig is en je helpt het bewust af te dekken, heb je zelf ook iets uit te leggen.

Dat betekent niet dat je bij ieder gerucht onmiddellijk naar de directie moet rennen. Integendeel. Je moet juist onderscheid maken tussen wat je zelf hebt gezien, wat je zeker weet, wat je vermoedt en wat iemand anders jou heeft verteld. Een vermoeden is iets anders dan een feit.

Geruchten, vermoedens en onterechte beschuldigingen

Juist bij integriteitskwesties moet je oppassen dat een vermoeden niet ineens als vaststaand feit door de organisatie gaat. Iemand kan grote schade oplopen wanneer verhalen uit de wandelgangen een eigen leven gaan leiden. Daarom moet een melding serieus worden genomen maar ook zorgvuldig worden onderzocht.

Dat raakt rechtstreeks aan mijn artikel over onterecht beschuldigd worden van grensoverschrijdend gedrag. Degene die een melding doet moet veilig zijn verhaal kunnen vertellen, maar degene over wie gemeld wordt heeft eveneens recht op een zorgvuldige behandeling. Integriteit geldt namelijk niet alleen voor degene die onderzocht wordt. Het geldt ook voor de manier waarop een organisatie onderzoek doet.

Waar moet je met jouw verhaal naartoe?

In veel organisaties is voor medewerkers onvoldoende duidelijk waar ze met een integriteitskwestie terechtkunnen. Er staat misschien ergens een vertrouwenspersoon genoemd, maar dat betekent niet automatisch dat de drempel laag is. Zeker wanneer de vertrouwenspersoon intern werkt of dicht tegen HR en het management aan zit, kunnen medewerkers zich afvragen hoe vrij ze werkelijk kunnen spreken.

Een vertrouwenspersoon kan belangrijk zijn om eerst in vertrouwen te onderzoeken wat je hebt gezien en welke route mogelijk is. Daarnaast kan een organisatie een aparte meldregeling, integriteitsfunctionaris of andere procedure hebben. Bij ernstige misstanden kan ook een formele klokkenluidersroute aan de orde zijn. Belangrijk is vooral dat voor medewerkers duidelijk is waar zij terechtkunnen en wat er vervolgens met hun informatie gebeurt.

Wat als macht een rol speelt?

De situatie wordt nog ingewikkelder wanneer degene over wie je iets wilt melden een leidinggevende, bestuurder of iemand met veel informele macht is. Dan kan angst ontstaan voor de gevolgen. Wat gebeurt er met jouw functie, beoordeling of positie wanneer jij iets zegt? En kan degene aan wie jij de melding doet werkelijk onafhankelijk handelen?

Daar raken integriteit en macht en manipulatie binnen organisaties elkaar. Een organisatie bewijst haar integriteit juist wanneer ook mensen met veel macht aanspreekbaar zijn en wanneer een medewerker niet wordt afgestraft omdat hij een ongemakkelijke kwestie bespreekbaar maakt.

Als leidinggevende een melding krijgt

Wanneer je als leidinggevende een melding krijgt van een integriteitskwestie is het van groot belang dat je zorgvuldig te werk gaat. De natuurlijke neiging om er meteen bovenop te springen en degene over wie gemeld wordt direct ter verantwoording te roepen, kan de medewerker die de melding doet in zeer grote problemen brengen. Bovendien loop je het risico dat je zelf al conclusies trekt terwijl je nog nauwelijks weet wat er precies is gebeurd.

Luister eerst. Vraag door. Maak onderscheid tussen feiten, vermoedens en interpretaties. Beloof niet van alles over vertrouwelijkheid wanneer je nog niet weet wat je kunt waarmaken. En bepaal daarna welke vervolgstap passend is. Bij een ernstige kwestie kan onafhankelijk onderzoek nodig zijn. Bij een kleiner vraagstuk kan het soms voldoende zijn dat mensen elkaar rechtstreeks aanspreken.

• Neem een concreet signaal serieus.
• Maak onderscheid tussen feiten, vermoedens en geruchten.
• Ga zorgvuldig om met de identiteit van degene die iets meldt.
• Trek niet al een conclusie voordat de feiten zijn onderzocht.
• Zorg voor hoor en wederhoor wanneer dat in de procedure aan de orde is.
• Schakel passende deskundigheid in wanneer de kwestie daar om vraagt.
• Laat machtspositie of persoonlijke voorkeur geen rol spelen in de beoordeling.

De gevolgen voor een team kunnen groot zijn

Integriteitskwesties kunnen een team behoorlijk ontwrichten. Mensen kiezen partij, vertrouwen elkaar niet meer en vragen zich af wie wat wist. Wanneer informatie uitlekt, kan vervolgens de zoektocht beginnen naar de persoon die heeft gesproken. Dan gaat het gesprek niet langer over de oorspronkelijke kwestie maar over loyaliteit, verraad en wantrouwen.

Dat is precies waarom een organisatie vooraf moet nadenken over integriteit en niet pas wanneer de bom barst. Een veilige cultuur betekent niet dat alles zomaar gemeld moet worden. Het betekent dat er duidelijke routes zijn, dat mensen elkaar mogen aanspreken en dat ernstige signalen zorgvuldig worden behandeld.

Integriteit blijkt wanneer het spannend wordt

Je kunt honderd pagina’s integriteitsbeleid schrijven en alsnog een niet-integere organisatie hebben. De echte test komt wanneer het ongemakkelijk wordt. Wat gebeurt er wanneer een gewaardeerde collega fraudeert? Wat gebeurt er wanneer een directeur een regel overtreedt? En wat gebeurt er wanneer iemand een melding doet die het management bijzonder slecht uitkomt?

Dan zie je wat de werkelijke normen binnen de organisatie zijn. Integriteit blijkt niet uit de poster aan de muur maar uit wat je accepteert, onderzoekt, begrenst en corrigeert. En vooral uit de vraag of mensen elkaar nog durven aanspreken wanneer er iets niet klopt.

Wat kun je als medewerker doen?

Heb jij het vermoeden dat er iets niet klopt? Maak dan eerst voor jezelf helder wat je werkelijk weet. Wat heb je zelf gezien? Wat heb je zelf gehoord? Wat kun je aantonen en wat is jouw interpretatie? Daarmee voorkom je dat een serieus signaal verandert in roddel of stemmingmakerij.

Bepaal daarna welke stap past bij de ernst van de situatie. Soms kun je een collega rechtstreeks aanspreken. Soms is dat vanwege fraude, veiligheid, bewijs of een machtsverschil juist niet verstandig en ligt een formele melding meer voor de hand. Maar eindeloos de andere kant opkijken in de hoop dat het vanzelf verdwijnt, is meestal geen oplossing.

Samengevat

Integriteitskwesties binnen teams gaan niet alleen over de persoon die mogelijk iets verkeerd doet. Ze gaan ook over de collega die ervan weet, de leiding die ermee moet omgaan en de organisatiecultuur waarbinnen mensen wel of niet durven spreken. Juist daarom kan één integriteitskwestie een compleet team in een loyaliteitsconflict brengen.

Integer handelen vraagt eerlijkheid, transparantie, aanspreekbaarheid en zorgvuldigheid. Niet alleen wanneer alles goed gaat maar juist wanneer belangen botsen, de feiten ongemakkelijk zijn en er veel op het spel staat. Integriteit bewijst zich wanneer het spannend wordt.

Veelgestelde vragen over integriteitskwesties

Integriteitskwesties roepen vaak vragen op over loyaliteit, verantwoordelijkheid en melden. Vooral wanneer het om een collega of leidinggevende gaat met wie je dagelijks samenwerkt, kan dat een lastige positie opleveren.

Wat is een integriteitskwestie op het werk?

Een integriteitskwestie ontstaat wanneer eerlijkheid, betrouwbaarheid, vertrouwelijkheid of zorgvuldig handelen ter discussie staat. Denk aan fraude, misbruik van informatie, belangenverstrengeling of een medewerker die weet dat er iets ernstigs gebeurt en twijfelt wat hij daarmee moet doen.

Moet je een collega altijd eerst zelf aanspreken?

Nee. Soms is rechtstreeks aanspreken verstandig, maar niet altijd. Bij ernstige fraude, veiligheidsrisico’s, grote machtsverschillen of situaties waarin bewijs kan verdwijnen, kan een andere meldroute beter passen.

Waar kun je een integriteitskwestie melden?

Dat hangt af van jouw organisatie en de aard van de kwestie. Er kan een leidinggevende, vertrouwenspersoon, integriteitsfunctionaris of formele meldprocedure zijn. Bij ernstige misstanden kan daarnaast een aparte klokkenluidersroute van toepassing zijn.

Wat moet een leidinggevende doen met een melding?

Luister zorgvuldig, maak onderscheid tussen feiten en vermoedens en trek niet te snel conclusies. Zorg ervoor dat de kwestie via een passende procedure wordt onderzocht en ga zorgvuldig om met zowel degene die meldt als degene over wie gemeld wordt.

Wat heeft seksuele veiligheid met integriteit te maken?

Ook seksuele grenzen, afhankelijkheidsrelaties en het verantwoord omgaan met een machtspositie zijn integriteitsvragen. Wanneer seksuele grenzen worden overschreden, raakt dat zowel sociale veiligheid als integriteit binnen de organisatie.