home / team organisatie / samenwerken / eilandjescultuur

Eilandcultuur in organisaties: van eilandjes naar WIJ-land

Eilandcultuur: een woord dat binnen organisaties nogal eens wordt gebruikt. We hebben een eilandcultuur, zegt men dan. Maar ja, waarover gaat het dan? Wat duid je daar nu mee aan als je dat soort taal bezigt?

Binnen het thema samenwerken en teamcommunicatie gaat het bij eilandcultuur vooral over de verbinding tussen teams en afdelingen. Werken we ieder voor onszelf of zien we ook de gezamenlijke belangen? In dit artikel ga ik in op het onderwerp: van eilandcultuur naar WIJ-landcultuur.

Hoe ontstaat een eilandcultuur tussen teams en afdelingen?

Eilandcultuur ontstaat meestal niet doordat iemand op een ochtend besluit: vanaf vandaag werken wij vooral langs elkaar heen. Het groeit. Afdelingen krijgen hun eigen doelstellingen, procedures, overleggen en verantwoordelijkheden. Dat is op zichzelf logisch. Maar wanneer steeds meer aandacht uitgaat naar het eigen stukje en steeds minder naar het geheel, ontstaan eilandjes.

Ook gebrekkige interne communicatie kan daaraan bijdragen. Informatie blijft binnen afdelingen hangen, besluiten bereiken andere teams te laat en niemand voelt zich verantwoordelijk voor wat er tussen twee afdelingen in gebeurt. Dan krijg je al snel uitspraken als: 'Dat is niet van ons', 'Daar gaat die afdeling over' of 'Wij hebben ons deel toch gedaan?'

Daarnaast spelen groepsprocessen een rol. Mensen voelen zich gemakkelijk verbonden met de eigen groep. Dat kan positief zijn, totdat het eigen team tegenover een ander team komt te staan. Dan ontstaat een wij-zij-patroon waarin men de eigen afdeling steeds beter begrijpt en de andere steeds vreemder vindt. Bij groepsdynamiek zie je hoe zulke patronen tussen mensen en groepen kunnen ontstaan.

Wat is het WIJ-gevoel als tegenhanger van eilandcultuur?

Over het WIJ-gevoel wordt nog weleens sceptisch gedaan alsof het een soort vaag, zweverig Zwitserleven-gevoel is. Maar als ik spreek over een 'WIJ-landcultuur', dan doel ik op gezamenlijkheid. Wij gaan en staan voor dezelfde zaak en belangen. Natuurlijk heeft iedere afdeling eigen verantwoordelijkheden en een eigen vakgebied, maar uiteindelijk werken we binnen dezelfde organisatie.

Wij hebben dan het gevoel:

• Dat we werken aan een gezamenlijke zaak.
• Dat we staan voor dezelfde belangen.
• Dat we collega's zijn en samenwerken.
• Dat onze inzichten worden gewaardeerd en op prijs gesteld.
• Dat we door onze inspanningen werken aan onze gezamenlijke boterham.

Dat betekent niet dat iedereen voortdurend hetzelfde moet vinden. WIJ-gevoel ontstaat juist wanneer verschillen mogen bestaan zonder dat het gezamenlijke belang uit beeld verdwijnt.

Eenheid in samenwerking betekent niet dat iedereen hetzelfde moet zijn

In de WIJ-landcultuur gaat het om eenheid en niet om verdeeldheid. Maar weet je hoe je ook het WIJ-gevoel bevordert? Door diversiteit te omarmen. Jouw teamleden zijn niet onder het kopieerapparaat vandaan gekropen en daarom zijn ze niet allemaal hetzelfde.

Dus je creëert eenheid wanneer je dat samen aanvaardt. Klaas denkt niet helemaal zoals Harm en Angelique is iemand die nog heel anders naar de zaak kijkt. Mag dat? Verschillen hoeven samenwerking niet in de weg te staan. Sterker nog: diversiteit binnen teams kan juist waardevol zijn wanneer mensen elkaars perspectief werkelijk gebruiken.

Dan kom je in de grondtoon:

• Leren we van elkaar of zijn we elkaar te wijs af?
• Vullen we elkaar aan of vallen we elkaar af?
• Willen we elkaar in 't gareel krijgen of gunnen we elkaar een eigen weg?

Wanneer is specialisatie nog geen eilandcultuur?

Niet iedere afdelingsgrens is een probleem. Een financiële afdeling heeft andere deskundigheid en verantwoordelijkheden dan verkoop, HR of techniek. Dat is specialisatie en daar is niets mis mee. Je hoeft ook niet overal verstand van te hebben en iedere afdeling hoeft zich niet met alles te bemoeien.

Het wordt eilandcultuur wanneer specialisatie verandert in afzondering. Wanneer de eigen afdeling alleen nog kijkt naar de eigen doelen, informatie onvoldoende deelt, gevolgen voor andere afdelingen niet meeweegt of problemen simpelweg over de schutting gooit. De vraag is dus niet of er verschillende vakgebieden en verantwoordelijkheden mogen zijn. De vraag is of die onderdelen nog samenwerken aan het geheel.

Welke gevolgen heeft eilandcultuur voor de organisatie?

Een eilandcultuur kan behoorlijk wat gedoe veroorzaken. Teams optimaliseren bijvoorbeeld hun eigen werkproces terwijl een andere afdeling daardoor juist extra werk krijgt. Informatie wordt niet gedeeld, klanten moeten hetzelfde verhaal meerdere keren vertellen of werkzaamheden worden dubbel uitgevoerd.

Gevolgen kunnen onder andere zijn:

• Fouten doordat relevante informatie niet wordt uitgewisseld.
• Vertraging bij de levering van diensten of producten.
• Dubbel werk omdat afdelingen onvoldoende van elkaar weten wat ze doen.
• Irritatie en frustratie tussen collega's en teams.
• Problemen die van de ene afdeling naar de andere worden doorgeschoven.
• Besluiten waarbij onvoldoende rekening wordt gehouden met gevolgen voor andere teams.
• Een sterker wij-zij-denken tussen afdelingen.
• Minder aandacht voor gezamenlijke organisatiedoelstellingen.

Miscommunicatie tussen afdelingen kost dus niet alleen tijd. Het kan ook de onderlinge relatie aantasten. Wanneer dezelfde irritaties lang genoeg blijven bestaan, gaat het verhaal uiteindelijk niet meer alleen over een verkeerd proces maar over 'die mensen van die andere afdeling'.

Hoe doorbreek je eilandcultuur en verbeter je de samenwerking?

Een traject gericht op het bevorderen van de onderlinge samenwerking moet meer doen dan alleen mensen vertellen dat ze voortaan beter moeten samenwerken. Je zult het gezamenlijke belang zichtbaar moeten maken en praktisch organiseren hoe teams elkaar informeren, betrekken en aanspreken.

Doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn:

• Het collectieve gevoel binnen de organisatie versterken.
• Collegialiteit bevorderen.
• Coöperatief zijn naar elkaar.
• Een behulpzame houding bevorderen, gericht op elkaar helpen en elkaar iets gunnen.
• Elkaar beter informeren en op de hoogte houden.
• Elkaar stimuleren om het nog beter te doen.
• Het gezamenlijke belang voorop leren stellen.
• Je kwetsbaar leren opstellen.
• Van anderen leren en naar elkaar luisteren.
• Samen oplossingen bedenken.
• Overlegvormen tussen verschillende afdelingen opzetten.
• Gebruik leren maken van beschikbare expertise.
• Kennis delen.
• Kwaliteiten van medewerkers herkennen en beter benutten.
• Niet alleen bezig zijn binnen het eigen vakgebied, maar ook doorverwijzen naar collega's.
• Met elkaar praten in plaats van over elkaar.
• De onderlinge betrokkenheid vergroten.

Daar horen ook duidelijke afspraken bij. Wie informeert wie? Wanneer betrek je een andere afdeling? Wie is verantwoordelijk wanneer een proces meerdere teams raakt? De werkwijze van afspreken, uitspreken, bespreken en aanspreken helpt om samenwerking niet alleen afhankelijk te maken van goede bedoelingen.

Een organisatie die bestaat uit diverse eilandjes heeft weinig samenhang en zal meer moeite hebben om gezamenlijke organisatiedoelen te behalen. Gezamenlijke doelstellingen en samenwerking verbinden de eilandjes met elkaar. Dan wordt over de schutting kijken belangrijker dan alles maar over de schutting gooien.

Veelgestelde vragen over eilandcultuur binnen organisaties

Eilandcultuur ontstaat vaak geleidelijk en kan hardnekkig worden wanneer teams jarenlang vanuit hun eigen doelen en gewoonten werken. De volgende vragen gaan daarom vooral over herkennen, doorbreken en voorkomen dat de eilandjes na verloop van tijd opnieuw ontstaan.

Hoe merk je dat afdelingen in eilandjes zijn gaan werken?

Je hoort uitspraken als 'dat is niet van ons' of 'daar gaat die afdeling over'. Informatie wordt laat gedeeld, teams lossen problemen vooral binnen het eigen domein op en er ontstaat irritatie over wat andere afdelingen wel of niet doen. Ook kan hetzelfde probleem steeds opnieuw tussen afdelingen heen en weer worden geschoven zonder dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel.

Kan concurrentie tussen afdelingen een eilandcultuur versterken?

Ja. Zeker wanneer afdelingen worden afgerekend op doelen die onderling botsen. Dan kan het rationeel lijken om vooral het eigen resultaat te beschermen, ook wanneer de organisatie als geheel daar weinig mee opschiet. Kijk daarom niet alleen naar gedrag tussen teams, maar ook naar de manier waarop doelen, verantwoordelijkheden en beloningen zijn ingericht.

Wat doe je als één afdeling samenwerking wel wil en de andere niet?

Begin met concreet maken waar de samenwerking vastloopt. 'Zij willen niet samenwerken' is te algemeen. Welke informatie ontbreekt? Welke afspraken worden niet nagekomen? Waar botsen belangen? Soms blijkt de andere afdeling namelijk een heel ander beeld van hetzelfde probleem te hebben. Leg het gezamenlijke vraagstuk op tafel en maak duidelijk wat beide afdelingen van elkaar nodig hebben.

Welke rol heeft de leiding bij het doorbreken van eilandcultuur?

De leiding moet voorkomen dat zij eilanddenken zelf versterkt. Wanneer iedere manager uitsluitend zijn eigen afdeling verdedigt of alleen op het eigen afdelingsresultaat stuurt, wordt samenwerking over grenzen heen lastig. Leidinggevenden moeten gezamenlijke doelen zichtbaar maken, verantwoordelijkheden tussen afdelingen verduidelijken en optreden wanneer problemen structureel over de schutting worden gegooid.

Hoe voorkom je dat eilandcultuur na verloop van tijd terugkomt?

Door samenwerking niet als een eenmalig project te behandelen. Zorg dat afdelingen elkaar structureel ontmoeten waar hun werk elkaar raakt, evalueer gezamenlijke processen en bespreek irritaties voordat ze verhalen worden over 'die andere afdeling'. Blijf ook kijken of afzonderlijke doelstellingen nog bijdragen aan het gezamenlijke resultaat. Eilandjes ontstaan gemakkelijk opnieuw wanneer iedereen na een samenwerkingstraject gewoon teruggaat naar het eigen koninkrijkje.